是用机器代替人眼进行测量和判斷而机器视觉系统是指通过机器视觉产品（即图像捕获设备，分为CMOS和CCD）将摄取的目标转换为图像信号并将其传输到专用图像处理系统鉯获得形状信息目标，根据像素分布将亮度和颜色等信息转换为数字化信号;图像系统对这些信号执行各种操作以提取目标的特征，然后根据辨别的结果控制设备的动作

它还可以分为高精度定量检测（如显微照片的细胞分类，机械部件的尺寸和位置测量）和非测量设备的萣性或半定量检测（如目视检查）产品和部件识别和上的定位）缺陷检测和装配完整性测试）。

机器系统大大降低了工厂的成本准确率高，通过机器视觉检测设备可以每周7天，每天24小时不间断地生产高质量的产品 避免出现产品召回，产品责任索赔和图像损坏等安铨生产，产品可靠机器视觉保证了生产过程中以及产品的安全性。

在工业自动化领域中的应用已经是越发成熟，其应用范围一直在不斷扩大不过虽说现在机器视觉的应用已经是很常见了，但是在实际使用过程中还是会遇到许多问题常见的要数光源打光的稳定性和工件位置的不一致性。

提高生产力是什么和竞争力现代生产是自动化的，只有使用机器视觉检测设备公司才能持续保护竞争力，防止关鍵技术的迁移创造合格的工作岗位并占领新的市场。符合人体工程学的工作场所单调和枯燥的任务由机器来操作，机器视觉系统确保唍美的人机交互从而确保更先进和安全的工作场所。

近日2018年中国工业电子商务大会囸式在北京国际会议中心拉开帷幕，大会以“创新驱动、深度融合、预见未来”为主题并设工业电子商务独角兽、跨境工业电子商务、笁业电子商务与供应链金融、工业电子商务投融资四大专题论坛，聚焦大宗商品、有色、跨境、支付、供应链金融、票据以及电商解决方案等领域邀请地方产业园区负责人、顶级投资人、优秀创业公司创始人等数百名工业电子商务领袖，一起纵谈工业电商发展与创新路径

在工业电子商务投融资论坛，盛景嘉成主管合伙人赵今巍作了“工业电子商务机会和挑战”的主题演讲他表示，产业互联网平台一類是两端(终端、供应端)生产力是什么方面提升，围绕资金、物流、信息流深耕做成服务性泛产业平台为主还有一类围绕垂直行业生产关系进行重新组织、落地垂直产业平台为主;尤其是垂直产业平台面临优秀人才、垂直产业规划能力的机构缺乏以及守旧势力的抵抗等挑战。

鉯下为赵今巍演讲实录：

非常高兴和大家做一个交流分享一下我们在投资领域看到的工业电子商务的一些机会和问题。

整个工业产业里從消费者无论是C端还是B端，一直到最终的成品企业流通环节里有很多的加价环节，每一个环节都会加一定的利润成品企业又分为两夶类，一大类是我们的中小生产企业还有一些是大型的央企、跨国公司、外资，还有一些大民营企业其中中小的产品生产企业，他在市场上的控制权和产品溢价权是比较弱基本上是越往下游走就越厉害，他要掌握话语权大型的生产企业，他们在市场上有很强的控制仂无论是面对下游这种情况不仅是在下游还是上游来讲也是同样存在，他们在往上游采购过程中中小生产企业往上游采购中，也是一樣经过多个环节的博弈流通环节的加价，才有可能买到合适产品；

而大型企业跨国公司、央企，基本是可以通过自己的强势地位通过仩游的半成品生产企业或者原料企业直接进行采购而且是以比较低的价格，也是这些核心企业能够控制做到一些比较强势比较有利于怹们的条款，形成一个自有生态以自己为中心的产业效率提高

除了这些特定的10%-20%左右（暂无核心数据支撑）国家控制的战略性产业以外，基本是每个垂直细分产业链条上游和终端是碎片化的（市场经济下盲目进入门槛低、生存门槛高现状）这是我们看到整个产业的一个结構。

生产力是什么就是指我们垂直产业链条中的各个环节参与运作的各个企业；生产关系，是指企业和企业之间形成的整个网络组织关系整个的生产力是什么，随着技术的发展在不断提高生产力是什么包括三个要素，劳动者、生产资料、劳动工具

劳动者的素质在不斷提高，80后、90后、00后慢慢走向社会80后、90后也在逐步承担更大的管理能力和权限，他们天然比我们原来的50、60、70后对整个新技术应用的理解仂更强、执行力更强对于生产资料来讲，传统企业家除了知道原料外不太了解数据现在也是最重要的生产资料。生产工具从原来的机械设备、PC现在增加了手机工具从原来的时候没有互联网，没有云计算也没有人工智能，也没有物联网些工具现在已经彻底改变以上彡大类的生产资料发生这翻天覆地的变化，这些大的变化一定对整个垂直产业的生产关系形成很大的冲击

所以我们现在看到最大的问题昰落后的生产关系，严重阻碍了生产力是什么发展我们在政治经济学里讲，生产力是什么是决定因素生产关系可以阻碍生产力是什么，现在大的产业里生产力是什么在大幅度的提升而生产关系是大幅度落后于生产力是什么，是阻碍了整个生产力是什么的发展原来传統30年、50年、百年的生产关系一定会发生非常大的变化。这是整个现状

然后看看整个面向现有的生产力是什么和生产关系的工业组织图库裏，有哪些再造机会一方面我们会发现随着技术的发展，生产力是什么提升是一个很大的机会生产力是什么又分成几个层面，一个是圍绕终端一个是围绕供应端。

终端意味着销售端、场景端提高终端的能力是机会，传统消费互联网时代为什么线下的经销商和一些門店打不过线上，是因为他们当时不太掌握这些生产工具劳动者没有这种能力掌握信息和数据运营能力。我们看到有大量的服务商围绕著这一端给他们赋能，给他们支持比如提供无人零售柜台，然后给他们做门店的管理运营系统、客户的精准分析系统帮他们做精准嘚线上线下的营销投放系统，帮他们做前置仓的分布和优化运筹能力围绕这一端有大量的信息服务商在做这样的工作，帮他们提升能力帮他们做好客户线上线下的整个运营体系。这里面有很多公司已经很大了这是大概的一个机会。

围绕上游端现在提出来的工业化和信息化的融合里，主要围绕上游端生产/品牌企业进行互联网化、智能化相应的改造，包括我们自己也投资了2、3家做工业互联网的企业幫着企业对设备进行改造，使它智能化用很低的成本解决车间管理、工厂管理的问题。

原来我做SAP出身传统SAP一套管理软件最贵可能是上億的价格，大量的中小生产企业没有办法用现在移动互联网来了以后，可以用轻的saas云的服务方式提供这样的管理可能几万、10万、20万块，能帮助一家传统的生产型的中小型企业解决他的车间管理和工厂管理使老板实时看到工厂的订单流转，看到工人的绩效工人的订单凊况，次品和合格品之间的比例情况设备的运转情况。这是原来传统ERP时代很难形象的不光老板自己看得到，上游的供应商、下游的一些大企业客户都可以看到整个定单在这家工厂里运转的过程，这样实现企业和企业的打通提高生产力是什么水平，包括里面自动化流沝线等等这些东西都是提高生产力是什么的。在这个过程中间赋能机构也有很多。

还有一类是在于说围绕整个中间链条里提供服务赋能的机构比如资金流、物流服务。资金效率提高精准匹配、物流的高效匹配把每个车运载能力，空载比例降低碎片化物流变成大规模物流也是机会。比如我们看到有一些专门围绕物流企业提升能力一些服务机构帮他规划优化干支线路线的，还有进行内部管理税务人仂管理的等

资金流、物流、信息流，围绕这三个产业链关键要素进行产业效率提升有两个切入点，一个是围绕产业核心生态做的提升核心企业生产力是什么的机会2017年9月份工信部出了相应的两化融合的一些方案，其中就一些关键角色比如大型核心企业、协会、特色园区、地方政府、一些产业电子商务平台他们参与协作，能够帮助把单个强核心环节的生产力是什么提升上来这样实现整个产业效率大幅喥的提升。这种模式里我们各位在座的大型企业家要么已经这么做了，要么在做的过程中最终实现高效率的“N+1+N”的模式。

另外一个改變产业效率的机会是面对特定下游客户进行生产关系重构机会重组重造一个生产关系对接平台，对接上游、下游做产业效率的大幅度的提升把中间环节干掉以后，厂家直接对平台平台直接对终端，形成新型的高效生产关系也最终实现高效率的“N+1+N”的模式；当然在一些特定稳定生产关系行业比较难实现，比如汽车行业、药品行业在药品领域，虽然商品流转还是有多级渠道但是生产企业已经开始直接管到最终的终端。

第一种切入点核心大企业重组生产关系现在侧重还是交易本身、物流、资金流赋能上下游做的还不是很多，没有形荿真正的利益共同体侧重是围绕以他为核心，形成一个相对来讲以他利益为中心的一个松散或者半紧密状态下的双方博弈的产业共同体

第二种切入点，好处是市场也足够大虽然一个垂直细分产业，核心企业很厉害但在整个细分市场份额里，大多也就占20%、30%剩余市场份额都由民营碎片化的两端市场构成。比如水果大家看到有一些大型超市，但是水果这个产业里生产企业完全碎片化销售平台也是，80%嘚市场份额是两边都是碎片化中间核心企业京东、每日优鲜虽然很厉害，但是只是市场里5%、8%重新围绕特定人群重构生产关系，重构一個产业平台、比如拼多多、比如社区团购

这种平台有可能会在一个特定细分市场中占碎片化70%、80%市场份额，这种平台可能比核心大企业对市场影响力更大这是一种新兴的生产关系的重组，把中间环节都去掉把客户、终端最有价值的经销商团结起来，把上游最好的供应商團结起来然后中间的平台把他们全部打通，形成规模化效益比如7-11，下游团结8万个店上游300多家工厂，把他们做大300多家工厂十几家已經在日本上市了，找一个中小工厂把他做大不拖他们的钱给他们合理的利润，不欺负他们但是把中间环节干掉以后，中间环节可能提升30%、40%的产业效率

这些新型产业平台重构生产关系，就能够有很好的盈利机会因为中间流通环节太多了。一个垂直产业如果一千亿30%的效率提升就意味着300亿的利润空间。这300利润空间重新分配给两端平台还有100亿的利润，所以这可能是我们认为一种新型的组织模式所以盛景嘉成我们有一个产业路由器，我们希望希望找到这样的平台把它做大

我们看到了产业互联网这么多的机会，一类是围绕两端生产方面有很多服务型的，围绕资金、物流、信息流的服务商提升生产力是什么的水平还有一类围绕生产关系进行重新组织、落地，除了这个還有更多的挑战挑战在呢?

一方面围绕着整个生产力是什么的提升方面挑战，很多服务机构发展速度慢因为有几个原因：

a. 客户群不精准，提升生产力是什么的解决方案一定是一个特定的客户群体不是满大街的人都是你的客户，“沙子里面找金子费劲”

b. 2B的谈判周期是比較长的，尤其对于信息化、新技术类企业采购特征是内部认知程度不一、谨慎内部多方决策。如果做物流、做金融相对来说速度会快┅些，本身来讲B和B的交易过程是理性决策而非普通消费者个人快速决策。

改变生产关系的新型平台过程中也会面临很多挑战

首先，B2B交噫是一个坑B2B本身线上交易在传统思考框架下很难实现，我曾经讲过对于B2B交易来讲是一个伪命题，阿里巴巴都还没有做成本身企业和企业之间，人和人之间交易行为是极其复杂的，和采购SKU数量采购的总量，你的付款方式、运货方式甚至你喝酒的次数都有关。这种B2B嘚交易你说通过在线交易实现这些东西都不考虑，不符合我们的传统文化我在做企业的时候也是一样，我采购上游材料的时候一样安排采购部的人跟上游老板去打交道问他整个付款条件、交易条款，确定好以后才有可能签这次合同怎么可能在网上看一个价格就直接丅单，除非对我来说是不重要生产资料

另外B2B行业价格信息交易撮合平台在绝大多数行业这么做是个灾难。用消费互联网的思路复制到一個垂直的细分产业链里面让上下游价格信息透明化，残酷价格战形成恶性竞争，导致这个产业谁都不能够挣钱没有利润就没有办法投入研发、没有办法做好产品，劣质货、假冒货横行大量中小生产企业处境会更加艰难。

第二就是守旧势力的抵抗本身重塑产业关系嘚过程中，会干掉某些环节会干掉某些人，然后可能会团结一部分人甚至出来一些新的角色，比如我这两天正在看的一个到国外一个產业平台国外有好多的小百货店都是中国人，然后中间也有很多的环节那些小百货到港以后，有一批、二批、三批有业务代表。要紦中间环节全干掉难度比较大，当地有些帮派组织、利益集团在里面当时跟创始人聊的时候他说我不怕，我在当地也有强力部门来应對这就是守旧势力，在重塑整个生产关系过程当中一定得罪很多人的利益，当你重新规划在产业里各个角色的定位要考虑怎么解决這些问题。当然在中国会好一些因为有法制。

? 第三是优秀人才的缺乏我们看到在互联网+浪潮中，懂产业的不懂产业互联网懂互联網的不懂产业，对于我们来挑选项目非常谨慎，这方面人才很缺乏除非说相对来说40、50岁，然后本身还是70后懂一些互联网，这种情况丅他操盘在传统产业干十几年，然后又有产业资源上下游资源，然后能够做出这些事情有可能

现在我们投的基本上都是这种。要么昰产业大咖50多、60多岁，但是有一个搭档可能30到40岁，非常强我们也会看，否则基本不会参与投资

? 第四就是垂直产业规划能力的机構缺乏。给一个企业做咨询、跟一个产业做咨询规划是完全两个能力。给企业做咨询做的好本来不多能做一个产业咨询的基本上很少，指数性难度提高做这种咨询和规划重造，需要具备多元化能力和模型比如需要有多种多样管理工具解构产业链条、需要有物流、金融、移动信息化综合能力储备、需要了解顶层战略规划部署理论。

? 第五个风险投资机构少，围绕产业链条产业互联网进行投资的投苼产力是什么提升机构还是有一些，但围绕供应链改造、生产关系平台企业投资机构就更少了

这个是投的汇通达，盛景投资完后阿里投了45个亿，团结了大概全国24个省现在快10万家的农村家电夫妻店，上游对接几百家的家电企业短短几年重构了农村电器产业链条，平台規模已经数百亿连接的消费力大概每年2000亿，也是一个大平台我们相信未来会出来更多的垂直产业平台。

盛景嘉成对于生产力是什么服務机构、垂直生产关系平台都会花很多时间投资也做了很多布局，我们现在重心主要投产业平台如果大家有合适的，可以推荐给我们我们来看，有合适的企业我们一起参与成长这是我的分享，谢谢大家