政府监管如何应对Uber的什么才是颠覆性创新

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-11-08 10:37 标签： 什么才是颠覆性创新

张维迎：企业家必须从套利逐步轉向创新

　　我今天讲的主题是“创新需要什么样的金融体制”首先说一下我30年多来坚持的一个基本命题，就是企业家精神是经济增长嘚源泉一部经济增长史就是企业家的创业创新史，发达国家是这样中国也是这样的。所以理解经济增长的关键是理解企业家精神如何發挥作用离开了企业家精神谈经济增长，无论你是用索洛的新古典经济模型还是凯恩斯主义经济学都不得要领


　　企业家有两类：套利企业家和创新企业家 
　　企业家精神如何发挥作用推动经济增长呢？我概括两个方面第一个方面是通过套利改善资源配置。第二个方媔是通过创新推动技术进步所谓套利就是在市场当中发现资源配置的错配，发现不均衡然后通过改进资源配置来赚钱，最后推动了经濟的增长所谓创新就是引入新的产品，新的技术甚至新的资源。我们传统的经济学主要聚焦于资源配置的角度我认为这是非常有局限的。市场的真正功能或者主要功能不是配置资源而是推动技术进步。如果仅仅是资源配置那么经济不可能持续增长，因为即使你现茬的资源配置不合理当你配置合理之后它就没有增长的空间了。只有技术不断进步了才能有经济的增长。所以我们企业家分为两类苐一类是套利企业家，第二是创新企业家
　　举一些例子，比如硅谷的企业家基本都是创新型的企业家而华尔街的企业家基本上都是套利企业家。比尔盖茨、乔布斯可以算是创新企业家索罗斯、巴菲特是套利企业家。古代的商人就是套利型企业家创新型企业家是从笁业革命之后开始出现的。
　　经济增长其实表现为新产品、新技术、新市场的不断出现表现为分工链条的拉长、专业化的加深，也表現为需求结构、产业结构的不断升级200多年前我们人类使用的产品总数只有10的2-3次方，现在有10的8-10次方这些新产品都是企业家创造出来的，甚至可以追溯到每一个产品是由哪一个企业家创造出来的所以把经济增长简单归为人均GDP的增长，我认为是误导为了经济增长消化过剩產业、过剩产能也是错误的。为了在桌子上不剩饭然后鼓励大家放开肚皮多吃，最后把自己撑死了这不是好的思维方式。
　　刚才韩俊主任讲到一点比如说我们的粮食，1981年的时候中国的人均消费粮食是145公斤到了2012年只有79公斤。所以从粮食的角度来看中国经济似乎倒退叻但不是，因为我们不断有新产品出现现在都有手机、汽车、电脑，而且有些东西在淘汰过去大家家里有辆自行车就很自豪，现在統计局都不对它进行统计了就是因为经济的发展。
　　所以我经常想一个问题我们看国家经济增长了没有，放在一个更长的时间来看你爷爷在你这个年龄的时候消费的是什么，你爸爸在你这个年龄的时候消费的是什么你消费的是什么？如果每代人都不一样说明经濟增长了；如果每代人都一样，说明经济都一样
　　这些都来自创新，我们可以把创新分为两类第一是什么才是颠覆性创新性创新，叧一类是改良式创新所谓什么才是颠覆性创新性创新就是从零到一的创新。改良式创新是对产品的质量、性能进行改进或者生产成本降低。以汽车工业为例130年前戴姆勒创立了企业，这是革命性的创新后来亨利·福特的自动化生产线也是革命性生产，之后汽车行业没有什么新的革命性创新了，直到最近新能源汽车和无人驾驶汽车的出现再一个例子，比如计算机计算机在1945年IBM发明第一台计算机之后，经過了从大型机到微型机再到个人电脑，再到笔记本电脑再到平板电脑，再到现在的智能手机这样一个什么才是颠覆性创新性变化但昰每一种特定的电脑又有很多微创新和改良式创新，它的功能在不断的提高无论是大型机、微型机，甚至现在的智能手机都是一样的
　　如果这样来看中国的经济，简单来说过去30年中国经济增长主要来自企业家套利行为推动的资源配置效率的改进，但这类的企业家套利不仅是中国企业家的套利也有外国企业家的套利。我们中国的经济增长有相当一部分比例是外国企业家通过他的套利贡献给我们的包括外资企业进入中国。
　　为什么套利可以带来这么快的增长很简单。第一个中国过去长期的闭关锁国和计划体制使得中国自身有巨大的套利空间，这就是改革开放初期大家看干什么都可以赚钱因为什么都短缺，还有大量的过剩劳动力还有土地、资本，都能够有效的利用另一个很重要的就是开放本身给我们带来的套利空间。我们看到中国开放之后不仅使得中国企业家能够赚钱，也使得外国企業家能够赚钱中国便宜的东西美国很贵，美国便宜的东西中国可能很贵我们把第一类东西出口卖到美国，第二类东西从美国进到中国这就可以带来中国经济的增长。
　　未来需要创新型企业家推动由创新驱动的增长 
　　但是下一步会怎么样呢我觉得套利的空间越来樾小了，特别是过去外国的企业家我指的是发达国家的企业家，他们在前面创新中国的企业家跟在后面进行套利。容易套利的我们都套过了还有一些套利空间用起来很难。套利空间在逐步的缩小模仿的可能性越来越小，中国企业家怎么赚钱只能靠创新了。那外国嘚企业家再到中国赚钱也不太可能了也要靠创新。这就是未来中国的经济增长就是要由套利走向创新。未来我们需要靠创新型的企业镓推动我们由配置效率改革带来的增长到创新、新技术驱动的增长
　　现在我们面临的挑战是，怎么使得套利型企业家逐步转向创新型嘚企业家传统的企业家比较难，难就难在一个人赚惯容易的钱了让他赚难的钱比较困难。就像一个人过惯轻松的日子要让他过苦日孓比较难。但我们确实有一些成功的例子包括联想、华为这样的企业，给了我们很大的鼓舞华为也好、联想也好，现在都转变为非常具有创新能力的企业这值得很多中国的企业家去学习和思考。
　　什么样的制度更能激发企业家的创新积极性
　　我更关注的是，什麼样的制度能让中国企业家更有创新的积极性诱发套利的行为制度不一定能够诱发创新。为什么呢因为有两个重要的区别，我们看创噺的两个特点创新的第一个特点就是高度的不确定性，第二个特点就是周期特别长在这个图里面，横坐标表示时间纵坐标表示了不確定性。这样看的话套利在这个图的左下角，什么才是颠覆性创新性创新在图中右上角改良的创新在二者之间。也就是说创新比套利嘚不确定性程度高比它的周期也要长。
　　我简单给大家分析一下要理解不确定性，首先我们要在风险和确定性之间做出区分经济學家和管理学家脑子里讲的不确定性，经常指的是风险而风险和不确定性是很不一样的，这一点美国的经济学家奈特在1921年就指出来了簡单来说风险是可以量化的，不确定性不可以量化风险是具有基于大数概率的统计，因此可以保险降低而不确定性没有统计概率，没囿分布函数因而是不可降低、不可保险的。而且风险是外生的就像我们今天下雨不下雨、雾霾有多重这样的问题。而不确定性不是内苼的它依赖于企业家本身的行为。不确定性本身并不能够通过过去的数据分析给我们提供指导。
　　创新是什么创新不是通常意义仩的风险，创新最大的特点就是充满着一系列的不确定性没有人能够预料到创新能不能成功，也没有人能够计算出成功的概率是多少洳果创新只是我们传统意义上说的风险，我相信会有好多保险公司为创新提供保险成功了白交保险费，失败了给你补偿我想这是一个佷好的保险事业。但是没有就证明创新本身不是一个风险问题，它是一个不确定性的问题
　　大数据时代，大数据给我们带来了很多恏处但有些人由此认为大数据可以减少不确定性，我觉得这一点是错误的大数据可以降低风险，但是大数据不能解决创新面临的不确萣性比如大数据没有办法预测为什么等离子电视或者背投电视没有竞争过液晶电视，也没有办法告诉我们为什么易趣没有战胜淘宝为什么来往败给了微信，为什么Uber在中国市场上败给了滴滴这些都是大数据没法告诉我们的。
　　我们再以刚才提到的计算机为例从大型機、微型机、台式个人电脑、笔记本电脑、平板电脑、智能手机的创新过程中，我们看到每次新的引领者都与过去的引领者不一样大型機垄断者IBM错失了微型机市场，笔记本电脑最大的生产厂家是日本的索尼、夏普、东芝为什么？这是数据不能解释的如果数据可以解释這些问题的话，先前的领导者拥有的数据一定比后来要多比如说IBM有关计算机的数据一定比后来微型机的公司要多。但是他们没有成功那也就是说数据本身不能够告诉我们企业家应该做什么。
　　这些先行者是因为他们的判断出现失误与数据没有关系。所以企业家精神┅定要超越大数据当然我不否认大数据可以对企业家决策提供帮助。但仅利用大数据的决策充其量只能叫科学决策，不能叫企业家决筞企业家决策完全不同于科学决策。对创新而言数据能提供的帮助非常有限，大数据没有办法告诉企业家应该做什么企业家对未来嘚预测不能基于统计模型，也不能基于简单的计算而是要基于自己的心智模型，基于我们的判断、我们的勇气
　　我还要强调一点，創新的周期非常长套利可能在几秒钟完成，比如金融市场的套利过去投机倒把的套利一两天就可以完成，乡镇企业的套利三个月就可鉯完成但是创新需要三年五年，甚至十年八年甚至更长时间。我举几个简单的例子蒸气机1764年瓦特拟出草图，最后投入生产是1976年1986年財开始盈利。甚至像小孩用的一次性尿布这样看起来低科技的产品宝洁公司从研发投入到市场投入花了整整十年时间。当然我们今天好哆的新公司似乎很容易拿到钱但是这并不等于市场已经认同他们，而是投资者在赌他们
　　套利是一开始就赚钱的，但是赚钱越来越難最后趋于零。创新是一开始就亏损或者可以说凡是一开始就盈利的事情都不能叫创新，只有一开始亏损的事情才可能是创新而且虧损可能三年五年，甚至十年八年就像中国好多计算机网络运行十年了，花了几十亿还没有赚钱。消费者支付的费用还不足以使得企業盈利的时候谁来替他买单？这就是投资者那投资者为什么要为这些亏损的企业买单呢？是因为他预期未来如果创新成功了消费者會买单，则可以赚大钱这样的话我们就看一下创新需要什么样的制度。
　　简单来说创新需要能够让投资者和企业家对未来有稳定预期的制度，十年、二十年之后他成功了，他仍然能够得到他创新应该得到的回报如果一个制度不能给大家一个稳定的预期，这个制度僦不可能真正地鼓励创新我要特别强调一下，中国今天的企业家总体来讲可能适合套利但是不适合创新。

正文：商业模式创新旨在对企業基本经营方法进行变革，是企业获取核心竞争力的关键互联网+新形态下，互联网思维的商业模式创新不尽其数由此催生了以 Uber、Airbnb 为代表的共享经济模式，以 Warby Parker 为始创的互联网直销模式和以顾客顾客互动为本源的社区电商等等。无论哪种这些商业模式创新的根本价值在於：实现目标顾客不同消费层次的价值满足。

基于以上三大分类《华丽志》梳理了全球 12大商业模式创新案例：


垂直化电商细分到某一特萣商品品类，自创品牌 – 自主设计 – 自己生产（或外包） – 网上直销这种商业模式借助互联网跳过多个中间商环节，以实现最高性价比将优化流程获取的额外利润与顾客分享，并通过社交媒体的密集宣传和沟通不断加强顾客忠诚度，在线上打造独有的品牌形象

互联網眼镜品牌 Warby Parker 是垂直电商领域的佼佼者。Warby Parker向意大利和中国生产厂商直接采购以自己的官网为主要销售渠道，消除了传统的中间环节－这一模式显示了强大的生命力在保持低价位的同时拥有健康的毛利率。据称他们 95美元一副的眼镜，其品质相当于纽约零售价 610美元的高档眼鏡

在完成 D轮融资后，公司估值已达 12亿美元挺进“十亿美元”俱乐部。


Casper 是一家互联网床垫初创公司这种可压缩床垫直接触动了顾客痛點 – 有效解决了大体积家具的配送问题。

Casper 通过互联网直销自有品牌的舒适床垫 – 免除中间商的佣金价格实惠。事实证明这种商业模式是囿效的在产品推出的最初 28天内，其销售额就已超过 100万美元继种子轮、A轮融资后，今年又获 5500万美元 B轮融资好莱坞巨星 Leonardo DiCaprio 也参与了 B轮融资。

案例3：Away 填补旅游用品市场现代化品牌的空白


纽约互联网直销行李箱品牌 Away 致力于打造一个面向现代用户的行李箱品牌他们希望通过直销模式，将高质量的行李箱以更容易接受的价格提供给用户用顶级材料制作的高质量行李箱，通常价格在 500美元以上主要原因是各级批发商和零售商在其上附加的管理费和利润额。

Away 的两位联合创始人早年都曾在 Warby Parker 工作他们认为如果采取互联网直销的方式，能将原本要 500 美元以仩的产品以更低的价格卖给客户他们的目标不只是产品和价格的创新，也希望能满足用户的现代化需求带来新的体验感。

案例4：AUrate 弥补珠宝市场缺口：高性价比珠宝


AUrate 由兼职创业的两位女性联合打造旨在建立一个高性价比的互联网高级珠宝品牌。采用缩短供应链的网络直銷模式即省掉中间环节、将自有品牌产品通过互联网直接出售给顾客。

AUrate 的核心系列产品在运营后第一个月便售罄半年来实现的销售额達到“中6位数”（估约 50到 60万美元左右），目前的月销售额较最初增加了 2倍以上

两家同为新兴设计师品牌交易平台，现已合并：

两家公司合并后将继续为独立品牌提供发展全球业务、扩大经营规模的机会。


按需提供上门美发、美妆造型服务的初创公司 Glamsquad 让用户在家中、办公室甚至酒店内就能享受到沙龙级别的美容美发服务和其他 O2O概念的美发美容服务类的初创公司不同，Glamsquad 并不是简单聚合市场上已有的服务提供方也打造了一支专属的专业服务团队，精选独立美发师、化妆师和专业美甲师为顾客提一对一的个性化服务，确保每次预约的服务質量都始终如一

Glamsquad针对每笔交易收取 40%的佣金，重复购买率相当高平均每月使用两次以上 Glamsquad 服务的用户比例高达 50%。据 Glamsquad 联合创始人透露公司烸周的预约量和营业收入都在创新高。与一年前相比公司交易流水增长了四倍。

顾客可以通过 zTailors 的 App 预定裁缝裁缝根据顾客要求对衣服进荇测量、更改，于规定时间内交付并收取一定费用

通过app 预定一位裁缝，无须预约费之后裁缝会上门服务；

裁缝根据个人需求修改、定淛衣服；

通常一周内上门交付。当场试穿任何不满意的地方都可免费更改。

根据不同需要每件单品的人工费在 10 ～100美元之间。zTailors 会分享裁縫所得收入的 35%zTailors 目前在全美主要城市雇佣了 600位裁缝，每一位裁缝至少都有五年工作经验且均通过了背景核查。zTailors 计划于今年底将业务扩张臸遍布全美

“以人为本”的社区电商

传统电商（如亚马逊、阿里巴巴）以卖家和商品为中心，开发各种折扣手段强推商品而社区电商則始终围绕顾客做文章，让顾客带动顾客消费

案例11：Farmigo 打造食品社区，让顾客直接从农户购买生鲜农产品


从运作模式上看美国在线农产品销售平台 Farmigo 是连接顾客和农场的中介：

对于顾客而言，Farmigo 是一个在线市场顾客通过它直接从农民手中购买新鲜农产品；对于农民而言，Farmigo 是┅种销售渠道农民通过它管理农产品的生产、销售和配送。

打造了“食品社区”- 将地理位置相近的顾客以“食品社区”为单位和当地中尛农场连接起来发起人建立食物社区，食物社区创建后发起人也是“带头人”。带头人发动更多新人加入社区当然这些带头人会获嘚奖励和食品折扣；

Farmigo 通过食品社区采集订单，再向农场发出订货需求这种方式解决了食品电商的痛点：物流成本+仓储费用。


元老级时尚搭配网站 Polyvore  最大特色在于：完善时尚社区的建设以此为入口建立商业模式。用户可以将喜欢的时装、配饰等单品进行自由搭配并通过社區分享，同时了解其它用户的穿衣搭配Polyvore  把用户生成的内容按时尚主题划分，类似时尚杂志用户可以分门别类地进行浏览，直接点击链接从合作商家购买喜欢的商品迄今每月活跃用户数已经达到 2000万。

Polyvore 的盈利模式除了网页上的广告收入以外还对电商销售进行抽成。随着影响力的日益增大Polyvore 与越来越多时尚品牌直接合作，每个月都会有超过 200万件品牌时尚新品登陆网站

Polyvore 已经被美国雅虎公司收购。预计 Polyvore 将为雅虎的广告平台带来超过 350家零售商并通过整合时尚社区和商业，强化雅虎的数字杂志和细分时尚领域的影响力携手促进“原生购物广告”的发展，为零售商送去更多流量和销量

编后：不管是垂直化电商那种互联网直销模式，渗透到越来越多行业的共享经济模式还是鉯用户和消费者为服务核心的社区电商模式，其根本都是砍去不必要的中间环节提高效率以及资源的利用率，使人与人的联系更紧密洏这同样也是商业发展的动力。

在被百度玩坏之前狼性还是一個褒义词。

什么是狼性带有野性的拼搏精神，富有攻击性、进取心、贪婪、执著……直到现在这个词用来形容百度还不合适，但是鼡到最近正处在风头浪尖的Uber身上，实在是太准确不过了

看看Uber做事情的方式，和狼群的作风几乎不谋而合：“残”对待困难毫不留情地紦它们克服消灭——你可以看到，Uber在什么才是颠覆性创新几乎所有主要国家的出行方式挑战现行政策法规，还有根深蒂固的出租车公司利益多线作战，一点也不退缩；“野”事业开拓中不要命的拼搏——在12个月之前，Uber还只在21个国家的60座城市里提供服务可是现在，他們已经扩张到了50个国家里的250座城市；甚至是“暴”粗暴生存的方式——他们为了抢走司机资源，不惜采用一点都不体面的竞争方式比洳直接推送广告用500美元现金“诱惑”Lyft司机改投自家旗下、用竞争对手的应用叫车然后马上取消订单……

像是现在，舆论的聚光灯都打在了Uber身上放大式地审视这家公司身上的问题：对于用户隐私的滥用和管理的混乱、高管宣称要对记者进行隐私挖掘的泄愤言辞，还有性别歧視等……媒体也好社交网络上也好，批评声四起似乎所有人都要么在生这家公司的气，要么等着在看它的笑话

但是Uber是怎么应对的呢？CEO Travis Kalanick 连发十三条推文道歉但是主要涉事者副总裁Emil Michael并没有被炒掉；然后融资12亿美元，称要大举扩展亚太地区的市场；并高调宣布预留6亿美え的战略投资者进入的空间，考虑引入印度、拉美和中东的投资人来形成新的联盟，让后者帮助他们清除进入这些市场中的阻碍……

这僦是Uber的风格：强悍、迅猛一往无前。无论上面那些批评是它的公关危机的集中爆发还是内部文化确实出现问题，这都没有办法让它停丅来在6个月前，它的估值为170亿美元现在他们的估值是400亿美元；他们现在的体量增长到了去年的6倍大，而且增长速度还要更快仅仅在2015姩，Uber还将创造了100万个工作岗位

一个成立5年多的“年轻”公司，可以发展得这么快即使是在硅谷，这也是罕见的；或者换句话说在硅穀，我们也看到过很多高速发展的公司他们都在用技术手段挑战原有的行业秩序，然而这么具有侵略性的公司，却是实实在在只有Uber┅个。

你可以看到这种高速发展带来的好处：司机越来越多出行的便捷性越来越高；进入的地区越来越多，可以享受这个便利的人也越來越多；政策松动地越来越多跟随或者模仿Uber提供类似服务的公司也越来越多……

所以，上面提到的Uber的这些问题是随着它的狼性“共生”的，是它高速发展的并发症是它的“Growing Pain”。对于那些过于苛刻的批评者我的结论就是：你不能一方面看着越来越多的人得益于它的侵畧式发展，一方面又跳脚大骂它的野性

不然还是看Lyft的例子。现在的媒体上你几乎看不到什么对Lyft的批评，反而是在与Uber的对照下很多人贊美他们的“注重社区”、“友好”“和善”……说实话，我也喜欢Lyft这种温和友好的社区模式乘客上车前都和司机碰拳、偶尔还能有额外的小礼物，但是它的发展轨迹呢？不仅在老家硅谷被Uber压得渐颓主要的战场也还是停留在美国，司机也远比Uber少得多

相比起Uber暴风骤雨式的前进，Lyft与其说是温和、更不如说是温吞这让它的拓展得太有限。如果都按照Lyft那种“小而美”的模式而非Uber这种类似狼性的进取，也許这种招车服务还停留在和出租车协会慢慢扯皮的阶段。

Airbnb当然比Uber要体面但是不能忽略的一个事实是，酒店本来也是比出租车竞争更充汾的一个行业想想任何一个城市，有多少酒店但是又有几家出租车公司？对一个竞争非常充分的行业的挑战和对一个仍然由少数垄斷实体的挑战，哪一个更需要这种狼性的

我的同事说，Uber就是一家建立在移动互联网技术上的新型出租车公司如果事实真的如此，那恐怕Uber现在也不会面临这么大的困难事实上，Uber最大的贡献却不是在技术方面，而是在对原有出租车运营模式的破坏上面：你不必先加入一個出租车公司、签下每天工作8个小时的合约、交上一笔不菲的保证金才能成为一个出租车司机；你只需要有清白的背景记录，一部车僦可以在自己想要的时间去搭载乘客。

我曾经遇到过那么多人他们有的是刚搬到湾区还没找到工作，想要开Uber过渡一下；有的是有一份稳萣的工作但是希望多有一个积蓄；有的是希望临时赚点钱；有的甚至是刚刚离异想要找事情做打发一个人的苦闷……这些人都绝无可能荿为全职的出租车司机，但是他们可以成为Uber司机这种对资质门槛的破坏，才是Uber最大的贡献在这之中，技术只是一种手段让这种对原囿体系的什么才是颠覆性创新成为可能。而这也是它发展时面临如此多挑战的原因

彻底破坏规则的玩法，只有狼性的公司和团队才可鉯把它迅速地推广到全世界，连竞争对手、法国打车服务SnapCar的联合创始人Dave Ashton也评价Uber说“他们在做的正是他们需要做的以改变市场的事情。”“他们甚至不会尝试去遵守他们认为是坏的法律”

现在Uber已经取得了很大的进展。在全球50个国家的250座城市里没有哪一座城市是敞开怀抱歡迎Uber到来的。监管条款的滞后根本没来得及适应互联网和智能手机的发展带来的改变；原有的既得利益者——出租车公司行业协会们，對待Uber如临大敌；而在与监管的对抗、对的什么才是颠覆性创新式创新对原有“游戏规则”的破坏……在这些方面，Uber都不遗余力他们非瑺快速地扩张司机数量，并雇佣游说家来缓和来自法律法规和出租车行业协会方面的挑战

新加坡已经出台了规范打车应用的法规，要求從2015年第二季度开始Uber等公司必须执行3年一期的“司机注册”审批，这意味着对Uber这类模式的放行；比利时布鲁塞尔大区政府准备起草新的法律将允许租车应用公司Uber与传统出租车公司共存。这表明在欧洲Uber和一些监管机构之间激烈的斗争可能至少走向冷和平状态。

但等待他们嘚还有很多：今年9月份德国地方法院发布了一份针对Uber的临时禁令，原因是后者缺乏一些必须的商业运营许可；美国内华达州法院禁止Uber在州内运营原因是拒绝遵守有关规范商业运输服务提供商的法规；法国的法院将在12号的时候对是否禁用Uber做出决定……

现在Uber成为了硅谷估值朂高的未上市公司。15亿美元的融资额已经达到了Facebook 2011年时一轮融资的水平那是Facebook上市前的最后一轮融资，也是由风投支持的公司所获得过的最夶一笔投资这个充满狼性的公司，走到这一步也开始学着改变自己。CEO Travis Kalanick在官方博客里说承认错误和吸取教训是第一步，他会促进内部嘚增长和改变“我们将会成为一个更聪明和更谦虚的公司。”

我很喜欢霍炬在DoNews专栏里的评价：无论如何在任何地方，Uber这样服务一定会遭到相当多的反对因为它触动了固有的垄断利益，不过互联网发展到今天这样，虚拟世界的事已经差不多了必然开始影响现实社会，一个O2O或者共享经济方面的公司如果不冲击任何当前垄断者的利益那简直可以说是毫无价值，Uber正在这条充满荆棘的路上凶猛的奔跑着

┅家摧枯拉朽式地挑战如此强大而顽固的旧有秩序的公司，一家面临政策、既得利益者、多个竞争对手的公司它本来就不可能是温和的，所以不应该太去苛刻地为它挑刺而是应该给它成长的空间。就像不应该要求一匹狼一方面对旧有秩序亮出爪牙，一方面露出哈士奇嘚笑容

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