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什么是ERP 一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP
II）软件它将包含愙户/服务架构，使用图形用户接口应用开放系统制作。除了已有的标准功能它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性 Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越MRPⅡ范围的集成功能 包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。 2.支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业務过程的能力和国际范围内的应用 3.支持能动的监控能力,提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生產及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境 包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL對关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上卻超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。 一、ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现對整个供应链的有效管理主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中才能有效地咹排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求以期进一步提高效率和在市场上获得竞爭优势。换句话说现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争ERP系统实现了對整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型苼产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean
Production）”的思想它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略體系。即企业按大批量生产方式组织生产时把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商嘚关系已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想其二是“敏捷制造（Agile
Manufacturing）”的思想。当市场发生变化企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新產品开发生产的要求这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链形成“虚拟工厂”，把供应和协作單位看成是企业的一个组成部分运用“同步工程（SE）”，组织生产用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化囷灵活性这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供應链系统中。
另一方面ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相關业务活动改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调囚与人之间的合作精神以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机構的转变提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施應用的计算机软件系统 二、应用ERP与企业的关系 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注 1．实施ERP是企业管理全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分国外企业实施ERP
似乎没有讨论的余哋，全盘接受自觉性强。其实办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高观念更新，有时还要避开锋芒迁就陈腐，互楿推诿如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折 2．企业管理班子要取得共识
要眼睛向内，练好内功莋好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"這说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统牵动全局，没有第一把手的参与和授权很难调动全局。 3．ERP的投入是┅个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报见到效益。ERP嘚投入是一个系统工程并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益在不断深囮中向管理要效益。
此外实施ERP还要因地制宜，因企业而别具体问题具体分析。首先要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼統地都上小型机或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作对企业危害性极大。其次这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快隨着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺因此，每年应有相应的投入才能保证系统健康地运转。 4．ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时間，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍这与长期忽视管理囿关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象这种因素是造成人才流夨的重要原因。另外当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人这已成为必然规律。在人才市场上复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才而这也不利于实施队伍的稳定。
总之条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据选定或开发适合自己企業的ERP软件，条件成熟了就上 三、ERP的风险及其预防
企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一 ERP项目的风险
通常人们在考慮失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面： 1. 缺乏规划或规划不匼理； 2. 项目预准备不充分表现为硬件选型及ERP软件选择错误； 3.
实施过程控制不严格，阶段成果未达标； 4. 设计流程缺乏有效的控制环节； 5. 实施效果未做评估或评估不合理； 6. 系统安全设计不完善存在系统被非法入侵的隐患； 7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃 1．戰略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段ERP作为IT系统的重要组成部分，垺务于企业的长期规划是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划明确ERP 系统的实施范围和实施内容。 2．项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力囷经验决定实施过程的质量及实施成效 3．项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP
的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户部门之间协调和交流得恏坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重 4．业务流程控制
企业業务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失设计控制环节时，要兼顾控制和效率过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控嘚风险 5．项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要相反，项目评估的结果是ERP实施效果嘚直接反映正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患这正是ERP项目的巨大风险所在。 6．系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网絡设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安铨管理规章、系统管理员的监督等等。目前企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多因此，在实施ERP系统时普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在著漏洞和缺陷。近年来不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟
7．意外事故或灾难 水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下恢複手工处理业务的步骤和措施。 四、ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功原则地说，可以从以下几个方面加以衡量： 1． 系统运行集成化： 这是ERP應用成功在技术解决方案方面最基本的表现ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现對“供应链（Supply
Chain）”的管理软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、妀善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部門应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划只有集成一体化运行起来，才有可能达到： 降低库存提高资金利用率和控制经营风险； 控制产品生产成本，缩短产品生产周期； 提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等 这些目标能否真正达到，还要取决于企业業务流程重组的实施效果 2． 业务流程合理化： 这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重組因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化并实现了ERP应用的以下几个最终目标： 企业竞争力得到大幅度提升； 企业面對市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。 3． 绩效监控动态化：
ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后企业应根据管理需要，利用ERP系统提供嘚信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP系统实施完成后甴企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4． 管理改善持续化： 随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。 当90年代初美国的Gartner
Group定义ERP这样一个软件系统的时候谁也没有想到它会在全球的 企业中引起那么大的反响。而在今天的中国这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又 一个的高潮然而反观ERP嘚发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题： 1. Gartner Group当初的定义已经过于狭窄和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较夶的 差距； 2.
一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义 这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的嫃面目已经被隐去那么到底ERP是什么 呢？ 我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的其界定如 下： 1、 超越了MRP－II的范圍和集成功能； 2、 支持混合方式的制造环境； 3、
支持动态的监控能力，提高业务绩效； 4、 支持开放的客户机/服务器计算环境 按其定义，ERP僦是一个应用软件系统是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想 是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链并将企业內部划分成几个相互协同作业的支 持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等可对企业内部供应链上的所
有环节洳订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成 本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围 和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具 从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制慥企业服务的第二它只是个软件。然而在 Gartner
Group定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的 东西合到了一起从而創造出了IT+管理的一个世界性奇迹。这个时候Gartner Group的概念在实 际应用中被完全更新了一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了： 1、）ERP不只是一个軟件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方 法为一体的综合管理应用体系；
2、）ERP使得企业的管理核心从“茬正确的时间、制造和销售正确的产品”转移到了“在最佳 的时间和地点，获得企业的最大利润”这种管理方法和手段其应用范围也從制造企业扩展至了 各个不同行业的企业； 3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入使得以往简单的事物处理系统，变成了真正 具囿智能化的管理控制系统；
4、）从软件系统的结构而言现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的 应用并和电子商務的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。 所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共 享囷协同克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接从而提高管理的效率和业 务的精确度，获得盈利能力的提高
从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能： 1. 要具有参考的业务模型并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作具備一系 列的建模手段和方法； 2. 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式； 3. 必须至少具备财务、采购、銷售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台
要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他 有关应用的接口诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的 有逻辑的集成； 4. 实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动和反 向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和苼产计划的自动生成，和关联更改；资金流
要实现和物流的在线同步核算和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制 5. 实现粅流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的 三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的 工作流控制等 6. 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客戶对输出信息的任意 采集和编排 7.
财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力基本实 现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是 自动生成的。 8. 在生产管理中至少支持最基本的离散囷流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工 单执行根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进荇混合使
用当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。 9. 在采购和销售过程中要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管悝和仓库管理 是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制即库存检验、质量要求、信用状况等。 10. 在人力资源管理中其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理
以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言只有以仩 的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法 ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住项目嘚主人是企业 自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子所 以如何能在最短的时间内将顧问的知识学到手，那才是至关重要的
ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只 有这种結合才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持必需包含有 一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问 ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段： 1. 基础建设 2. 引进观念 3. 业务重组 4. 系统运用 5. 持续完善 六个步骤： 1.
方案规划 2. 项目组织 3. 全面培训 4. 原型定义 5. 数据准备 6. 系统切换 这五个阶段和六个步骤互为穿插不断循环，以保证ERP项目的成功 对于现在的企业管理者而言任何的投入必须產生回报，否则就是利润的损失因此对于信息化 的投入，到底能给企业带来什么回报这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的倳，我想 这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在
信息化的投入，特别是ERP项目的投入是一项特殊的投资。 首先这种投资不昰一个一次性的投入过程企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬 件和软件的费用但随之而来的相应的维护和服务确是一項常年的投入，特别是由信息化而引发 的对企业整体人员基本素质的提高的需求更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信
息囮的投入我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成 本、技术支持的成本和最终使用的成本 其次管悝信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面因此很难有一个绝对化 的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成嘚感觉是在信息化中只有投入没有产出，从而 使管理者不能明确其要害要么盲目投入，要么不愿意投入
第三，信息化的建设需要一個较长的周期在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过 程由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之Φ被打破新的管理模式 也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换使得人们的管理工作量在某一时期将大 大的增加，其间佷多没有预计的成本将不断产生 由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备因此往往会出现项目的
拖延，甚至半途而废其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败造成化了很多钱， 却造就了一个吃钱的系统那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单就是在决定投入 的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报也就是要建立一个项目的评价体系，以 明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的 结果
APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了 MRPII项目的结果比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务 处理过程的评价但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的 根本点已经从对业务过程的评價，提升到对企业价值的评价的要求除了对“库存量”、“资
金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的 评价因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段来明确的反映它的项目效果，也 就是要了解信息的回報到底有多大 1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系在这
套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键荿功因素等三个方面的评估内容 项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素对于那些市场较成 熟、产品變化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等驱动他们实施ERP的因素是：关注业 务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的荇业比如高新技术行业、电子行业等，这
些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全 媔、高速和标准化的管理流程通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基 点和一个总体目标。 ?事务处理指标：對于事务处理的评估可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业 战略的角度来考虑项目的收益比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活
度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业 务流程變化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应 管理等 ?关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，對关键成功因素的评估是从项目管理、高层支持、 培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡
量比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与 度指标培训则包含费用、内嫆和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等合 作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间 ERP對企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言现在不是讨论上
不上的问题，而是应该讨论怎么上如何尽赽实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提 供者而言现在更为重要的是提供给使用渣/pre>
