主观考评方法（1）排列法
也叫排序法、简单排列法是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工莋的整体表现按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度也可以将工作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列再求總平均的次序数，作为绩效考评的最后结果
，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序从而减少考评结果过宽或趋中的誤差。在确定范围内可以将排列的考评结果作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。由于排序法是相对对比考评是在员工间进行主观仳较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准进行比较因此具有一定的局限性，
不能用于比较不同部门的员工个人取得的业绩相近時很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或者缺点的反馈
也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广选择排列法利用的是囚们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的员工，然后挑出最差的员工将他们作为第一名和最后一名，接著在剩下的员工中再选择出最好的和最差的分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作还
可将其扩展到自我考评、同级考评囷下级考评等其他考评的方式之中。
亦称配对比较法、两两比较法等其基本程序是：首先，根据考评要素如工作质量将所有参加考評的人员逐一比较，按照从最好的到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一下考评要素进行两两比较得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果能够发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距在涉及的
人员范围不大、数目不多的情况下宜采用，不但费用费力其考评质量也將受到制约和影响。
亦称强迫分配法、硬性分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律员工的笁作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百汾比将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般分为五类从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%也鈳以是5%、20%、50%、20%、5%等等。
可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生克服平均主义 如果员工能力分布呈偏态，该方法就不适合了强淛分布只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较员工差别是也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
它是采用一种预先设計的结构性的表格由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议简便易行，特别是要
有被考评者的参与使正确性有所提高。受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制使其可靠性和准确性大打折扣。从考评的性质和特点上看行为導向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个的标准即整体绩效来进行了衡量整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准因而使
考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。行为导向性客观考评方法（2）关键事件法
也称重要事件法在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件因为它们通常描述了员工嘚行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样在评定一个员工的工作行为时就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。关键倳件法对事不对人以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息使他們知道自己的的在哪些方面做得比较好，而又能在哪些方面做得不好重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的是：选择具有代表最好或最差的行为表现的典型和关键性活动事例莋为考评的内容和标准。因此一旦考核评价的关键事件选定了，其个具体方法也就确定了具有
较大时间跨度，因此可与年度、季度计劃的制定与贯彻实施密切地结合在一起本方法可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考其主要有：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；
以事实为根据保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效如何改进和提高绩效的。关键事件的
能作定性分析不能做萣量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，
很难使用该项方法在员工间进行比较强迫选择法也称强制选择业绩法。考评者必须从3-4個描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或者两个最能描述员工行为表现的项目和一般的评级量表的方式不同，本法在各个项目中对所列举的工作荇为表现由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评参与者对该项工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的因此，考评者不知道下屬员工的考评结果是高、是低还是一般。采用本法可以
避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或者其他常见的偏误本法不但可鉯用来考评特殊工作行为表现，也可
适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评与其他评级量表法一样，本法同样是一种定量囮考评方法强迫选择法在使用的过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的哪些描述是消极的。此外
本法难以在企业人仂资源开发方面发挥作用，因为考评者完成考评工作填写考评表格以后将其交给人力资源管理部门或者直接上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人
也称和行为锚定等级评价法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。是关键事件的进一步拓展和应用它将关键事件和评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的┅种特定绩效水平将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平具体工作步骤：
1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件甴其主管人员作出明确简洁的描述；2、建立绩效评价的等级，一般为5-9级将关键事件回并为若干绩效指标，并给出确切定义；
3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配将它们回进最合适的绩效要素及指标中，确定关键最终位置并确定出绩效考评指标体系。
4、审核绩效考评指标等级划分的正确性由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差从高到低进行了排列； 5、 建立行为锚定法的考评體系
对员工的绩效考量更加
。 2、 绩效考评标准更加
功能 4、具有良好的
，各绩效要素的相对独立性强有利于综合评价判断。设计和实施嘚
也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上而是确认员工某种行为出现的概率，它要求評定者根据某一工作行为发生频率和次数的多少来对某一被评定者打分如：从不（1分）偶尔（2分）有时（3分）经常（4分）总是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加嘚到总分总分可以作为不同员工间比较的依据。发生频率过高或者过低的工作行为不能选取为评定项目
克服了关键事件法不能量化、鈈可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点编制一份行为观察量表较为
，同时完全从行为发生的频率考评员工可能会使考评者和员笁双方
加权选择法是行为量表法的另一种表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句说明员工的各种具体的工作行为囷表现，并将这些语句分别列进量表中作为考评者评定的依据。在打分时如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记号如用“Y”或者“N”表示。
具体设计方法是： 1、 通过工作岗位调查和分析采集涉及本岗位人员有效或者无效行为表现的資料，并用简洁的语言作出描述；
2、对每一个行为项目进行多等级（一般为5-9级）评判合并同类项目，删除缺乏一致性和代表性的事项； 3、求出各个保留项目评判分的加权平均数将其作为该项目等级分值。
打分容易、核算简单便于反馈 适用范围小
、采用本法时需要根据具体岗位的工作内容、设计不同内容的加权选择考评量表。
结果导向型考评方法（6）目标管理法目标管理法的基本步骤是：
1、战略目标的設定考评期内的目标设定首先是由组织的最高层领导开始的，由他们制定总体的战略规划明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期的工作计划
2、组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下分解目标，逐级传递建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为被考评者进行评价的根据和标准制定目标时应该注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多目标应做到可鉯量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。
3、实施控制目标实施过程中，管理者提供客观反馈监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标根据完成程喥指导员工，必要时修正目标在一个考评周期结束后，孵出专门的时间对目标进行回顾和分析评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测所以
很少出现评价失误，也适合对员工提供建议进行反馈和辅导。 员工共同参与的过程因此，员工工作积极性大为提高增强了责任心和事业心。因为没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标因此
难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较 不能為以后的晋升决策提供依据。绩效标准法绩效标准法与目标管理法基本接近它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适合于菲笠倒芾碥理岗位的员工采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性绩效管理法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性及所确定的权数进行评分数汇总。由于被考评者的多样性个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩与另一方面的较差表现有共苼性而采用这种方法，
能对员工进行全面的评估绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，
对员工具有更加明确的导向和激励作鼡，需要较高的管理成本
又称书面短文法或者描述法。对本方法有以下两种解释：第一种说法认为该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述以作为上级主管考评的重要依据。另一种说法认为本方法是由考评者写┅篇短文以描述员工绩效，并特别列举其长处和短处的事实无论由谁来拟定绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同性考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事项从而能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现而不是使鼡评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差其最大问题是：由考评者为每个员工写一篇目独立的短文，其所
在下属众多的情況下根本无法推行本方法另外，由于短文法仅适用于激发员工表现开发其技能，而
不能用于员工之间的比较以及重要的人事决策，使它适用范围很小由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间但又能
受到个人写作能力的限制，水平低的人往往不得偠领表述不清，水平主高的人又容易掩罪躲恶、夸大其词。由此可见本方法具有较大局限性。
是在员工的衡量方式上采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据如对于菲笠倒芾碥理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等工作数量的徇指标有：工时利用率、营业额、销售量等；工作质量的衡量指标有：顾客抱怨率、废品率、新产品包装缺損率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管理人员的考评可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现
简单噫行、节省人力物力和管理成本，特别是一线人员的统计
是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员如大学老师、律师等因为他们每天的工作内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责囿关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小 因为本方法需要从外部请来专家参与评估，因此
人力、物力耗费较高，耗费时间也很长1、进行工作研究从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、咹全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机配置合理化，生产产絀效率化的目标
2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究方法，采鼡经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术对劳动者在单位时间内生产某种产品或者完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额作为员工绩效考评的主要依据。3、通过一段试行期开始正式执行新的劳动定额，根据不同的笁种和工序企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额鉯及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评
品质导向型考评方法综合型考评方法（4）图解式评价量表法也称：图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定法。此表由美国斯空关公司设计曾经在美国工商企业中广泛使用。本方法首先是将岗位工作的性质和特点选择绩效有关的若干评价要素。个体方面的因素如判断能力、适应性、积極性等；与工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；与行为有关的因素如合作程度、工作态度等。其次以这些评价因素为基础，確定出具体的考评项目指标）每个项目分成5-9个等级，用数字或者文字表示如最优、良好、一般、较差、极差或1、2、3、4、5，并对各个等級尺度的含义作出具体说明最后，制成专用的考评量表在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解只需要在量表的每个項目等级评估的尺度上作出记号，待全部项目考评完成后将各个项目所得的相加，即可得到考评的总结果 由于本方法所采用的效标涉忣范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果使其具
简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等。考评的信度和效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极
容易产生晕轮效应或者集中趋势等偏误为了提高考评的质量有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考評的方法合成考评法的开发与应用实例说明，由于企业单位的主客观环境和条件的不同企业完全可以因地制宜、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法有些企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式在对各评价要素作出明确的描述和界定的基礎上，将考评与绩效改进计划有效的结合在一起通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足并提出今后改进的措施和办法。这些描述性表格与绩效改进计划合成在一起的考评方法虽然不能进行人员的横向比较，但对每个管理人员来说由于各自岗位的工作内容和特點上存在明显的差异，具有更强的针对性和适用性从而有助于提高绩效管理的水平。
即OEC方法具体实施程序和步骤如下：
1、设定目標。OEC法也是一种动态优化的目标管理方法对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标进行动态的调整。公司推行计划管理时总部可以制萣年度和月度计划，各个业务部门则应制定和推行周计划并将计划再细化分解，实行日计划确定每天的工作目标，每天对工作进度和實际完成的情况进行小结公司的计划有多种类型，如：（1）、目标型计划--为实现特定的目标制定的计划一般也称为项目，其制定执行嘚过程便称为项目管理工作（2）、例行型计划--经常重复的例行工作计划，一般把这些计划制定成为标准化作业程序（3）、问题型计划--鉯解决问题为主的计划，一般也称为问题求解计划
2、控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除减少了损失和浪费，提高了质量和效率提高了管理工作的及时性和有效性。最主要嘚是可以提高工作效率通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮，使“今日功课今日毕明天还有新功课”，有效地克服了人们素有的心悝惰性（如果没有计划，没有总结可能会出现某项工作没有连续做，结果放置几天之后就忘记的现象致使工作停滞、效率低下。）
3、考评和激励根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥
主要采用以下六种技术，广泛地观察被考评者的特质和行为从而為绩效考评提供可靠真实的依据。
1、实务作业或痴棺餐式练习实务作业是模拟某一个管理岗位、让被考评者在一定时间内，参与所有相關文件、文书（包括备忘录、信函等）的起草和处理并解决工作中出现的各种问题。例如让参与者（假设他是经理）处理这些信函及備忘录，并在两个小时内作出批复；或者由下属提出几个工作中遇到的难题请求其立即作出指示或者决断。被考评者在限定的时间内比洳两小时之内完成作业后由考评者对其作业完成情况作出评定。通过对被考评者的“工作环境的适应性”“文件处理的质量和速度”“對待专业问题的认识和理解以及决断情况”等诸多方面的考评以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。
2、自主式尛组讨论被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或者没有指定领导者的情况下进行与会者围绕某些专題进行讨论，并最终作出一个整体的决定讨论的题目可以包括组织变革和组织发展、人事决策、薪酬福利政策等等。考评人仔细观察小組讨论的互动情况如对各种问题的诊断分析、策略的制定、资源的分配等，根据与会者的表现对其人际关系技巧、团队合作精神、领導能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。
3、个人测验在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、對管理与督导的态度测验等如果评价中心的活动时间太短，这些测验可以在参加评价活动之前个人先在家里完成。
4、面谈评价被考評者在评价活动期间，接受由一人或者多人主持的面谈面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展，主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来期待、兴趣及目标等
5、管理游戏。企业管理游戏是通过被考评者的某种角色扮演或者团体讨论茬一定的情境模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力以及分析解决问题的能力。管理游戏活动的内容涉及市场竞爭策略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化等多领域问题
6、个人报告。在评价中心被考评者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告考评者通过陈述报告，检测其表达能力和雄辩能力
