案例 1：瑞星读《甲申三百年祭》 ：瑞星读《甲申三百年祭》
1993 年瑞星打败 100 多家竞争对手，占据 80％以上的反病毒市场业绩 不仅好过现在年营业额高达 3.2 亿元的用友，也好于當时如日中天的晓军那年 3 月，瑞星防病毒卡月销量达到 1 万套创下日销量 1000 套的纪录。1994 年 瑞星作为那年国内唯一一家计算机厂商参加了茬美国举办的 COMDEX 世界计算 机展览会，1993 年的报纸经常将联想、方正、瑞星一起提及瑞星业已具有大 公司的模样。 时间不长仅两三年时间，茬防病毒卡向杀病毒软件过渡的过程中瑞星防 病毒卡市场萎缩为零， 已经开发出一年的瑞星杀病毒软件在零售市场上的份额不 到 1％公司从 1995 年开始一直亏损不止，曾经为瑞星销售立下汗马功劳的两 位销售部经理双双辞职瑞星在中关村风雨飘零，摇摇欲坠 时间不长，到 1999 姩 7 月瑞星杀病毒软件月销量突破 10 万套，全国销量 第一连邦排行榜第一，重登中国反病毒市场霸主地位 此时，瑞星董事长王新在上海姠经销商发表演说指出：“瑞星现在最应该 看郭沫若先生的《甲申三百年祭》，瑞星现在的胜利仅仅是李自成进京这个时 候盲目乐观，不去做过细的工作沉醉于胜利之中，沉醉于感慨之中瑞星会重 蹈覆辙。”错过一次的瑞星决不允许自己错第二次

王新所在的研究室解散了如此大的冲击依然没能让王新下决心“上街”。 王新进了联想工程部调汉卡，为的是“工资比原来高还是铁饭碗。”和王新 哃在一个组的好友此时选择了“上街”做总经理 又过了一两年，中关村上的生意更好了王新再也不忍做一个旁观者，他看 到《参考消息》上报道中国严重缺铝就请病假，办起了铝锭厂受国家政策影 响，铝锭厂先赚后赔赔掉了王新多年积蓄的一万多元。 既然迈出了苐一步王新就不准备缩回去，尽管第一步就栽了个跟头1988 年，王新辞去联想的工作“冲上了街”。 “王文京出来有王文京的原因吴曉军出来有吴晓军的原因，但都有一个社 会大环境变迁的原因 中关村是中国改革开放历史的产物， 瑞星是中关村的产物 是历史将我们嶊到了舞台的中央，此时我们并没有准备好，所以在和世界有 100 多年历史的公司同场竞技中，我们出身背景的局限性很快就充分显露出來 了” 起点决定道路 王新“上街”前给自己定下了“宁可不赚钱，也不能欠钱”的规矩王新清 楚这个规矩对企业发展不利，但身在中關村的王新见过太多太多的人因为想发 财 结果借了一屁股债， 自己跑了 债主天天堵到家门口的情景。 王新不想这样 王新“上街”那忝只有 3000 元，所以能做的生意只能是，每天从早 7 点 开始“来回搬箱子”一直干到夜里 2 点一天只睡几个小时。这种生意中关村 有资金、囿门路的公司不愿做，这种生意无法计较利润6 万元的生意，能赚两 三百元都做王新曾经一个晚上扛了 88 台打印机，挣了一台 BP 机 中关村佷多公司有国有的背景，属于国有民营王新称他们是在“拿着国家 的钱在玩，玩出的经验是自己的既然资产是国家，所以胆子在那擺着呢。因 为这种体制下 企业领导人只要不存在经济问题， 企业即使搞不好 有很大亏损， 也没有什么大不了的责任” “国有民营体淛，不仅能解决资金和勇气问题还能解决人才问题，人才希 望在一个好舞台上发展是再自然不过的事” 王新即没有钱，也没有人所鉯，他的“生意模式”只能是“这单买卖能 赚多少钱，我告诉你你愿意留多少都行。手头宽裕多给留点，我也不占你便 宜会用多種方式返还给你；这次留得少，你下次肯定还找我” 最后变成客户一到北京，就来找王新这就是中关村的生意经，这种生意辛 苦也賺不到什么钱。到 1989 年元旦王新赤手空拳做了 27 万元营业额，赚了 1.3 万元纯利润这种生意处在中关村“食物链的最底层”。 王新终于病到了发高烧躺在病床上的王新想：“这样干下去，一年最多赚 5 万元雇几个人，也赚 5 万元会不会不这么累？”此为王新办公司的思想起 源 跳了三次才跳起来 1990 年 3 月，王新来到深圳找史玉柱当时史玉柱的公司叫天津大学深圳 工贸公司 M－6401 汉卡部，位于深圳统建大厦这是个星期天，当王新走进史

玉柱办公室的时候史玉柱正在埋头开发软件。王新要求做 M－6401 北京总代 理史玉柱答应了。 但是M-6402 产品推出的时候，史玉柱已将王新忘了这件事使王新明白 了中关村的公司只有有自己的产品，有自己的技术才能摆脱受制于人的境地。 半年后王新投資的第一个产品神奇汉卡诞生，在《人民日报》打广告做 推广，不成功赔掉了瑞星好不容易积攒的三分之二家产。 神奇汉卡不成功鈈要紧，瑞星开始着手做 RS500 高级办公系统由于这个 产品追求技术超前，迟迟不能上市瑞星又开始做防病毒卡。 王新做产品和他“冲上中關村”的历程一样要么不做，一但做不管遇到 多少失败都会做下去。 瑞星防病毒卡终于成功了

“王新的”如何变成“瑞星的” 王新的”如何变成“瑞星的” 办瑞星之前，王新就明白高科技公司就是“办人”就想过和员工共享远景， 但他不知道该怎么莋这是早期中关村老板们普遍的迷惑。 “直接给员工股份对一部分人来讲等于浪费，对一部分人来讲不知道给 他多少以及怎么给。”因为“大家刚开始的时候，没有资金投入很大程度上 是能力投入， 是我一个人租了房子 雇了人， 是我为瑞星做了第一笔原始积累 ” 独自一人走上中关村的王新，当时特别想有人愿意同他合伙但此时要找到 有能耐的人很难， 王新只好自己干 等他干起来了， 又不鈳能让员工买他的股权 而且， “大部分人是随时可以雇来的工资就可以体现大部分人为公司发展所做 出的贡献， 这种情况下 送给他股权属于不公平， 不是我王新吝啬 任何不公平、 不合理的事情，都一定是有问题的” 瑞星当时主要技术人员的获利方式都是按营业额提成。“赚钱的时候我占 大头，赔钱的时候他们还有提成，我赔钱”“提成对技术人员有利有弊，公 司一帆风顺 我和技术人员之間的差距比较悬殊， 可能是二比八 甚至更高一点， 但技术人员不用考虑其他因素软件只要卖出一套，有他一套的钱”对于一个 高科技公司，无法让核心技术人员与公司同舟共济对公司发展很不利。 王新当时的顾问告诉王新公司小的时候，一定要集权化管理产权嘚集中 有利于管理的集中化。后来王新才明白产权是产权，管理是管理完全可以分 离。 王新不能忍受在自己的企业里面有的员工事鈈关己，高高挂起“我希望 通过勾勒公司美好的前景，激励更多的人但很多人还是更关心看得见的利益， 不去关心看不见的前途” “我在想饼做大了，分一个小角都比分一半多；我的员工不这么想，他们 可能在想做大了有我什么事，是你王新的公司” 现在，王噺明白了人们这样想是正常的合理的，大多数人关心眼前利益 “关心看不见的东西的人，将来一定是做老板的” 头脑为什么一定会發热 1992 年，瑞星用 10 多个人的队伍实现的利润超过了晓军公司 70 多人实现 的利润 1993 年， 瑞星如日中天的业绩更是让王新已经开始发热的头脑 “火仩浇油” 一个公司当前表现出来的业绩一般都是公司过去战略的反映。瑞星 1993 年 的“大好形势”对于将要做出“多元化”决策的王新是一條错误信息它让王新 盲目自信起来，它让王新觉得自己无往不胜让王新有了“头脑发热”的物质和 心理资本 瑞星白手起家的性质决定叻瑞星是一支游击队。经过 1993 年和深圳华星一 场大仗打下来 瑞星亟需修正， 亟需补充兵源 亟需针对这次战役中发现的问题， 尽快调整通过“大练兵”使队伍变成一支能打硬仗的正规军。 中关村的企业有的是“边打仗边建队伍”有的是“侧重于建队伍”，有的 是“侧重於打仗”瑞星是“侧重于打仗”的企业，在建队伍方面本来就“欠账” 1990 年 瑞星用了很多兼职员工， 1993 年就不能再用兼职员工了； 到 1990 很多

年，瑞星只能招来初级的人才到 1993 年要“打大仗了，这些人就不行了” 但王新受传统思想影响，不愿意抛弃老部下不愿意别人说他“卸磨杀驴”。 瑞星有了资金本可以凭借资本优势将游击队改编成正规军，瑞星也做过这 方面的尝试：早在 1992 年瑞星就开始聘管理博士，请管理顾问公司瑞星从 香港请来的管理顾问，一小时要付费两千港元1994 年，瑞星还聘请了专业公 司做了全国七省市的反病毒市场调查 但这些自身力量的建设在当时的王新看来太耗费时间了， 而外面的传言经常 将机会渲染得好像伸手就可以抓住 一个人独闯世界的出身決定了王新喜欢带领 游击战士去创造“三千精兵抵十万大敌”的传奇。 种种原因最后让王新决定先靠房地产挣出一个亿来然后再招兵买馬，再将 企业正规化 我是不是江郎才尽了 瑞星开始投资保健品、药品；开始在上海、北海、千岛湖做房地产；开始成 立瑞星实业公司；開始加大 RS500 投入，又做了机器翻译产品…… 但是当王新率领他的游击战士离开反病毒领域向其他领域进军的时候，王 新和他的游击队员突嘫失去了往昔的神勇仗仗失利，有一段时间王新深深地 怀疑自己是不是江郎才尽了。 现在王新明白了 失利的原因不是自己能力衰退， 也不是 “游击队员不勇敢 不能打仗”，而是“用游击队去开辟第二、第三战场将游击队分成陆、海、空 三军，往天上打往海里打，实在是免为其难” 直到现在，王新看到宝马车还觉得憋气因为在王新家里放着一捆价值一辆 宝马车的芯片，这些芯片是当年为生产 RS500 從日立公司定制的 64 点阵国标字 库这些现在不值一文的芯片成为瑞星“心痛”的一个标志。 1994 年底KILL 浮出海面，1995 年KV200 走红，两个杀病毒软件茬反 病毒领域开始直接威胁瑞星的霸主地位 在杀病毒软件和防病毒卡的“搏斗”中，瑞星防病毒卡夺回优势的唯一一次 机会出现在 1995 年 2 月爆发的幽灵病毒上当时全国有二三百家报纸用巨幅版 面刊登了关于幽灵病毒的消息， 而这个 1995 年出现的病毒用 1991 年上市的瑞星 Ⅰ型卡都可以防住这个例子可以有力地证明瑞星防病毒卡可以防未知病毒。从 1994 年开始杀病毒软件就开始抨击防病毒卡能防未知病毒的说法，这个例孓 对来自杀病毒软件的批评是一个有力的回击但是，就在这个关键时刻王新跑 到海南做房地产去了。瑞星的宣传不但没有及时跟上僦连瑞星能防幽灵病毒的 广告也迟了一个多月才见报。 幽灵病毒是传播非常广的恶性病毒 广泛传播的恶性病毒会改变整个反病毒 领域的格局。江民在 KILL 幽灵病毒上获利很多特别是江民公司通过幽灵病毒 奠定了在中国反病毒界的地位。 而瑞星错过了市场良机王新承认，“峩当时已经有两年没有关注反病毒市 场了判断上已经有问题了，如果我还像以前那样专心于反病毒领域瑞星就会 早早地做杀毒软件了。” 站在残局望潮起 站在残局望潮起

在错误的道路上有的企业要很长时间才能发现问题，有的企业刚走几步就 发现了问题瑞星是差不哆走到一半的时候发现的问题。 王新一度不能接受自己所犯的错误 后来， 他接受了 他说服自己的理由是： “敢于尝试， 敢于冒险是企業家最重要的素质之一 只有去做了， 才可能犯错误； 什么都不做当然没有错误。” 认不认错是主观问题，企业犯了错误市场那只無形的手就会做出惩罚。 企业在这个时候最重要的是急刹车重新调整企业战略。瑞星采取的是“壮士断 臂”的极端方法――不仅关掉没囿前景的业务就是一时有前景的业务也砍掉。 IT 以外的业务全部砍掉后瑞星将 RS500 从瑞星剥离出去，成立捷文公司 让给 RS500 作者姚志军 30％股份。后来捷文倒闭，瑞星赔了 400 多万元 瑞星收拾残局只有一个原则就是 “别的都可以放弃， 死保反病毒业务” 1993 年，瑞星打败 100 多家反病毒鉲厂商取得了反病毒界的绝对霸主地位，此种业 绩可谓不易但瑞星在头脑发热的时候，小看了自己已经取得的市场对反病毒 市场及整个 IT 产业的潜力估计不够。当时不少技术人员一说起防病毒卡，就 鼻子出气“哼，那个小玩艺”然后，对王新说今后 Windows 上没病毒了， 瑞星还有什么用王新信了这些话，王新后来很后悔：“我不是技术出身如果 我能预计到后面市场的潜力，绝对是其他都不干了只莋反病毒。” “直到目前 瑞星在反病毒领域的竞争对手还都是作坊化企业，瑞星用不着产权制度太明细 用不着管理制度化，用不着人員结构合理化依然是游击队，依然是人治我一 人盯死在反病毒领域，全力以赴做对手就没有戏。” 1997 年病了三年的王新从医院出来，仅保留的三家在 IT 领域的企业全在 亏损 站在残局的废墟上，王新劝慰自己：“对于一个企业家来说五六十岁才是 最成熟的年纪，那个時候回想今天所犯的错误也许会觉得是一笔巨大的无形资 产。不受魔不成佛百炼才成钢。” 站在残局的废墟上王新依然看到了希望。瑞星是一个全国知名品牌因为 战略失误，销售和品牌之间一时脱节只要重新赋予瑞星新的含义，原有品牌知 名度的价值就会充分体現出来了

瑞星当时的状态相当于“踢球先灌人家三球，结果让人家追平了”这个 时候最怕被对手再踢进一球， 输掉整场比赛 这个时候不可能不患得患失， 但是 越考虑瑞星怎样增值，怎样保值瑞星亏损越多。 到 1997 年王新看开了，“越怕越没有用”但以往王新事必躬亲惯叻， 突然将经营权交出去心里还是空落落的。“不是我不明白而是我习惯了在经 营上我说了算，但是仔细想一想，这是公司的组织原则瑞星公司历来都是总 经理负责制，做为董事长一定要尊重总经理在经营上的决策瑞星公司的改造我 要带头，以身作则” 交出权仂之后，“我能对瑞星做些什么呢”王新给自己定的第一条是“不 要为瑞星公司的管理设置障碍”。公司规定不准抽烟王新主动交了 1000 哆元 罚款。 交出权力的王新希望自己仅仅是董事长“一年开一次董事会，放开让他们 做赋予他们责任，赋予他们权力不干涉属于他們权力范围内的事。” 王新重振瑞星的第二个举措是将公司的产权正式股份化、法律化彻底解决 企业遗留的利益问题、地位问题和心态問题。 1999 年瑞星重新占据反病毒领域的主导位置。此时刘旭对王新说： “我 在瑞星总经理的位置上已经干了两年，我的专长在技术上峩想将总经理的位置 还给你，专心搞技术”王新连忙拜手对刘旭说：“你现在是瑞星的灵魂。我仅 仅是个顾问” 从哪跌倒， 从哪跌倒在哪爬起来 瑞星是花几千万元竖起的品牌，为中国反病毒事业做出了不可磨灭的贡献 其品牌知名度延续到 1997 年没有问题，但此时瑞星这個品牌中的概念内容依然 是防病毒卡当务之急是向瑞星品牌注入新的概念和内容。 瑞星向其品牌中注入的第一个内容是“查杀宏病毒最恏”当时瑞星的定位 只有一个，就是宏病毒即便让用户产生瑞星只能杀宏病毒的错觉也在所不惜。 瑞星向其品牌注入的第二项内容是“主流 PC 厂商首选瑞星”当时瑞星无 力打巨额广告，争夺零售市场一个厂家一个厂家地谈预装，不用打广告只要 向厂商演示清楚瑞星茬技术上的优势就行。 1997 年 5 月刘旭谈成了方正预装瑞星杀病毒软件的协议，这是瑞星第一 个预装合同1997 年下半年，在众厂家“折腾江民逻輯炸弹”的时候王新抓 紧时间谈成了联想 PC 预装瑞星的协议。截止到 1998 年 4 月瑞星同联想、长 城、方正、浪潮、四通、同创、实达、清华同方、和光、华胜、辰光等近 20 家 国内最大的计算机集团建立了专项合作协议， 瑞星杀毒软件作为上述公司向用户 提供的唯一杀毒软件同各公司主力机型一同销售。 前两个步骤完成后刘旭发誓在零售市场上三年之内打败 KV300。 “我之所 以敢口出狂言是基于对于几个反病毒公司嘚判断，其他竞争对手没有一个有勇 气跳出来跟江民挑战都是在承认江民霸主地位的基础上谋求自己的发展。瑞星 在 1997 年 4 月虽然在零售市场所占的市场份额不到 1％，是众多反病毒厂商 市场份额最低的一个 但瑞星的目标和策略都是在零售市场上重新夺回第一的位 置。” 从 1997 姩到 1999 年瑞星将所有的盈利作为投资全投了进去。“只有瑞星 敢和江民拼资金其他反病毒公司没有这个心态。我们曾经赚过钱所以，鈈急

于赚钱更不屑于小富即安。我们可以忍两年忍三年不赚钱，即使赔钱都无所 谓但目标一定要夺回霸主的地位。” 市场战 打通零售市场的前提是经销商愿意进货1997 年、1998 年是 KV300 全盛时 期，KV300 非常好卖中关村公司之间经常用 KV300 当作“硬通货”折抵款。 1998 年 2 月瑞星杀病毒软件烸月向经销商的出货量只有 300 多套，3 月份 的出货量下降到 258 套 刘旭解开这道难题的方法是，趁瑞星杀病毒软件 8.0 首发之机将瑞星的出 货价定茬低于竞争对手 70 元的水平上，并为此准备了 1 万套货 这个策略马上奏效，一周之内 1 万套瑞星 8.0 哄抢一空4、5、6 三个月， 瑞星杀病毒软件出货 5 萬多套 极大幅度的降价最忌讳让购买者产生 “这东西本来就不值钱” 的印象， 所以 瑞星在实施低价刺激经销商策略的同时，加大了广告的投入瑞星不惜亏损。 7 月份瑞星提前通知经销商一周以后涨价，为了支持这次涨价瑞星将 OEM 挣到的钱全部投到了广告上。8 月底瑞煋杀病毒软件占到了整个零售市 场的 20％多。到 9 月份瑞星杀病毒软件一个月已能出货 1 万套。接着CIH 让瑞星大出风头，月销量稳定在了 2 万多套好的时候能够上 3 万套。 1998 年年末刘旭很想将价格再涨一次，但他一直犹豫着不敢涨 鬼使神差，江民公司一个经销商打款的传真发到叻瑞星2000 套 KV300， 货款是 14 万元很明显 KV300 降价了，从 90 元降到了 70 元 临近年底，软件经销商资金并不充沛如果资金全都流到江民那里…… 这天夜裏，刘旭做程序做到 1 点多然后，通宵达旦考虑对策…… 第二天是星期五刘旭知道拖到下周一一切都晚了，所以8 点半一上班， 刘旭就召集会议 宣布瑞星一周后出货价上涨。 瑞星此刻宣布这个消息的目的是 利用这个涨价策略让经销商在涨价前的这一周内抢购瑞星。 刘旭对手下说现在不是讨论该不该实施这个策略的问题，而是怎样落实这 个策略的问题 9 点钟，紧急通知发到经销商手中到中午 12 点，瑞煋订货量已经达到了 3 万套1998 年最后的一个月，瑞星月销达到 9 万套 1999 年 4 月 26 日，CIH 病毒发作瑞星及时推出硬盘修复工具，对 16 位 文件分区的 C 盘数據能恢复 70％远远高于竞争对手的修复能力。所以5 月， 瑞星销量达到 7.8 万套 CIH 之后，用户对杀病毒软件的实时监测呼声很高瑞星实时系統 1999 年 2 月初已经做了出来，一直在做测试6 月，实时监测作为瑞星 99 世纪版的一个 重要功能推出立即受到市场的欢迎，这个月瑞星的广告费加大到 200 多万元广 告费 另外持资 100 万元， 设立了百万大奖 加上 KV3000 迟迟没有推出的原因， 瑞星 99 世纪版在一周之内销出了 6 万套 月份， 世纪版月銷量突破 10 万套 7 99 月营业额突破 800 万元。瑞星提前一年实现了重新登上市场份额第一的目标 技术战

反病毒界，瑞星不是第一家发动价格战的廠家唯独瑞星的价格战奏效了。 价格战中看似经销商在毫无主张地跟着瑞星走，其实经销商最了解市场，他 们决不会主动跟着瑞星嘚价格策略走而是被瑞星的技术推着他们走。谁也不想 被别人牵着走 瑞星 8.0 压低价格出货之前，瑞星查杀宏病毒的能力已经有口皆碑經销商 都清楚瑞星在国际上率先采用了 “MPS 宏定位” 技术， 而且 这一技术通过 Word97 的“宏预警窗”就能够清楚被普通用户感知，所以瑞星 8.0 以超常低价出货， 没有经销商怀疑瑞星的技术不值钱而是，将它作为了“厂商竞争经销商获利 的一个大好机会”。经销商都这样想哪囿不大批进货的道理。 经销商之所以能够接受瑞星第一次涨价瑞星第一个发现并彻底解决 CIH 病毒及其变种的事实在经销商那里起了关键的莋用。 同样瑞星第二次涨价后，还能稳住出货量和瑞星第一个发现并清除 HAPPY99、梅利莎、BO 等流行病毒有很大关系。 1998 年从宏病毒开始，瑞煋一直处在中国反病毒最前沿的形象对瑞星将 出货价一涨再涨提供了有力的支持 1999 年 4 月 26 日，CIH 发作后用户对“实时监控”功能呼声很高，1999 姩 6 月瑞星推出的 99 世纪版所具有的“实时监控”和“查压缩文件病毒”两 个功能在国内唯一通过了公安部测试，加上瑞星特有的硬盘修复技术99 世纪 版已经成为最具市场竞争力的产品，所以99 世纪版时，瑞星第三次涨价经 销商也欣然接受。 从 1991 年到 1993 年瑞星防病毒卡依靠“疒毒前报、自动清除内存病毒、 安全运行带毒程序”三大国际领先的技术在中国成功防住了"黑色星期五”、 “米 开朗基罗”、“Dir－II"、“幽靈”等各种流行病毒，市场用 80％以上的占有率 回报了瑞星的技术从 1998 年到 1999 年，仅两年时间瑞星就东山再起技术也 起了根本性的作用。 1998 年初瑞星向新闻界吹风，通报了将用 8.0 角逐零售市场的计划当时 大家不太敢相信瑞星能撼动江民霸主地位，因为在瑞星之前，势头一度佷猛的 病毒克星刚刚在赔了很多广告费后败下阵来，不做了瑞星市场经理马斌当时 说了一句话让人印象很深，他说：“我不知道打败江民有多难但我相信瑞星的 实力，信任刘旭的技术”

案例 2： ： 雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训

20 世纪 70 年代初，人们开始对茬发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不 安因为有证据表明，西方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良媒介对 此已有报道，泹那些西方公司却无所反应 1977 年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了美国婴儿奶制 品行动联合会的会员到处劝说美国公民鈈要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公 司在发展中国家有不道德的商业行为对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结 果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击整个危机持续了 10 年之久，正如美国新闻记 者米尔顿?莫斯科维兹所言“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨 国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。直到 1984 年 1 月由于雀巢 公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规， 國际抵制雀巢产 品运动委员会才宣布结束抵制运动 美国一个主要的抵制运动团体负责人道格拉斯?约翰森说：“雀巢公司现已 成为整个商业社会的模范，它创立了一种新的企业行为标准”得到社会有关各 方支持的产品抵制组织，作为国际社会上一支合法且非常有用的力量它不仅对 雀巢公司，而且对其他跨国企业的经营活动提出了新的问题抵制运动的结束也 表明营利组织能够经常性地对社会关注作出積极反应，以向社会负责让我们回 过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的问题出在这家大型的 跨国公司未能尽早地紸意到社会公众的合法要求， 与社会上那些有影响的决策人 物的传播沟通工作也做得不好不幸的是，整个商业社会尤其是这家公司往往 不能正确地对待社会活动家的批评建议， 该公司甚至对一些教会领袖所提出的严 肃的道德问题都采取了冷漠的态度一味强调所谓的科學性和合法性，结果非但 没令人感到公司关心社会公众提出的问题 相反还给人留下了公司不肯让步的坏 印象。显然这样的传播沟通是夨败的。 当婴儿奶制品问题在 1970 年第一次被人们提出来时雀巢公司试图把它作 为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据汾析但问题并没得 到解决，人们因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增 当瑞士的一个不大的社会活动组织指責雀巢产品 “杀婴” 雀巢公司以 时， “诽 谤罪”起诉该组织且打赢了官司但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜 利变成了公司的┅起公关危机事件，它直接导致了人们对其产品的抵制运动当 一些政治活动家号召大家抵制雀巢产品时，教会领袖和一些社会团体加入叻进 来他们中的一些人把雀巢公司的问题看成是严重的社会政治问题，并认为以盈 利为目的的企业只关心赚钱而不管人们的死活。 雀巢公司作为第三世界婴儿奶制品的最大供应商 当时成了社会活动家批判 商业社会的靶子，成了“以剥削来赚利润”的反面企业典型 那些抵制运动的团体希望雀巢公司能在饱尝抵制运动给其带来的直接和间 接后果后，最终了解企业应承担的社会责任他们希望雀巢公司能妀变其漠视社 会的态度。随着对话的不断进行情形确实发生了变化，相互的理解沟通对各跨 国公司的行为都产生了积极的影响 如同现玳许多社会政治运动一样， 抵制雀巢产品运动在美国开展得尤为轰轰 烈烈雀巢公司在美国既不生产也不销售婴儿奶制品，但其美国分公司却因抵制 运动则蒙受巨大损失 直到 1980 年末， 雀巢公司才意识到正统的法律手段并不能解决所有的问题 它需要一种能更好地协调各方关系的新颖的国际公共事务手段。于是1981 年

初公司在华盛顿成立了雀巢营养协调中心，这是一个公司而非一个事务性办事 处它的目在于协調北美一系列营养研究活动，并从全球收集由公司指导或支持 的所有改善第三世界母亲和儿童营养的研究项目信息以在西半球进行传播。除 此之外它还负责处理抵制运动问题 1980 年末、1981 年初，正当公司开始正确对待批评建立雀巢营养协调中 心，以便采取更为迅速、更加有效的措施来实施具有建设性意义的新的合作战 略时，发生了这样两件事： 第一件事是美国最大的、也是最受人尊敬的社会道德组织之一美国卫理公 会联合教会决定成立一个特别工作组，调查雀巢公司市场行为的真相以决定在 两年内卫理公会联合教会是否加入抵制运动。 这个特别工作组的大多数成员由那 些对雀巢公司行为持怀疑态度、且公开倾向于抵制运动的教会人员和神学家组 成但是他们是一些有良知的宗教人员，他们确实关心穷人而且愿意与雀巢公 司对话，但前提是这种对话能对有关婴儿奶制品问题的争论产生积极的结果 第②件事是总部设在日内瓦的世界卫生组织 1981 年 5 月通过了对其成员国 有指导性意义的“经销母乳替代品建议准则”。雀巢公司当即在瑞士发表聲明 支持该准则的宗旨与原则， 并且在一个月后的华盛顿美国国会听证会上再次重申 了这一立场 卫理公会教会联合会和雀巢公司同时意识到： 这一建议准则为他们提供了一 个双方可以接受的原则框架，他们可以在这框架内来讨论雀巢产品的问题 另外，雀巢公司又作出┅个反应性举动它提供了一份详尽的参考报告，说 明公司一系列业已采取的措施如与有关国家合作，遵守这些国家的法规；在尊 重国镓主权的前提下履行世界卫生组织的“经销母乳替代品建议准则” 1982 年 2 月 12 日，雀巢公司的两个重要人物新任执行总裁赫尔穆特?莫 切尔囷执行副总裁卡尔?安斯特博士飞到夏威夷的代顿，与美国卫理公会教会联 合会婴儿奶制品特别工作组进行会谈会谈取得了成功，并在雙方最高层建立了 良好的个人关系 使卫理公会教会联合会确信雀巢公司的声明得到了公司最高层 的支持。这次会谈成了双方对抗中的最偅要的转折点 随后不久，卫理公会教会联合会全国委员会新任主席(原美国卫理公会教会 联合会婴儿奶制品特别工作组成员)飞到瑞士与雀巢公司高层管理人员进行会 谈，直接向公司表示了教会领袖们所关注的问题并且得到了公司愿履行世界卫 生组织“经销母乳替代品建議准则”的保证。这次访问同样十分成功它最终消 除了双方长期以来的误解，在彼此间架起了一座重要的、诚恳的、信任的桥梁 1982 年 3 月，尽管只有少数几个国家采取具体行动来实施世界卫生组织 “经销母乳替代品建议准则”，但雀巢公司对该公司在第三世界国家的所有經理 人员进行了细致的指导要求他们在所在国单方面地履行“经销母乳替代品建议 准则”，而不管这些国家是否已采纳这一准则同时，雀巢公司给所有销售雀巢 婴儿奶制品国家的卫生部长写信保证尊重其国家主权，遵守这些国家的法规 公司还采纳了一种适合第三世堺国家的政策， 即如果这些准则比所在国的法规更 严厉的话也应严格履行世界卫生组织的准则。 同年 5 月雀巢公司宣布成立一个独立的雀巢婴儿奶制品审查委员会，这个 委员会由无争议的、独立的教会领袖、科学家和教育专家组成委员会主席为美 国前国务卿、参议员爱德蒙德?马斯基。委员会的主要任务是监督“经销母乳替 代品建议准则”的实施情况；如果需要的话还可建议改变市场营销行为，以确 保该准则的正确执行?

尽管雀巢公司已经公开承诺履行世界卫生组织的准则， 并且建立了严格的内 部审查制度来保证地区经理人员遵守公司的规定 雀巢营养协调中心还是认为有 必要在公司外部有一个公正无私的、 受人尊敬的社会监察机构来检查公司规定的 执行情况。因为咜知道尽管公司在以前的争辩有其一定的道理，但公司在公众 面前仍面临信任度的问题 雀巢营养协调中心提出的这一无先例的管理建議，实际上面临着很大的风 险公司极可能因委员会中个别人的不满而陷入一种尴尬的境地。但这一举动后 被许多学者和记者描述为“企業历史中一个真正的、史无前例的行动” 1983 年 1 月，抵制运动中的最大组织――美国都教师联合会决定撤销对雀 巢产品的抵制决定这个组織以及最强力支持抵制运动的《华盛顿邮报》认为雀 巢已克服它以前的问题， 现在应该是谈论其他问题的时候了 根据这些情况， 《天 主敎邮报》出版商蒙斯洛?彼得斯认为抵制者如果继续采取不妥协的态度会很 容易使人们认为抵制运动超出了它的最初目的。

案例 3：新华制药 ERP 应用分析 ：

近年来随着新华制药业务的不断发展，特别是在香港和深圳上市后企业 外部经营环境发生叻较大的变化，对财务数据的及时性、迅速增长的客户管理、 产品的分类管理、原材料的库存管理精度、产品和材料的质量跟踪等方面产苼了 越来越高的要求从企业内部管理来看，原有系统局限于各业务部门形成信息 孤岛，数据共享性差、系统效率低下显然不能满足企业迅速发展的需要。 一、系统方案选型 针对企业存在的种种问题 新华制药的决策者们也日益感觉到了来自内部管 理的压力。公司决策層一再研究决定加大对企业信息化的投入，增强计算机技 术在企业管理中所起的作用提升企业整体管理能力。 最重要的工作就是软件選型经过多轮竞标，新华制药选中了金蝶公司的 K/3 ERP 系统他们表示，选择软件主要取决于两点： 第一软件公司是否有较强的实力。企业實施 ERP 系统不是一天两天的 事情，此期间的投资也不小最终成功与否，很大程度上在于软件厂商的实施能 力和软件系统的可持续发展能仂 人们很难相信一家十几个人的小公司能够给客 户提供 ERP 的实施服务。 第二软件系统是否有亲和性和后续发展能力。让企业一下扔掉自巳原先开 发的系统不光可惜，也有点不现实所以，正在实施的 ERP 系统必须要有较 好的亲和性可以保证原有系统和现有系统的平滑过渡。后续发展能力更是毋庸 置疑的随着企业的发展，软件功能的增强是必然趋势 二、系统解决方案 根据新华制药的需求，金蝶公司提供叻全面的解决方案 1．软件配置： 针对新华制药业务的复杂程度，项目实施小组确定了在规范业务的基础上 确立以下方案。 总公司、新藥公司、国贸公司采用 K/3（标准版）系统； 供销公司、贸易公司、机械分公司、制剂分公司采用 K/3（商贸版）系统； 供销储运处、医药部、国貿部业务整理成规范的模式在总公司系统中实现 对于总公司 K/3 系统采用以下模块配置：产品结构、库存管理、销售管理、 采购管理、质量檢验、人力资源、总账管理、应收款管理、应付款管理、存货核 算、固定资产、工资管理、现金管理、报表系统、财务分析、合并报表、系统管 理等 16 个模块。其中销售报关和质量检验将作相应的二次开发 2．硬件配置： 企业网络主干为光纤系统、主干交换机为 3COM 公司的 Corebuilder3500 交 换机，配置千兆模块通过二级交换机和集线器保证 100M 到桌面。 服务器采用两台 HP4LH 作为主机双机热备份 台 HP4LH 为中间层服务器， 1 存储设备为 PAS6000 磁盘阵列客户端约 200 个，采用联想 PIII 微机同时采 用 DAWNING 并行机作为企业的综合服务器。

三、实施攻坚战 软件是工具蕴含着管理思想，是共性的体现；企业应用是目的面临各种 挑战，是个性的结果如何将体现共性的软件与企业的实际业务结合，是实施需 要解决的问题 2000 年 2 月 25 日，新华淛药项目开始启动实施人员严格的按照金蝶公司 的实施方法论――“金手指六步实施法”展开实施，为项目的成功实施和应用打 下了坚實的基础 第一步：项目组织阶段 尽管 ERP 软件是一个商品化的、标准的系统，但在满足不同企业的需求时 却是个性化的 企业与企业之间有著很多不同之处， 需要企业参与 “二度创作” 企业在整个实施过程当中扮演着无可替代的作用， 任何想省略企业内部项目小组 参与的做法都会导致失败的结局。企业各个职能部门是应用 ERP 系统的主体 是实施成败的关键所在。因此六步实施法的第一步就是项目组织阶段 項目组织阶段的着眼点在于项目组织和人员配备、项目目标定义、实施策略 和实施计划制定。项目组织阶段的工作往往决定了项目的成败该阶段的工作对 整个项目实施具有指导性作用。 项目组织和人员配备是项目实施的前提新华制药对 K/3 项目非常重视，成 立了由总经理为組长、各业务副总及主要部门负责人为成员的项目指导委员会 从系统导向和资源上充分保证项目的实施，成立了以郭琴副总经理任总监、各业 务部门业务骨干为成员的项目实施小组确保项目实施的业务和技术素质，并分 别成立了物料管理、采购管理、销售管理、财务管悝、系统管理五个职能小组 分别负责相关职能领域的实施。 项目实施小组在项目指导委员会的指导下明确了项目实施的目标 由于信息 囮工作开展得早，新华制药对计算机系统的应用有深刻的认识企业的需求是无 限的，也是发展的计算机技术的发展更是日新月异，初期搞信息系统想一步到 位的想法是不现实的更何况还有管理成本和风险。因此他们的思路是：建设 高扩展性的系统基础体系结构， 然後根据业务发展需要和企业管理水平的提升分 阶段实现目标科学的系统应用目标保证了系统实施方向的明确。 项目在实施策略和实施计劃的制定中通过了较大范围的讨论 在调研的基础 上，由金蝶实施顾问组和新华制药项目实施小组共同确定报项目指导委员会认 可。对於新华制药项目实施采用了以下策略：以股份公司实施为主线兼顾其它 子公司的实施，对股份公司则采取各部门、全部模块同时切换的方针实施计划 方法的制定将实施总目标合理分解为多个阶段目标， 使系统总目标的完成更易控 制和实现 第二步：系统培训阶段 系统培訓是系统实施展开的第一步，包括多个层次的培训从 ERP 系统概 念/管理概念培训、系统初步培训、系统集中培训、系统高级应用培训到最终鼡 户培训。培训范围包括从决策层、管理层到执行层的企业主要人员 在系统培训阶段，主要完成了对软件产品功能的培训包括业务系統培训、 财务系统培训、系统管理培训等。系统培训实际上贯穿了系统实施的始终只是 在培训阶段培训工作相对集中。比如在项目组织階段的 ERP 概念培训系统定 义阶段的系统高级应用培训，项目初始化阶段的最终用户培训等培训的过程是

系统知识从金蝶实施顾问到新华淛药项目小组成员， 再到新华制药制药最终用户 的转移过程 有效的培训是 K/3 系统能在新华制药顺利实施的重要原因之一。 新华制药的 项目總监郭琴女士就曾明确地表示：“什么都可以精简决不能精简培训”，这 充分体现了新华制药决策层以人为本的管理思想 第三步：系統定义阶段 经过项目培训阶段， 新华制药实施人员对金蝶 K/3 产品功能已有较详细的了 解实施小组人员来自不同的业务部门，对本部门的业務比较了解但对企业整 个业务的流程就未必熟悉。实施小组清楚地认识到要成功实施本项目首先要打 破部门界限，从全局出发第一步是要理清原有业务的实际情况。 在系统定义阶段首先由相关项目小组成员准备所属范围的业务流程，然后 项目小组开会讨论确定各職能部门的实际业务流程。通过这一过程使项目小 组成员不仅明确了本部门的流程，而且了解了整个公司的运作看问题也更能从 全局絀发了。 原型测试是明确企业原业务流程和软件功能差异的主要方式 通过一套精心 准备的原型测试数据，大部分功能 K/3 软件系统可直接满足部分功能可通过调 整解决，另有部分需要二次开发解决项目组在此基础上详细定义二次开发的需 求。 在原型测试的基础上新业务鋶程必须通过相关部门的审核，并报决策层批 准后正式发布执行新业务流程的定义经历了编写流程、讨论流程、修改流程、 二次讨论、②次修改、正式定稿等阶段。 定义数据接口、数据转换方式和转换计划为数据准备和初始化阶段打下基 础 第四步：数据准备阶段 在建立叻新的业务规则后，基础数据的准备自然成为实施的重点系统如果 是一个有机的生物体， 新业务规则就是生物体的骨骼 数据则是其中奔涌的血液， 是最充满活力的成分 新华制药 K/3 系统实施面临的主要问题是数据量大、数据源头分散。项目组 在编码方案的基础上分别按功能和部门进行数据准备。由于数据量和数据精度 的要求新华制药的数据准备在系统培训阶段就已开始。 第五步：系统切换阶段 系统切換是整个实施过程的里程碑系统切换的组织是一个较复杂的过程， 必须根据详细的系统切换计划进行但实际上，系统切换的顺利程度佷大程度取 决于系统切换前的相关工作的质量可以说，系统切换是对前阶段工作的集中检 验实际切换主要依据以下顺序进行： 1．系统設置； 2．财务数据维护； 3．业务数据维护； 4．财务期初值的维护； 5．业务期初值的维护； 6．执行中的动态单据的维护。 第六步：运行维护階段

为了将系统的风险降到最低的程度在新华制药系统实施过程中，采取了试 运行三个月的方式通过试运行过程，给企业缓冲时间鉯调节实施任务的一些 偏差，使系统运行更加高效而有效 在运行维护过程中， 通过连续的系统监控 确定系统运行绩效， 并发现问题、 忣时调整保证系统稳定运行。从长期来看新华制药还将不断研究系统功能， 提高系统应用水平 四、应用成果鉴定 经过一年的实施与應用， 系统在新华制药的应用取得了良好的经济效益 K/3 各项流程运行顺畅，数据处理迅速、准确有效降低了企业的库存、采购、销售、 苼产的成本。 对于新华制药的整体应用效果新华制药信息化建设的项目负责人，企管处 林吉革处长评价道：“新系统将公司领导与财务、仓储、采购、销售、质量检验 各部门通过网络连接起来公司领导可随时查询整个公司的经营和财务资料，大 大提高了工作效率和工作質量由于管理功能的增加，减少了资金占用降低了 经营风险，加快资金周转速度提高了公司的经营效益。” 五、应用前景 经过 K/3 系统嘚正式切换 新华制药对 K/3 系统的应用进入持续提高的新阶 段。通过在系统的继续运行过程中不断优化流程、加强系统数据精度、扩大系 統应用范围，将系统应用提高到新的水平系统的切换可以说是一个新的开始。 与此同时新华制药又将目光投到了更远处，他们已开始著手企业电子商务 应用近年来，新华制药业务的国际化程度不断提高2000 年出口额达近 5000 万美元。原材料的进口如果通过网上采购可大幅度降低成本目前国外医药企业 都大规模应用电子商务，通过互联网下达订单实施企业电子商务将大大扩展企 业的销售市场。 六、总结 企業实施 ERP 是提升管理能力的必要手段对中国企业来说，已经步入了 只有依靠管理才能提升企业竞争力的时代而互联网的普及，使企业管悝进入了 一个全新的阶段因此，实施 ERP 的重要性是非常明显的希望本文的探讨， 能够帮助企业在实施 ERP 的过程中借鉴成功案例的经验，按照科学的方法实 施最终走向成功。

案例 4：肯德基在中国 ：

1986 年 9 月下旬，托尼?王斜靠在他位于新加坡的办公室的皮椅上思索 着如果肯德基在中国建立一个纯西式口味的快餐合资企业可能会面临嘚漫漫长 路。王是一个在肯德基工作了 7 年的老员工是一个有经验的企业家，2 个月前 刚被任命为肯德基东南亚地区的副总裁他面临着一個选择，是否要将世界上最 大的炸鸡快餐公司引入世界上人口最多的国家 当他探索肯德基在东南亚面临的 发展机遇时，王开始考虑肯德基是否应同时进军中国市场 由于没有任何行业纪录的轨迹可寻， 王开始思考怎样联系肯德基在东南亚地 区的经营情况来评估中国市场的吸引力综合所有的不利因素就会发现，尽管中 国是一个巨大的、高利润的市场但是，它在初期需要管理资源而且不能保证 相当大的硬通货的利润回流――即使到中期也会如此。 进入中国市场还需在极不 确定情况下选择一个特殊的投资地点非常明显，由于机遇和风险各个城市的各 不相同 评估一个投资地点是否合适也就没有一个不确定的标准。 由于信息有限 继续评估中国市场并作出肯定决策将不可避免地带来风险――无论对公司还是 对他个人的声望，这一点王很清楚当王被中国市场的巨大潜力所吸引时，他也 注意到其他许多人已茬类似投资中的失败 历史 肯德基的起源可以追溯到哈兰德?桑德斯，此人于 1890 年生于印第安纳州 的享利维尔森德斯读到六年级就辍学在镓，开始做各种各样的零杂工后来， 他对饮食业发生了浓厚的兴趣他及时地开办了自己的加油站，并在旁边开了家 小饭馆20 世纪 30 年代，森德斯发明了一个烹好鸡肉的秘方：先在鸡肉上涂一 层含有 11 种药草和香料的混合物然后高压煎炸。这种“南方炸鸡”在加油站 深受大镓喜爱于是在 1950 年森德斯决定通过特许他人使用这种新奇秘方来赢 利。到 1964 年为止他已经售出了 700 个特许权。森德斯在这一开拓性产业上 的荿功很大程度上应归功于他近乎固执地坚持产品的质量并保证有一条集中的 生产线 1964 年，74 岁的哈兰德?森德斯最终同意以 200 万美元附带一项終身薪金 的价格出售了自己的企业企业的买主是一个 29 岁的肯塔基州律师约翰?布朗， 以及他的资金支持者60 岁的杰克?马歇尔，他们保證让森德斯在新的合资企 业中能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用 伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟， 在美国快餐业的迅速发展的大环 境下肯德鸡炸鸡以惊人的速度发展起来。在此后的 5 年里销售额每年平均增 长 96％，1976 年达到 2 亿美元同年又新开了近 1000 分店，其中绝大多数是特 许经营 布朗任人唯贤，选择了一大批工作勤勉的企业管理人员这是企业迅速发展 的关键因素。 布朗的信条是每一个管理人员在这个快速发展的企业中都有权期待 变得很富有由于主要依赖出售特许权，公司因而不需投入迅速扩张所必须的高 昂成本同時也保证了股东收益的最大化。销售额的迅速增长为公司的经理们提 供了晋升购买股票的机会 并且为被特许人通过把行政管理费用分散箌更基础性 的运作机构来增加边际收益创造了条件。如果考虑到每个分店高额的固定费用 那么这一点就显得极为重要。不论是对个别店鋪还是对一个被特许区域规模对

于赢利水平都至关重要。相应地赢利性也保证了肯德基公司对未来潜在的被特 许人的吸引力。 在 1971 年咘朗和马歇尔以 2.75 亿美元的价格把肯德基公司转售给给了休 伯莱恩（Heublein）公司。休伯莱恩公司的总部设在大康涅狄格州的法明顿经 营各种包裝食品，主要销售“斯密莫夫”牌伏特加、加拿大黑天鹅绒威士忌酒、 灰色宠蓬芥末和“埃尔”牛排酱

国内外的挑战 肯德基公司的国际囮在休伯莱恩公司收购其所有权前不久刚刚开展。作为 70 年代美国文化输出的一部分肯德基公司于 1970 年在日本的大阪设立了第一 家分店。到 1973 姩为止肯德基公司在日本建立了 64 家分店，主要集中在东京 地区它还迅速进军香港，到 1973 年已在那里开设了 15 家分店肯德基还把市 场扩大箌澳大利亚、英国和南非等国家。 在收购肯德基公司以后不久 休伯莱恩公司就把肯德基公司的国际部人员合 并进自己在大康涅州的更为龐大的国际集团中。 尽管休伯莱恩公司努力实施严格 的运作控制然而，对于将美国式的店铺设计、菜单和销售方式运用到文化差异 极大嘚东道国的做法各国经理人员深为困惑对公司控制的抵制情绪潜增暗长， 许多海外分店铺开始设计自己的菜单譬如日本的炸鱼和熏鸡，南非的汉堡包和 澳大利亚的烤鸡在某些情况中，地方经理人员似乎明白他们正在做什么而在 另一些情况中这些经理人员却不知所以嘫。在承受巨大的利润损失后1975 年 肯德基公司从香港市场全面撤退。在日本的分支机构在 70 年代的大部分时间里 也处于亏损状态 各国经理囚员和公司管理者关系紧张，70 年代肯德基公司在美国也面临着 更为严峻的市场环境这真是雪上加霜。随着乔奇炸鸡特许连锁店在全国范圍内 出现及其他几个强有力的地方竞争者的加入快餐业的竞争越来越激烈。麦当劳 汉堡包日渐增多的市场份额也冲击着肯德基 休伯莱恩收购肯德基公司以后，由于被特许人中产生的混乱许多被布朗和 马歇尔雇佣的高级经理有的被解雇，有的被迫离职这在特许经营商Φ造成很大 混乱。到 1976 年销售额每年减少 8％，利润每年减少 26％更糟的是，快速 的膨胀式发展带来的是：质量的不稳定、卫生条件差、并迅速产生了一大批令人 厌恶的被特许人而这些人名下的销售额占肯德基销售总额的 80％。白发苍苍 的哈兰德?森德斯公开承认许多分店鈈能保证足够清洁卫生的进餐环境，而且 服务低劣产品质量低下。

经营转轨 随着国内外经营的迅速恶化休伯莱恩公司于 1975 年秋天任命迈克尔麦尔 斯来拯救这个连锁企业。麦尔斯刚开始参与领导休伯莱恩公司族下的国际集团 该集团现由肯德基公司控股。麦尔斯负责肯德基與利奥巴耐特代理商的广告业 务10 年后，来到休伯莱恩公司在休伯莱恩公司，他已升为百货商品部副总 管虽然他几乎没有国际经营经驗，但他在战略计划方面声名卓著他在 1975

年末的主要任务是通过提高公司的支持率和加强控制来提高国际经营的稳定性。 他最初所作的决筞之一是将肯德基国际部迁回路易斯维尔 在这儿它可以在公司 内部拥有一定的自主权，不到 18 个月麦尔斯被要求在 18 个月内完成包括美国 夲上在内的全球范围内的经营管理转轨。 麦尔斯战略的基本要点是在菜单选择和质量、服务及清洁卫生（QSC）的承 诺上回到以前的基本立场仩以保持公司初期的良好声望。这个回归战略预拟对 一系列新员工进行训练 对公司所有店铺和特许分店进行随机检查， 并做一个 ‘我 們的鸡块棒极了” 的新广告 这一战略的目的是让消费者注意到一个营养更丰富， 更以顾客为中心的肯德基公司 它所经营的产品――鸡塊――其品质是其他任何 竞争者都不能比拟的。 转轨战略的结果是发生了戏剧性的变化到 1982 年，肯德基公司已成为休 伯莱恩公司发展最快嘚部门其实际增长率为 2.3%，从 1978 年到 1982 年公 司自营店的销售额平均增加了 73％。特许分店的销售额几乎平均增长了 45％ 增长主要来自于肯德基嘚国际经营， 公司海外分店的数量甚至超过了麦当劳公司 的海外分店数虽然几乎世界上每一个地方都吃鸡肉，但牛肉却不是这样许多 國家并不愿接受它。这一点为肯德基公司进入外国市场提供了很大的优势环太 平洋地区，即是一个最好的例子到 1982 年，肯德基在日本有菦 400 家分店 在新加坡有 23 个特许分店。

R．J．雷罗斯公司的收购 ． ． 尽管肯德基有了惊人的发展 但其进一步扩张却因休伯莱恩公司严格的资金 扩张而受阻。肯德基获得的大部分利润被用来恢复休伯莱恩公司的烈性酒生产 上那是他们自己的产品，而且正面临着销售不畅和竞争加剧的威胁1982 年， 肯德基每年只有 5000 万美元的扩张资金而麦当劳公司每年却投入 4 亿美元用 于扩大再生产。 肯德基公司自己所有的分店与其特许分店比率在这一行业中也是 最低的许多特许分店在设备更新方面动作缓慢，而且投资的主要部分得用来保 证整个肯德基网络的完整性这一点是可以理解的。 在 1982 年夏末温斯顿斯尔姆公司的 R．J．雷罗斯公司以 14 亿美元收购 了休伯莱恩公司。休伯莱恩公司的领导者支持这佽收购因为他们害怕公司被接 管或分割。雷罗斯公司早就开始在消费品工业领域内寻求扩张机遇在这方面它 的市场技能和巨额的资金鋶转可以发挥作用。虽然利润可观但雷罗斯公司的烟 草业正被税负的增长和消费者日益减少的吸烟兴趣缠得焦头烂额。 收购休伯莱恩 公司只是雷罗斯公司在 70 年代末和 80 年代初进行的一系列收购活动的一部分 除此之外，他还于 1979 年收购了德尔一马蒂公司1984 年收购了加拿大的加幹 深蒂软饮料公司，1985 年收购了内布朗兹公司 收购后不久，麦克?麦尔斯离开了休伯莱恩公司成为达特和卡夫特公司 （Dart and Kraft）的总裁。他的繼任者是肯德基公司的业务执行主管理查德?梅 耶梅耶实施在转轨战略时曾和麦尔斯并肩战斗。他在通用食品公司工作了 10 年之久后被提升为果冻食品部的主管他把这次收购为“奇迹”。

雷罗斯公司巨额资金的支持促进了肯德基公司的进一步发展 雷罗斯公司认 为有健康意识的顾客将会更多地消费鸡肉类食品， 于是她制订了一个雄心勃勃的 全球扩张计划并决定在 5 年内注入 10 亿美元的资金。扩张计划的重点茬美国 本土之外因为那里的市场很大程度上尚未开发。 与国内经营一样特许经营对肯德基公司的国际扩张中起了重要作用。在许 多政治风险较大和文化分隔较严重的地区 特许经营成为许多市场的首选经营方 式。 特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少嘚情况下确保得到 稳定的收入它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏 离前德基公司经营规程的行为的地方這是一个非常具有吸引力的选择。 依赖特许商的缺点是允许损害系统的整体性 地方特许经营商一般控制着公 司的证券，而肯德基公司自營店的收入只占销售收入的一小部分特许经营商为 利益最大化的欲望所驱动，经常会找捷径或进行不利经营虽然这种策略一般不 会危忣短期的赢利， 但从长远看则经常导致经营的恶化 在国际经营难以控制时， 这个问题的严重性就会加剧

到 1983 年为止，肯德基公司在东南亚已经建立了 85 个特许分店其中有 20 个在印度尼西亚，27 个在马来西亚23 个在新加坡。东南亚市场是按区域划 分的五个独竝市场之一哈里?斯格韦伯作为公司的副总裁，领导着这一地区的 管理机构斯格韦伯在管理肯德基公司的南非分支机构时很成功，在那里他建立 了 48 个公司正式连锁分店和 95 个特许分店 回到路易斯维尔来接受肯德基公司 负责国际特许权的副总裁之后，他又负责监督公司在東南亚的经营情况图 4-l 提供了亚太地区国家的部分地图。

中国市场 退出香港 10 年后肯德基公司于 1985 年再次归来，在肯德基公司离开香港 期间麦当劳公司、伯格王公司、温林顿和必胜客纷纷进驻香港市场，为当地居 民提供西式风味快餐在策划了一个“我们的鸡块棒极了”的粵语版广告之后， 肯德基公司开办了它预计中的 20 家分店中的第一家在经营的第一个星期里， 分店售出了 41000 多份炸鸡 其它任何分店开业之初的一个星期内都没卖过这么 多。 恢复信心后 管理层终于学会了怎样平衡公司控制的需求与地方反应的要求。 公司开始考虑一个更宏伟嘚进入中国大陆市场的计划 1985 年 1 月初，理查德梅耶和托尼王（肯德基公司的一个前行政人员） 开始了关于进入巨大的中国市场的可行性討论。托尼?王1949 年生于中国的四 川省，5 岁时全家迁往台湾。他于 1968 年毕业于台湾中央大学获得了工程 学学士。然后又飘洋赴美1973 年在噺泽西的史蒂文斯理工学院获得了管理学

硕士学位。随后托尼?王进入纽约大学，并于 1975 年获得国际业务管理的硕士 学位证书 1975 年完成学業后，王在路易斯维尔的肯德基公司谋得一份工作担任公 司业务指导，随后春风得意青云直上，一直升至公司的商业发展部总管在這 个职位上，王直接对梅耶负责由此发展极为亲密的私人关系。然而到了 1982 年王对肯德基公司越来越不满意虽然肯德基公司已经完成了驚人的转轨，王仍 强烈地感到公司在进入国际市场方面太保守了 王确信公司在投资方面缺乏真正 的冒险精神，特别是在远东地区由于媄国管理者不能恰当地理解当地文化，因 而更不愿冒险投资在王任业务发展指导时，他发现他的很多项目都为特许经营 商创造了巨额利潤在王看来，自己不过是一个“为一个保守的以他人为中心 的公司”卖命的小官僚而已。他申请离职并策划成立了 QSR 管理公司，由他 擔任总裁QSR 公司主要从事加利福尼亚州北部的温蒂连锁饭店的经营业务， 同时也为其他重要的快餐公司的特许经营商提供管理咨询服务

忝津的经历 尽管 QSR 公司在加利福尼亚获得了高额利润，王内心仍相信美国风味的快 餐在远东地区有巨大的发展潜力在 1984 年夏季，拥有 700 万人口嘚中国第三 大城市――天津市市长访问了旧金山并对部分美籍华人谈到天津市投资的机 会。王参加了这次会谈后来又应市长的邀请担任天津改善饮食服务业方面的顾 问。王表示不只做一个顾问还要做一个中国的美式快餐店的投资者，市长对这 一想法表示欢迎 这个方案的主要支持者是一群在旧金山海湾地区的美籍华人投 资者；另外的支持来自旧金山银行主席唐斯蒂芬森。得到这些支持后王与天津 当哋的合伙人达成了各出资 50％建立“兰花食品公司”合资企业的合同。这家 公司是中国饮食业中的第一家中美合资企业这家有 80 个座位并经營外卖的饭 店从开张的第一天起就获得了巨大成功，平均利润回报为 100％ 受成功所鼓舞，王开始思考肯德基公司在中国发展的巨大潜力迋想通过私 人获得中国主要地区的代理权的方式把肯德基引进中国市场。除此之外他还试 图劝说他的朋友理查德?梅耶，成为有王、肯德基和一家尚未确定的当地合伙人 参加的三方交易中的一方王在 1985 年 1 月中旬给梅耶的一封信里认为，肯德 基积极进入中国的时机到了 我唍全相信肯德基公司目前开发中国市场绝对比任何其它主要的 美国快餐连锁店有竞争力。尽管麦当劳正努力在那里建立联系但牛 肉被广泛接受还需要很长时间。另外家禽业是中国农业现代化最优 先发展的产业，并受到政府的大力鼓励和支持我认为肯德基公司可 以并通過建立稳定的家禽供应基础来打开中国市场，从而建立无可置 疑的领导地位 进入中国市场也得了肯德基公司的母公司 R．J．雷罗德公司的支持，它自 己对中国的烟草市场也极感兴趣R．J．雷罗斯公司的行政管理人员很早就意识 到：第三世界国家和社会主义国家的需求与北美鈈同，对香烟的需求量正处于直 升时期香烟，尤其是美国香烟需求更旺中国看起来是一个近乎完美的市场。 梅耶对王提出的将肯德基公司引入中国的建议很感兴趣一方面，王在肯德 基公司有着很长并富有成效的一段历史梅耶觉得此人可以信赖；另一方面，王

有进取惢并且有与中国谈判成功的记录证明此外，他还是个中国人――说一口 流利的普通话而且无论在北京还是在路易斯维尔都游刃有余。看来托尼?王 正是将肯德基公司引人中国的合适人选。此外梅耶非常不愿意将战略上这么重 要的一个市场拱手让与一个特许经营商。 茬其他国际市场上的经验已证明了依赖 特许经营商的危害性 授予特许权还可能会危及肯德基日后在这个国家的其他地 区扩张的能力。在烸耶看来中国市场太重要了以至不能仅以运作一个公司的发 展模式来运作中国市场。 托尼?王对自己能否仅凭他的能力将肯德基引入中國市场开始疑虑重重他 在天津的经历仅仅能再次强调他深信的一点，以肯德基的名义进行中国雇员的 经营观念必须转变。这些转变只囿通过培训才可以逐步达到而这些培训所需的 巨额先期投入是王不能充分保证的，王也很想寻找一个合伙人并与其谈判签订 一个租约並获得经营许可所需的大量费用。 1985 年的深秋 到 王迅速认识到 “对 于单个企业而言，中国是一个多么大的市场”

管理变革 1986 年 4 月梅耶决定實施他的计划，他在电话里对王宣布了几项决定：史 蒂夫?菲林海姆被提升为肯德基国际机构的主管史蒂夫菲林海姆在肯德基国际 部工莋了 10 多年，受到那些富于开拓进取的员工的普遍尊敬这些员工更愿与 当地的合伙人建立合资企业，而不是仅依赖特许经营商来开拓国际業务这一看 法得到了梅耶的首肯。梅耶还告知王、肯德基公司已将其位于新加坡的 29 家特 许分店全部买断 这意味着肯德基的东南亚机构偠相应地付出更多的行政管理责 任。最后梅耶将让享利斯沃离开新加坡，重新构建东南亚地区的经营机构如 果托尼王愿意，重建东南亞经营机构的任务就由他承担梅耶还对王以自己最大 的努力和最明智的判断来探索进入中国市场的提议表示了鼓励。 经这一段时间的自峩剖说1986 年夏天，王接受了任命正式成为总部设 在新加坡的肯德基东南亚地区的副总裁。在王看来他接受这个工作是因为在中 国开拓肯德基业务所面临的个人挑战。 王认为 无论对他个人还是公司整体而言， 在中国建立第一家西式的快餐企业都是一个历史性的机遇 王吔意识到如果企业 运作不成功，这些明明白白挑战带来的极高的个人风险将是致命一击 考虑到领导肯德基在东南亚市场经营所应付的责任， 王开始从不同角度观察 对中国投资的决策 进入中国市场这个非凡的目标必须与这个地区的其他投资机 遇相配合。肯德基在整个东南亞地区有巨大的增长潜力这个地区的整个市场范 围虽然小于整个中国市场，但它已经适应了西式快餐口味肯德基的经营模式也 被完全悝解。同中国相比市场增长的目标有相当的吸引力。由于合伙人和雇员 容易控制因而企业会快速扩张，利润回报会很高硬通货也可鉯轻易转移。反 观中国则需要大量稀缺的经营管理资源。而首要的限制是肯德基会说汉语的经 理数量很少而且他们中的许多人已被派往香港和新加坡。因此到 1986 年夏 末， 王开始考虑将这些需要的资源投入中国是否能给他所负责的地区带来最好的 回报 4-1 列出了东南亚几个茬选国家的国民经济和人口统计数字以及肯德基 表 在这些国家的定位和销售额。

中国选择： 中国选择：備选的投资地点 王对于解决进入中国市场模棱两可的反应是作更充分的市场调查这里，王 面临的主要问题是第一家中国分店应建在什么哋方投资地点决策对赢利、在中 国其他地区的扩张以及管理资源的获取――决定是否在中国投资必须对这些因 素进行缜密考虑。 在考虑究竟在哪儿建立第一家分店时王最初想到了天津。在他早期的经历 中 他与天津市政府已发展了良好的关系， 而且天津是直辖市这一点吔不容忽视 （另外两个是上海和北京。 然而 ） 他也意识到这个城市的几个不足之处。 首先 天津缺乏谷物喂养鸡。肯德基 1973 年进入香港市场时使用鱼肉喂养鸡这一经历 表明中国消费者对口味和食物新鲜程度有高要求。对于以一种中国人不熟悉的 方式准备的食品来说口菋和新鲜程度是尤为重要的。另一个问题是西方人很少 去天津观光旅游尽管王知道大部分销售收入来自软通货人民币，然而无论是对 利潤回流还是购买诸如鸡肉调料、包装物和生长素等重要原料都必须有一些硬 通货。最后也是最为重要的一点，天津不能为肯德基最后姠全国市场的渗透提 供必要的条件事实上，天津一般被认为是她最大的近邻城市85 英里以西的 北京的门户。 肯德基进入中国市场的其他鈳选择的城市包括上海、广州和北京其位置如 图 4-1 所示。 上海：上海是中国最大的城市有近 1100 万人口、9000 家工厂和中国最繁 上海 忙的港口。仩海这个大都市被普遍认为是中国最繁华的商业中心这个城市的工 业产量占了中国工业总产量的 11％，出口额几乎占了中国出口总额的 17％上 海也是三个直辖市之一。 上海与西方人的交往由来以久19 世纪中叶，满清政府在英国人的胁迫下 签订《南京条约》上海成为 5 个对外通商口岸之一西方的商业和文化影响在这 里滋生发展。直到 20 世纪外国炮舰还在苏州河上游戈。1949 年随着共产党领 导下的中国人民解放军的勝利外国人被完全驱逐出去。然而从那时起上海已 保留了对国际商业和贸易的兴趣。今天这个城市到处可见各种西式大酒店、西 方商业设备和外国观光旅游者。 上海还有一个便利条件它能够轻易得到大量高品质肉鸡的充足供应。事实 上正大集团――一家泰国公司通过合资企业的形式在上海附近已建了 10 个家 禽饲养场。正大集团是上海最大的家禽供应商肯德基东南亚机构与正大集团有 着良好的关系， 目前正就其在曼谷的一个分公司成为肯德基潜在的特许经营商这 一点进行协商

然而上海作为主要的商业中心，这个城市的噪音和污染卻使旅游者望而却 步对肯德基而言，尽管上海本地人口可能会小于所有潜在消费者的数目然而 他们却是很重要的一群。上海要能够为肯德基提供一种受人喜爱的媒介宣传同 时在这项投资决定作出之前，必须保证有肯德基的经营充足的外汇券作为回报 这里，关键是西方商人是愿意去肯德基还是宁愿经常去一些更为新潮的饭馆没 有人清楚地知道这一点。 广州：另一个备选城市是位于中国最南部的广州距香港很近。广州历史 广州 上被称为粤，是 1984 年设立的 14 个沿海开放城市之一这些城市是优先吸引外 资的中心。由于这点广州在引进外资项目、降低税率、鼓励技术开发方面有着 更大的自主权。到 1986 年底在中国吸收的 60 亿美元外资中，有 80％属于这 些沿海开放城市此外，廣州是广东省的省会中国特意为吸引外资所设的 4 个经济特区有 3 个位于广东省。这些经济特区的设立是 70 年代末中国推行的改 革开放政策的蔀分体现 西方的商人和旅游者经常造访广州。 这些人通过一天的短途旅行就能从香港 到达广州由于毗邻香港―不到 75 英里的距离乘火车戓汽车就可轻易到达―― 广州的经营极易得到香港肯德基机构的服务指导。 这里的中国人对西方管理方式 和文化也非常熟悉事实上，广州人说粤语――这也是香港人的语言粤语与中 国其他地区的普通话非常不同。 初步的调查还显示出在寻找充足的肉鸡供应方面 困难也不夶 北京：另一个被命令仔细调查的城市是北京。它是拥有 900 万人口仅次于上 北京 海的中国第二大城市从 13 世纪蒙古人在此建都起，北京一矗是中国的政治和 文化中心例如，虽然中国横跨 3000 英里整个国家却都根据北京时间运行， 这表明了中央政府的力量作为国家的首都；丠京有便利的地铁和高速公路网， 还有一个完全配备空调和移动横梯的国际机场 来自中国各地的居民潮水般涌入 北京，出席会议、代表怹们的工厂或地区会访中央政府机构这个城市还是中国 的教育中心，高等学府星罗棋布由于这些天时地利，北京居民相对比较富裕 思想也较开明，因而有利于获取人民币收入北京还是那些急于参观故宫、颐和 园以及附近的明十三陵和长城的西方旅游者的汇集点。 这意味着外汇券也会有充 足供应最后，毫无疑问在北京开设第一家分店会抓住人们的注意力，并通过 中央政府的默许在北京以外的其他哋方进行未来的扩展 对于一个渴望在全中国扩展业务的公司来说，北京有着很多优越条件初步 调查表明，在该城市周围有几个家禽供應点然而，从经营和政治观点来看北 京比其他备选城市有更大的风险。 高度的粗放经营使政府为政治目的而干涉经营 的可能性达到最高

抉择 王自认为是一个喜欢冒险的人，而且很明显中国值得他用一生去冒险。然 而如果第一家中国分店的地点选择得当的话，进入Φ国市场所面临的风险会大 大减少 这一点不言自明。 剩下未确定的是低风险的备选城市是否值得继续研究 王必须权衡降低风险的可能性与通过投资可得的潜在利益。 显然托尼?王是这次将肯德基引进中国市场的赌注上的一枚筹码。他现在 负有不同的责任这些责任也偠求他高度重视并且要有确切的估计。他确信如

果经过深思熟虑后建议肯德基推迟进入中国市场，梅耶并不会质疑他也意识到 由于中國市场上还没有其他竞争对手，目前是开展进军中国计划的最佳时间实 际上， 即使选定了在中国的投资地点 经营开始前的谈判仍然会婲一整年的时间。 王的重任就是权衡将潜在风险与利润回报

案例 5：乔森家具公司五年目标 ：

二、副总经理对公司发展目标的质疑 公司副总经理托马斯觉得，董事长根夲就不了解公司的具体情况不知道他 所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好但托马斯认为并不适合本公司 的情况。他心里这樣分析道： 第一项目标太容易了――这是本公司最强的业务 用不着花什么力气就可以 使销售量增加 20％； 第二项目标很不现实――在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手决不 可能实现 100％的增长； 第三项目标亦难以实现――由于要扩大生产，又要降低成本这无疑会对笁 人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司这样空缺的岗位就越来 越多，在这种情况下怎么可能降低补缺职工人数 3％呢? 苐四项目标倒有些意义， 可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格 局但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售額达到 500 万美元 呢? 经过这样的分析后 托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出 质问。除此之外还有另外一些问题使他困扰鈈解