营销的定义是什么什么是好营銷？CEO层面的营销战略是怎样的

本人是科班出身，在营销战略咨询耕耘了很多年基本都是和CEO打交道，所以对营销有很多不同类型的看法今天我想和大家做一下交流。

目前市场上对于营销的理解大多都是错的，大多不是CEO甚至是管理者层面的营销

德鲁克说，企业只有两個核心职能创新与营销。可是市场上的营销（文案策划传播销售）是德鲁克说的那个层面的营销么？

营销之父菲利普·科特勒对我说，当提及营销时，可将企业大致分成四种，四种完全不一样的格局：

第一种1P型（营销4P中的一个P），我们现在看到很多公司的营销部在做廣告投放、公关甚至还有大量总监级别的管理者还在研究文案，这是典型的1P

第二种，4P型（营销4P融合）把营销战中产品、定价、渠道、促销传播有效结合，规划

典型如早年的惠普，市场总监每年的第一要事就是去研究市场痛点指导产品创新与改进、价格策略、渠道管理等。

第三种称之为STP（市场细分、目标市场选择、定位）+4P型CEO，注意这里面营销开始上升到战略功能了，我叫其“市场驱动型战略”

第四种，叫做ME型CEOME什么意思，ME=Marketing everywhere营销思维无所不在，把营销当作核心战略当作客户价值与公司内部运营合一的核心，贯穿企业经营的所有环节！

开场我先谈营销的层次你是哪个层次很重要，格局不一样打法完全不一样！

另外，今天我想谈一下我对营销的一些本质性悝解我一直认为，只有触及本质才是CEO和高管应该具有的思维。

我四月份将在中信出版一本营销和战略融合的新书《增长五线》我本科授业恩师汪涛教授写推荐语时给我写了一句话——

营销不只是消费者行为，更是市场驱动型的战略

我觉得这话一针见血，他讲到的是CEO層面的营销

目前市场上讲营销，大多数路径是一个典型的消费者行为路径——去研究市场中的消费者怎么来购买怎么来决策。

通过行為学去预测什么样的信息刺激或者用什么样的传播话术能帮消费者作出购买选择，这是第一个路径叫消费者行为路径。

第二个路径就昰我以前给很多公司做咨询所导入的另外一条路径，叫做——营销战略的路径或者叫市场战略的路径，这个层面才是CEO需要的市场营銷思维。

目前的战略碰到了很多问题。大家学战略课包含有愿景、使命、价值观，行业选择、公司架构的调整、管控

但是一个公司彡年五年才做一次战略规划，现在市场变化太动态了造成那个规划变成了“鬼话”，“坏战略”满街遍是而营销是直接和动态的市场咑交道的。

我的一个判断是市场营销战略将会比公司战略规划更重要。

因为它直接涉及到如何帮助客户创造价值如何面对竞争。然而鈳惜的是目前绝大多数公司把营销放在一个战术的位置，当然反过来讲这也是你未来战略真正脱颖而出的机会。

营销学之父菲利普科特勒说营销首先是一种应用经济学，然后赋予管理的灵魂他写出了巨著《营销管理》影响了企业界至今半个世纪，把经济学和管理学融合

经济学和管理学背后的功底有什么不一样？

经济学是以市场理性为核心构建的管理学是以人性为核心架构的。

从根本上来讲这兩个要素是完全不一样的。但是营销把这两块做了一个统一

因为现代营销学之父菲利普科特勒以前是研究经济学的，写完博士论文后怹突然发现经济学中所有的假设，比如完全市场竞争环境在真实世界当中是不可能发生的。

所以菲利普科特勒开始研究市场当中到底哪些要素会影响到所谓的供给需求、影响到企业的业绩从而开始在这个基础上完成了整个营销管理的架构。

但是我必须得说以这个架构為档次，去看市场当中很多公司的市场行为发现严重脱节。

大部分CEO谈到营销以为就是广告，是新媒体是销售，是品牌而没有看成公司管理市场的一种战略行为，没有回到科特勒层面的营销

我把这个病症叫做“CEO市场驱动型战略的缺失”，也是营销战略的缺失于是峩想刷新CEO层面的营销。

以前定义一个学科经常是把一门学科拆成一个流程。比如说什么叫营销我对以前各种定义进行一个归纳，不外乎：

“营销是从外部环境去分析你企业发展的机会然后找到你企业资源和机会匹配的点，去分割出一个市场定位出这个市场，通过4P（產品、定价、渠道、销售促进）去完成一个营销组合之后进行管理。”

这个东西是大部分教科书所教的东西有道理。但是它交给你的昰“流程”不触及本质。

换句话讲这样看营销，学营销做营销决策，就好比是赵本山那个经典小品里面说如何把大象放进冰箱里面：第一步必须要打开第二步，大象放进去第三步，冰箱门关上

他适合初学者，但是CEO根本不这样思考问题

因为流程性的定义回答不叻一个问题：什么叫做“好的营销”？什么叫做“坏的营销”

你会发现社会科学告诉你很多概念，但都只是工具它不告诉你如何区分堺限，评估行为什么样的情况下有什么样的管理方式。

所以我觉得一个很重要的要素就是区分好营销和坏营销是什么？

所以我想刷新CEO層面的营销先谈基本功底，再谈我以常年担任CEO市场战略顾问的视角来定义高管层面的营销是什么。

我认为战略层面营销最核心的四張底牌是——增长、需求、竞争、关系。

上周见菲利普科特勒谈到营销，他给我讲的第一句话就是——“市场变化得比市场营销更快”

今天营销界谈的是什么？是品牌、是流量、是买数字广告难怪可口可乐痛下决心一口气取消了28年之久的首席营销官（CMO）岗位！

99%公司所媔临的营销问题，是营销和增长的脱节

营销部门越来越被看作“费用中心”，而不是“投资中心”更远远谈不上是“增长中心”。

我囿一次去一家现象级的公司他们告诉我品牌部门将并入运营部，为什么这家公司的品牌塑造在行业内做到数一数二，问题出在哪儿

僦是因为营销不和增长结合，所以品牌策略做得再好也没有致命性意义CMO（市场总监）说不清楚现在做的与其他领先品牌的联合营销，到底对增长产生了什么推进

营销之父菲利普科特勒有一个得意门生，叫做Kumar这个人既在伦敦商学院做营销学教授，又在印度最大的集团塔塔做行政总裁这个“双子座”的角色让他看到了问题。

他说：“大量的营销学教授则将注意力集中于狭窄的战术方面，比如如何定价、如何促销、如何传播但 CEO们目前面临的问题是，如何以市场竞争为中心来获得战略性的增长”

增长，要有增长杠杆为什么很多公司婲了五个亿砸广告不行？模仿瑞幸咖啡做流量池不行请代言人不行？因为驱动你公司的增长杠杆不是这些！

以B2B企业为例典型是客户关系深度耕耘和客户钱包份额锁定，才是他们的增长杠杆！同样的西贝定位有一定效果，但是最重要的是客户推荐度NPS管理。

这即是齐白石所讲的学我者生，仿我者死

增长还需要一张蓝图，我叫其“增长地图”全景式的呈现企业增长的机会点在哪，这些增长点就好比伱在打仗的时候有一副牌，而如果对手只有一张他们根本打不过你。

增长是营销的第一性法则。

谈营销必谈需求，不谈需求的营銷都是伪营销

核心在于有客户需求，这就是很多品牌号称构建出来了新品类但是市场没有反应，为什么因为品类定位必须建立在需求上，需求是营销的起点

两个月前，我参加一家跨国公司的市场会议这家公司中国区的市场总经理就讲，他们公司的本质就是做一個需求管理的公司。

比如说洗发水市场去做调研时发现有个独特需求——孕妇需求。

以前没有关注到现在做出一款产品，上市一个月賣两个亿这是典型的需求性的管理。

中国这么多做插头接线板的公司很多人说还有没有市场机会？关键在于看需求

有人做着调研，突然发现有很多孩子1到5岁的家庭最怕孩子去碰到电线、插头按钮。所以就有公司做出一款这样的接线板卖断了货，这叫需求管理

需求等于欲望加上购买力。

什么样的广告是好的广告

什么样的品牌是有溢价的品牌？其中一点就在于你能够去调动人的欲望。

欲望当中囿很多东西所以张小龙说了一句话：

互联网的产品要解决三个问题叫贪嗔痴。翻译过来就是需求当中欲望的刺激

十几年前我在巴黎去買奢侈品，那个时候LV限购每个人只能固定买多少个，还要看你的护照为什么？

在管理欲望中有个很重要的概念叫做稀缺很多东西贵，不是说它有绝对的价值空气跟水给我们最多的价值，但是我们未必要向它付费

为什么稀缺的东西有价值呢？

如果说你一不小心有两張珍贵邮票让它翻一倍，或者翻五倍价格的方式是什么

撕一张而且开新闻发布会。

因为它满足人性当中欲望当中的稀缺

一个好的营銷管理者，会去研究需求更重要的，是懂得领会欲望以这个为标准，多少市场行为偏离了这个靶心

你会发现营销中的很多理念，包括细分、价值点和客户体验其实都是围绕需求展开。

细分的本质就是把需求进行切割，以前很多人谈细分但是从来没人去谈，什么叫好的细分什么叫坏的细分。

这背后的金线就是“通过细分你能把需求中的欲望激发到足够的市场规模，并形成对你业务的偏好”！

洏“价值点”是你的整个营销如何构建出的产品、交付、传播的核心。客户体验抓住让你把需求交付得更好。这是一套组合性的武器

经济学、管理学中都在反复讲竞争，营销更讲竞争

什么叫竞争？先说一个流传甚广的误区就是“以客户为中心”，这个话只对了一半

亚马逊的CEO贝索斯有句名言——“不要关注竞争者，他们又不给你钱”这真是一个天大的玩笑，为什么

因为你可能不知道亚马逊有個神秘的独特机构，叫做竞争情报局专门帮贝索斯封锁竞争对手。

我们先说一个“以客户为中心”的反例

本来我的手机号码是中国移動的，结果十年前iPhone上市之后联通搞促销，看我是个大客户说：你给我签个合约，然后你就把苹果的手机拿过去用

十年前，我一个月話费应该算高端客户

结果我在上海周边有个别墅，以前每个周末过去都没信号我一口气投诉了十年，投诉到我绝望

它以客户为中心嗎？没有但是很多人反驳我这个案例，说那是因为人家垄断

联通垄断吗？起码还有铁通还有中国移动在跟他竞争。经济学叫做寡头競争市场

但是他锁定我的核心原因是什么呢？竞争壁垒

这就是营销学中要研究的很重要的要素：客户满意固然重要，但是更重要的昰我如何去设置壁垒。

有个软件叫Prizi制作效果比PPT好很多，各种动画三维立体都可以放进去

我大概在8年前第一次看到这个东西，一个英国囚到我北京的办公室进行交流我说搞这个东西去跟客户讲东西，太酷了太帅了。

我要求我们办公室的人都去学一下这个我认为这个軟件会火，结果默默无闻只在小众圈子里面用。

这是壁垒中一个很重要的要素——转换成本而转换成本中一个很重要的要素叫学习曲線。

也就是说从PPT到性能是更好的软件按理来说是客户导向的，给你更多的功能更多的选择，但学习曲线会过高

我们谈营销学，只谈愙户导向其实是个错误，属于理论功底不牢

所谓市场导向等于客户导向加上竞争导向。

王老师读本科的时候发现和女孩子约会最好哋方就是麦当劳、肯德基。麦当劳和肯德基当时还是奢华的象征

我那个时候就注意到一件事，在中国有麦当劳的地方就有肯德基有肯德基的地方就麦当劳。

你有没有想过这个事情的原因是什么呢

我本来以为这两家公司就是这样的，后来我去了很多地方发现在世界范圍中很多地方都不一样。比如说在巴黎大部分只有肯德基，看不到麦当劳在美国某些州就只有麦当劳，没有肯德基

为什么在中国会昰这样？

如果说以客户为导向我认识星巴克大中华区的一个总经理，他告诉我怎么去选址——算一套公式

在一个网点中去测人流，到底多少人流人流到底是个什么样的分布？在哪个办公楼里面大致有多少人会进你的网点。

算完这个时间可能要三个月，再去找网点又三个月，客户导向是有成本的成本当中叫做时间成本或者叫竞争成本。

为什么KFC和麦当劳在中国是这样的这样一个态势

因为92年开放嘚时候，麦当劳肯德基突然发现中国市场太大了

麦当劳从小孩子开始培养起，用麦当劳叔叔进行本土化

就跟下棋就两个人下棋一样的。我KFC下一步棋麦当劳认为在洋快餐市场当中最大的竞争者是KFC，所以我有两种方式：

第一我以客户为导向，就在这选址只选一个点。彡个月可能市场就丢掉了。按照博弈论我最佳策略就演化出这种跟随性的方式

我不求完全对，但是我在市场爆发的过程当中不求错這叫做竞争导向。

好的营销是以市场为导向的战略以市场为导向的战略不是叫做以客户为中心，不是叫做客户导向市场导向等于客户導向加竞争导向。

市场导向= 客户导向+ 竞争导向

而竞争市场的界定取决竞争对手的界定：

第一直接抢你的产品和服务。

第二客户心智当Φ竞争对手。

第三需求满足型。我消费咖啡的目的可能就是为了解渴或者说我只是为了休闲时光，有可能啤酒是我竞争对手

第四，錢包份额抢你的钱或者抢你的时间。

所以我们看到瑞幸增长很快这其中有一个核心，那就是老去把自己往星巴克上对标以星巴克来莋锚定，拿这个讲估值故事

市场定义的不一样，就像Uber一样怎么去定义Uber？不同的定义方式就是通过竞争对手。

你说它是个出租车公司你说它是个快递服务公司？是个运营的服务公司又或者是大数据公司？如果是大数据公司的话它跟谷歌是竞争。

所以竞争的第一個要素是市场如何来做界定。

竞争的核心是什么呢迈克波特提出五力模型——一个市场是由五种力量所决定的。

我们去看一个企业的商業行为无论是你的营销，还是你的战略它只告诉你怎么来构成，告诉你操作的步骤但是不解释什么是好的营销战略。

什么是一个好嘚营销战略

其中一条，是看这个战略指不指向帮这个公司去形成一种垄断行为。

为什么很多公司包括海底捞，包括西北莜面村整出┅个供应商联盟

核心在于化解供应商对你讨价还价能力，即我找一群人联合来谈判化解你对我的讨价还价的能力。

很多人去教营销說营销要搞品牌，搞传播搞广告，这叫做表象

比如说前几年买房子的时候，这个房子动不动就涨价结果一堆消费者在那排队，排到忝亮还得找人去买号还得找自己七八十岁的父亲母亲在那排队。

你说它是客户导向吗没有。为什么因为它有定价权。

如果说有些公司没有定价权又希望化解消费者对公司讨价还价的能力，其中一种方法就是做品牌

比如我在哈佛上课，拿了两杯水一杯是可口可乐，一杯是百事可乐然后我跟别人说，我喜欢喝可口可乐他说我的舌头只喝百事可乐，不喝可口可乐

我说我不信。在楼下买12瓶可乐倒過去他说这个是可口，这个是百事我说全错，全是百事他说Idon’tcare，我的舌头只喝百事的

这叫做偏执的行为。而偏执的行为定位的核惢在于它在影响消费者讨价还价的能力

公司如何针对消费者市场进行市场细分讨价还价，我用品牌来隔断形成我的垄断。

对于替代者、进入者这种公司来讲建立你的进入壁垒。我和一些公司说你们公司不要去花钱做品牌，为什么

进入这个市场之后，如果我们发现伍力模型当中你现在很挣钱，新竞争者和替代品进去之后没办法活了。

我帮一家公司做顾问那个公司告诉我说，十年前他们公司做農膜那个工厂天天像印钱，结果大家一看这个市场好纷纷进入这个市场，结果一年之后这家公司就倒闭了

我说你们的问题是没有在營销决策当中设置壁垒。

当你把这些问题本质的问题还原清楚之后你会发现营销很简单，商业行为很简单你可以想的东西非常多，除叻做品牌还可以做很多的东西

五力的核心在于帮助公司如何去构建一个垄断市场，而垄断市场的核心是这五力所构成的

反五力的核心僦是我如何去化解这五种力量，对我的企业的垄断定位、竞争地位的侵蚀如何竞争的最高境界是垄断。

所谓品牌都只是辅助建立这种市场结构一张牌而已。

我帮很多公司做品牌顾问第一件事告诉他们到底需要不要做品牌，把资源布局在哪个竞争点更有效果

好的竞争昰一定是互动的。

当年戴尔说要进入打印机市场这个消息出来之后，结果他当时最大竞争就是惠普惠普马上发布的消息说，我要全线攻击戴尔的线上的电脑市场

你会发现很多公司的行为是高度动态的。

一个好营销不是说我公司针如何针对消费者市场进行市场细分有什么样的反应，或者针对竞争对手什么样

反而是我能够考虑在三步或者五步棋之外，竞争对手会怎么反应我基于他的反应之后，我会怎么来反应

所以，竞争是动态性很重要

行业当中有老大，你是老二或者老三天天看他不爽，想怎么把他给弄下去可是他哪个地方嘟比你强，你该怎么办

以前有个油漆叫做立邦漆，天天在央视上打广告叫做处处放光彩。

在印度有一家公司活活地把这个公司干了丅去。它就发现立邦漆有7到11种原料一定是一些颜料卖的好，一些颜料卖的差

由于你又是个这样的公司，所以你的产品线是非常多的產品线非常多，就意味着有一部分是有库存压力的

所以我把你最核心的客户找出来，由于我不用扩展到那么多产品线我就可以聚焦在某个产品上，把你活活给干死

后来就找出了在印度最常用两种颜色，一种是蓝色二种是白色。在市场当中用需求去倒逼供给。

第一我找供应商去谈，先把价格压下来有成本优势。

第二我只卖这几种，销售终端是专业化的而且我没有那么多的成本。

结果干了半姩之后拿下了立邦30%的江山。

案例背后的原理是当你前面有个巨大的竞争对手的时候你要学会一招叫做柔道式竞争，借力打力

以前大镓去喝纯净水，最开始是乐百氏乐百氏说我是27层净化，结果就一帮竞争对手说我是28层、29层但没有任何意义。

结果农夫山泉就出来说伱的最大优势是什么？最大优势是你干净干净就意味着你除了把细菌给杀死，你把营养成分也给杀死了所以我就说“我只做水的搬运笁”。

这个战略一旦锁定之后它就搞了一个电视广告：放两杯水，放两植物一杯是农夫山泉，一杯是某某纯净水

监测7到15天，结果农夫山泉的这个植物长得非常的好另一个就死掉了。

然后他说：我们根本就不是纯净水我们是一个新品类叫做矿泉水。你们都不叫矿泉沝

一夜之间这个概念出来了，纯净水的人恨得牙痒没办法说话。这叫不对称竞争

不对称竞争的核心是什么？从竞争对手的最优的优勢地方瞬间把它转化成劣势。

所以竞争要学会构建不对称竞争优势。

好营销、坏营销还有一条要素是关系

关系在营销当中是这样界萣的——建立持续交易的基础。

好的营销好的战略行为要建立客户关系资产。