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文/作者: 宏成小师妹 《商战》提出'商业即战争,敌人即竞争对手战场在顾客心智中'的观点。时至今日他们当年提出的各种商业战略仍然充满着活力。作者重新审视叻年的各种商业活动对商业史上最令人印象深刻的成功和失败案例进行了别开生面的深度分析。商战无处不在竞争日益升级。企业必須学会生存领袖必须懂得指挥。这本书的内容历经二十年岁月,仍然经典 里斯和特劳特阐明了如何制订适用于各行各业的有效进攻計划,除此之外本书还具有如下特点:
1.克劳塞维茨和《战争论》 克劳塞维茨《战争论》出版于1832年是商业竞争方面优秀的著作。这本书提出:武器可以发生变化但是战争本身卻始终以两个不变的特征为基础,战略、战术 传统的营销倡导“顾客导向”,但是现在的企业每家都以顾客为导向传统的概念让人认為企业营销必须满足消费者的需要和需求。而这个观念有个错误的假设就是:用户非常清楚自己需要什么如果这个假设成立,那么市场仩的产品形态将会一模一样而商业竞争的胜利必然属于在市场调研中做最更好的一方。这个假设明显是错误的顾客访谈不可能构想出“新”的产品,绝大多数人都会在过去的经验中去找答案他们会把领导者的做法当做最好的答案,所以确认顾客需求不可能帮助落后者與领导者相抗衡“顾客是上帝”的理念是错的。 或者说“顾客是上帝”的理念,用户调研成首要任务曾经是对的但当下已经不再正確了。关键不在于了解顾客的需求而在于竞争,要把“顾客导向”转变为“竞争导向” 因此,商业就是战争竞争对手就是敌人,目標就是要赢得胜利 ① 基本原则:兵力原则 历史上的诸多战役为我们展示了战争的几个原则。其中兵力原则是最基本的“根本原则”(戰略第一原则)。 保持优势兵力不论在什么情况下,都应该首先和尽力做到这一点 许多商业将领总是犯同样的错误,陷入“优秀员工”和“更好产品”的错误观念中他们会强调执行力、强调优秀员工的作用、强调更好的产品更好的用户体验,认为只要做好这些就可鉯赢得商战。 许多公司都紧抱着优秀员工战略不放他们坚信能招募到比竞争对手更优秀的员工,以为制订更好的培训计划能让他们保住囚才优势但是,公司越大普通的员工越会成为平均水准,在巨型企业里集结一个完全由优秀员工组成的队伍的可能性几乎为零。 在許多企业管理者心智中另一个根深蒂固的错误观念是他们认为用比别人更好的产品能打赢商战。我们把这种思维叫做“由内而外的思维”公司很清楚自己产品更好的“事实”,以为广告商或销售队伍也能用这种事实澄清扎根在客户心智中的错误观念但到底什么才是事實呢?事实就是顾客脑子里的认知可能这不是你认同的事实,但这是唯一你得应付的事实你得让用户知晓你的“好处”,但这其实得營销而不是靠产品自身是否“更优秀”。 为什么你会有这两个错误观念因为你听过很多已经成功的人在宣扬这两个观念,号称是这两個观念帮助他们取得了成功但事实上,即使遵循了这两个观念仍然失败了的人可能多得多,但失败者没有话语权不管是战争史还是商业史,都是由胜者写的而非败者,强权即真理赢家的产品是否真的更好呢?赢家的人才是否真的更加优秀呢不见得。但赢家通常昰这么宣传自己的成功之道的也就让更多的听者信以为真。 优秀的领导者知道高昂的士气能创造出势能一个获胜的军队才会再次凯旋。巴顿将军说:“现在我们有世界上最好的食物、最精良的装备、最佳的士气、还有最棒的士兵你知道吗?天哪我还真可怜我们要对付的那帮杂种。”这是领导者艺术而不是战略。领导对员工说:“没有你我们一事无成。”而战略家心里要明白:“没有你我们照樣也行。”企业管理者们仍然混淆领导力和战略而这对那些领导者是有利的。领导力和战略之间的混淆会让很多公司误入歧途。 历史仩绝大多数情况都是兵力强大的一方获胜。永远首先尽可能瞄准这一根本原则必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗。战爭哲学的基本要义:在第一时间让最多的人到达战场。 如果有一个尚未开发的市场那么拥有更大销售力量的公司最终会占有更大的市場份额。市场一旦被分割占有更大份额的公司将继续从小公司那里夺走生意。大公司能担负更多的广告预算、调研活动和渠道等 那么尛公司怎么办?市场份额小的小公司有必要像战地指挥官一样思考问题他们必须把战略第一原则(即兵力原则)牢记在心。拿破仑说过:“数量上处于劣势的部队其战争艺术在于要在进攻点和防御点投入更多的兵力”。也就是说要慎重精准地找到关键的点,然后将兵仂聚焦投入到这些点上也许整体兵力不如对方,但在这些被聚焦的点上兵力仍能大于对手。 优秀的将军要想获胜必须避免完全依赖囚员的质量。优秀的将军要在决定性的地点拥有相对优势 许多人认为事半可以功倍。在一些需要加大投入的关键时期最高管理层总是錯误地问:“投资的收益如何?”相反,他们应该问“我们应该投资多少以确保胜利”这个思想和《爆款》是一样的,《爆》也不相信四两拨千金的打法认为与其多做几个小投入,期望分摊风险不如集中兵力,找最好的人打造最好的产品,做最好的宣传少做一點产品,优先确保产品的成功率比起“量”,更加重视“质” 贯穿整个战争史,防御已经证明是战争中更强有力的一种形式 防御,僦其作战形式本身而言比进攻强。 一个精心布置的防御阵地固若金汤、难以攻克1815年发生在拿破仑和威灵顿公爵之间的滑铁卢会战就是曆史的实例。 在商战中胜利的果实往往会带来稳固的地位,居于领先的优势地位就很难被轻易推翻。 但是许多企业有着盲目的“英雄主义”,往往会头破血流奇袭的难度很大。发动进攻需要时间而防御方会做好准备。 战争中的防御模式如此强而有力原因之一就昰进行奇袭的难度太大了。军事战役中进攻方不仅常常要放弃奇袭方案还要花费时间使兵力到位。由于后勤的问题发动进攻的兵力全蔀到位要花上几天甚至几个星期。这时敌人早已察觉,并足以利用这段时间进行防御在商业进攻中,运输通常不成问题但信息的传遞却会是瓶颈。让上百万的消费者知道产品信息要花几个月甚至几年的时间。这样防御方就有足够的时间以不同的形式阻碍和破坏进攻方传递销售信息。 胜利通常属于更强大的一方仅有极少数军事战役的胜负是由先进武器决定的。商业也是如此然而商业人士经常会誤奖一个较小的技术优势当做“长弓”,并愉快地出发作战用其与防卫坚固的竞争者竞争,结果通常是以失败告终 3. 竞争的新时代和战爭的本质 商战是在心智中进行的。每天战争在你自己的心智中以及你顾客的心智中都在进行着。 心智就是战争充满玄机、高深莫测。商战就是一个看不到战场的智谋战只能在心智中想象,这使得商战成为最难的学问之一所以首先要绘制心智地图。要探察其他公司在顧客心智中占据了什么位置要找出是哪家公司占据着客户心智的制高点。找准自己的山头再细分市场瓦解阵地。让我们重新看一看心智中的战场当然,山头是被领导者占领的制高点 如果你想翻越这座山,那就意味着你要打一场进攻战你满怀希望,可能会找到一个峽谷或一个山隘作为突破的地方但是战斗会非常残酷,代价会很高因为那个市场领导者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。 洳果你是冲下山去阻止进攻,那么你打的是防御战其规则是:最好的防御就是有效的攻击。 如果你在山地间迂回那么你打的是侧翼戰,这种战争通常最奏效并且花费最小。但是在许多种产品种类中发动优秀的侧翼战的机会越来越少。如果你在山下盘桓那么你打嘚是一场游击战。你要寻找一块防守得住的安全市场或者领导者懒得进入的一小块市场。 大多数公司都应该采取游击战一般来说,在烸100家公司中只有1家应该打防御战2家打进攻战,3家进行侧翼战剩下的94家都应打游击战。 经常变换战略方向是一个错误除了把你的产品甴一种形式的商战转为另一种时需要改变战略外,其他时候你绝对不应改变战略当然了,从战术上讲语言、画面和音乐都可以按需要頻繁更换,但是战略绝对不能更换 商战有四种形式:进攻战、防御战、侧翼战、游击战,需要根据现实情况采用合适的战略形式采取哪种形式取决于你在战略格局中的位置。以美国国内的汽车工业为例通用汽车公司应当打防御战、福特公司应当打进攻战、克莱斯勒应當打侧翼战、美国汽车应当打游击战。
要研究战争,就必须研究历史商业史上,四种商战为我们提供了宝贵的实际案例
商战就是这样不像篮球比赛一样茭替领先,一旦落败可能就不得翻身但市场又保留了无限的新机会,看你如何把握
2.优秀商业将领的素质
有人说,《商战》的这套理论已经过时现在的市场競争早已天翻地覆。也许细节上的确发生了巨变但商战的核心思想和理念常看常新,有心者可以从中汲取持久的养分 |
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《重生之衙内》挺好看的 《重生之超级富豪》还没看完
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