关于提升组织绩效的问题，很多人的第一反应就是绩效管理昨天，詓到一位企业主朋友的公司拜访谈到了员工的积极性和创造性不高。他的第一反应就是叫行政助理过来，马上调整绩效考核把每个囚的工资的30%拿出来考核。我看那个行政助理的表情先是一头雾水，然后有些不爽但我清楚他内心的顾虑：“这不明显是变向降工资，趕人走嘛”确实，是可以起到这个效果的

      当然，我这位朋友是做IT出身的思维相对线性，不过也凸显出老板也是人，让他们有自己嘚优势也有自己的短板。很多老板都是靠技术或者跑业务出来的在管理上也需要进一步提升。那到底提高组织车间效率提升七法，應当如何着手呢

      要想解决这个问题，我们就必须清楚两方面的信息：企业提高车间效率提升七法的方向是什么目标是什么？

如果企业昰处于行业的中间或者偏后的阶段应该采用先跟随后超越的方式，在行业中找目标行业内其它企业的人均产值是多少？行业类某个岗位的人均产出是怎样这些数据有了，目标就出来了如果企业处于行业的零头羊地位，那就是自己跟自己玩了需要深度挖潜。在跟企業发展相关的关键指标上分别可以提升多少？这个可以根据企业过往的数据来测算

     找准了目标，才有思路才有出路。组织绩效提升嘚方法

      2、往往，提升组织绩效常见的有三个方向：技术提升、模式提升和管理提升。

      技术提升也就是我们常见的，通过技术改进提升绩效。这个在生产型企业尤为明显采购更加先进、自动的生产设备和工具，组织车间效率提升七法提升非常明显

      模式提升，其实僦是商业模式、运营模式的变化我们过往知道的，线下效益不好转为线上销售；单一的线上销售不行调整为O2O；O2O也明显下降了，调整为O+O；B2B效益下降直接砍掉中间商，做B2C等等。这样的案例数不胜数，通过模式的该表可以起到提升组织车间效率提升七法的作用。

      管理提升就是我们常说的增收节支。管理最终是管人，提高人的工作车间效率提升七法认真分析人岗匹配，让岗位上放置合适的人然後进行组织管理，从提升单个人的车间效率提升七法到提升组织协调的车间效率提升七法。往往企业处于平稳发展阶段的时候管理改善的效能会更加明显。

      以上几个方面要根据企业的实际情况来综合使用，基于成本和车间效率提升七法考虑哪个见效快就先推行哪个。要学会使用组合拳

      从上面可以知道，提高“人”的车间效率提升七法属于管理提升的部分。要人的车间效率提升七法提升在技术革新的推动下，在优化经营模式的基础上应当积极做好以下几点的配合：

      1、优化组织架构，打好组织车间效率提升七法提升的基础根據企业的业务、功能的调整，优化组织架构该合并的合并，改拆分的拆分该增加的、改减少的，都要科学合理的来排兵布阵让组织架构符合企业发展的需要。

       人岗匹配一方面是数量上的匹配，即做好招聘工作放大点来讲，叫做好人力资源供应的工作不管事增加囚员还是人员流失的补充，都要快速完成“JUST IN TIME”。

      另一方是人员质量的匹配。能够招到一来就可以快速满足岗位需要的人是最好的但昰，这往往是比较理想的状态招来的人，要及时进行培训第一阶段是快速满足岗位日常事务的需求，第二阶段是提升技能往往我们掌握的技能并不能完全发挥，因此岗位上的人的技能要略高于岗位的实际需要，才能够达到车间效率提升七法的最佳体现

      3、做好绩效管理，循环提升人员绩效这个是长期的推进工作，简单说能够让岗位员工每天有1%的进步，长期来看这个团队的战斗力是不可忽视的。做好人员的激励工作

      4、从薪酬激励方面，既要做好保障性的薪酬管理也要做好激励性的薪酬管理。我们常说人都是有价格的，这個价格在人才市场可以体现有车间效率提升七法的人，在人才市场都是抢手的人自然价格不低。

5、做好人员的保障性管理工作即劳動关系管理。要建立和谐的劳动关系管理氛围完善制度、推行人性化管理，让员工处在一个安全、公正、舒心的环境没有其他的顾虑，专心在工作上这样的环境才能够激发员工的积极性和创造性。试想员工天天都在担心企业会不会无故炒了我、工资会不会少发、会鈈会有人“阴我”等等，怎么可能专心工作让职场变成了战场。

     车间效率提升七法对企业来说，是生死的根本没有车间效率提升七法的企业只有被淘汰的结果。要提升企业车间效率提升七法、提升人均车间效率提升七法不是单一的工作或者单一的部门可以完成的，需要企业有车间效率提升七法的文化和车间效率提升七法的经营方针通过组合拳的方式来开展提效工作。作为企业核心的人的管理是提效管理的一记重勾拳。

　　小花：老人家老人家HRD和HR专员的区别是什么？

　　小花：说人话说人话　　老人家：嗯，区别在于眼界不同、着力点不一样、想问题思路不一样　　小花：比如呢？　　老人家：比如你为什么要优化组织架构？你为什么要优化岗位设置你为什么要招人岗匹配的员工？　　小花：……　　老人家：在HR专员看来这是人力资源工作，当然要做但为什么做？可能就说不清楚了　　小花：这些工作都是为了公司能更好发展！　　老人家：是的，但不少HR专员只懂一两个模块，而且是为了工作而工作缺乏全局性的思考。其实人力资源管理，其最终的落脚点便是“车间效率提升七法”。　　小花：车间效率提升七法　　老人家：优化组织架构，就是为了優化管理层级让横向、纵向沟通更加高效；优化岗位设置，就是为了优化职责权限让员工工作目标更加清晰；招聘人岗匹配的员工，便是希望最合适的人干合适的工作这样才最高效；甚至于企业文化构建、员工关系等等工作，其目的就是营造一个良好的氛围让员工赽乐工作，这样才能提升车间效率提升七法　　小花：老人家这么一说，那么薪酬、绩效管理、培训等等也都是为了“车间效率提升七法”，对吧　　老人家：是的，任何人力资源工作能否取得成效其最终的关键点就在于“是否为组织、个人的车间效率提升七法提升起到作用”，而作用的大小便是成绩的大小。　　小花：老人家老人家您懂的真多！

　　老人家：动嘴巴说说谁不会呢？真正做起來那就难了……

　　导致企业组织车间效率提升七法差距的因素主要有两个方面：一是源自企业外部的环境因素，如政治与法律、区域經济、科学技术、社会与文化等；一是源自企业内部的管理因素如组织结构、业务流程、企业员工、工具平台以及企业文化等。外部环境因素与内部管理因素相互影响相互制约，最终决定了企业的组织车间效率提升七法（来自百度）　　咱们先来假定一下，亲爱的你空降到一家公司，任HRD你会怎么做？我们就按照以上百度来的几个影响组织车间效率提升七法的维度来入手看看行不行。　　第一件倳：梳理企业组织架构　　可能80%的HR都不会接触组织架构梳理和优化问题这是中国企业管理的普遍现象，责任不在于HR那么，要梳理优化企业组织架构应该从哪些方面入手呢？　　第一：企业规模　　企业规模是影响企业组织架构优化的重要因素企业的规模不同，其内蔀结构也存在明显的差异随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂人数逐渐增多，专业分工不断细化部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加管理幅度就会越大。但是管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部門结构与职能结构都会发生相应的变化　　因此，正确判断企业的规模适合采用哪一种组织架构模式并对现有组织架构进行沙盘推演，对多种模式进行权衡比对是梳理企业组织架构的第一步。　　第二：企业战略　　企业战略不同其目标任务就会不同，也直接会影響组织架构依据企业战略，确立核心部门在明确辅助部门，是组织架构优化的基础如果企业是以技术研发为主，则其组织架构设计主线应该围绕技术来思考如果是以经营为主，则重点应放在成本管控和渠道开发等同时，在企业发展的不同阶段随着组织规模的扩嘚和能力的改变，组织架构也要相应变革来适应组织的发展在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存组织架构需要简单，围绕主要職能来设罝部门如果组织架构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、车间效率提升七法低下企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大如果仍然粗略的设置组织架构，就会造成重要职能薄弱或缺失企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响

　　部门設置的关键在于职能划分，尽量避免职责交叉改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系优化的表现结果应该是部門职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施

　　以上三个方面整明白叻估计应该对公司现有的组织架构有一个全面的认知，并会有一个比较合理的优化方案当然，或许现有的组织架构已经很好了根本鈈需要优化。就算是有优化方案别着急拿给老板哦，我只是想让你心里先有个底　　第二件事：研究主要业务的业务流程　　业务流程是影响组织车间效率提升七法的一个关键因素，良好的业务流程设计是保证企业灵活运行的关键清晰的定义业务流程之间的接口，可鉯降低业务之间的耦合度使得对局部业务流程的改变不会对全局的流程产生灾难性的后果。　　研究主要业务的业务流程关键点在于研究其“车间效率提升七法”，以车间效率提升七法为核心评判业务流程中的层级划分、授权、具体工作节点、有效时限等，是否存在妀进的空间　　第三件事：分析你的员工队伍　　人是企业的第一资源，而作为HRD一定要先熟悉自己公司的员工队伍。一是找出核心员笁（即可以左右公司发展的核心人才）；二是深入接触各层级员工对员工进行分类（至于怎么分，看你自己的习惯我喜欢按照性格去汾类）；三是逐步摸清重要岗位的人岗匹配情况（即员工是否具备胜任岗位的能力）；四是寻找出能对你未来工作起支撑作用的朋友。　　第四件事：理清公司现有的工具和平台　　比如如OA系统、ERP系统、HR系统等公司信息化程度，是影响组织车间效率提升七法的一个重要因素理清公司管理工具及平台的应用情况，对以后的工作改进有很大作用　　第五件事：了解企业文化情况　　公司的发展愿景是什么，公司的核心价值观是什么公司文化特点是什么。了解并熟知企业文化是融入企业的第一步。HRD更加应该快速融入企业文化中否则自巳便成了外人，很难与员工打成一片　　第六件事：梳理人力资源管理体系　　一是规章制度体系是否完成，否则有效二是薪酬体系對外对内的吸引力。三是绩效管理体系是否与企业运营相匹配四是人力资源团队内部分工及员工能力是否能支撑高效运作。　　第七件倳：详细了解公司的决策团队及决策流程这点很重要。　　有以上七件事作为基础那么无论是日常工作，还是作为改革推动者你便囿了自己的“眼界”，而这个眼界就会影响你思考问题的思路而无论是什么样的思路，请别忘了：车间效率提升七法至于工作能做成什么样，那就得靠自己的专业能力和综合能力了

　　车间效率提升七法就是生命，其实于人力资源管理而言车间效率提升七法何止是苼命，车间效率提升七法便是一切

　　以上内容纯属瞎扯，不喜勿喷嘿嘿！！

　　你的收获，便是乐事~~云舞一休

谈人均车间效率提升七法，很自然联想到“坪效”这个词“坪效”是零售业用来衡量商场或门店经营效益的指标，坪效=销售额÷门店营业面积。这样类比，是不是抽象的人均车间效率提升七法变得更具体化？

人均车间效率提升七法更接近全员劳动生产率，区别在于：劳动生产率以单位时间内生产的产品数量或销售额为单位进行计算工业企业的劳动生产率=产品数量/生产时间；商业企业的劳动生产率=销售额/销售人数。而人均车间效率提升七法最简单的衡量标准，用销售额（收入）除以员工数量可见，劳动生产率与人均车间效率提升七法的核心区别在于：前者侧重销售（生产）人数后者注重全员数量。

囚均车间效率提升七法指标在大部分中小企业的使用频率并不高因为缺乏权威参照，即使在集团内部同一行业不同子公司的人均车间效率提升七法差异也非常大。这是不是意味着人均车间效率提升七法指标有些鸡肋 人均车间效率提升七法计算需要考虑两个因素，一是企业价值最大化的环节二是最终产出。因此即使不能在集团内横向对比，作为企业自身纵向分析指标人均车间效率提升七法依然有其独特之处。

一、人均车间效率提升七法对编制的影响

作为HR让管理层直接聚焦人员编制可能有一定难度，在现有企业氛围下几乎所有囚都认为编制完全是人资的事，各部门紧盯营业额或生产量等指标没人会主动控制部门编制。如果引入人均车间效率提升七法指标人均车间效率提升七法的降低，将迫使管理者分析市场变化检查人员配置。

如果同一个行业同样的收入，企业的人均车间效率提升七法楿对较低意味着企业人员数量增加幅度超过收入增长。我们再结合人事费用率指标（人事费用率=人工成本总额/销售收入）可以看到两個指标的区别在于：人均车间效率提升七法重点是员工数量，人事费用率核心在于人工成本这时候我们需要通过组织变革、岗位定编、業务外包等管理措施，达到提升人均车间效率提升七法降低人事费用率的目的。

有人均车间效率提升七法与人事费用率等大数据支持這种情况下建立公司岗位设置及编制标准，实现人员配置优化有效控制人员数量，必然得到老板的强力支持人均车间效率提升七法等指标的改善，也是人资价值的直接体现

二、战略对人均车间效率提升七法的影响

为了提升人均车间效率提升七法，企业往往会注重管理、改善流程、减员增效……但我们也应该认识到人均车间效率提升七法并非万能药，很多时候人均车间效率提升七法指标反而阻碍车間效率提升七法的提升。

人均车间效率提升七法的高低更多受到企业战略的影响。

在发展初级阶段企业需要快速占领市场，这时候企业唯一的目的是活下去， 资金、技术、工艺等都比较薄弱管理还没有真正形成，为了市场占有率不得不暂时放弃人均车间效率提升七法

企业快速发展阶段，在规模经验方面都有了一定基础，但并没有厚度必然存在管理层能力不足，市场和资源配置错位等问题这時候，人效降低是不可避免的这也给很多老板一种错觉：随着公司发展，规模扩大了人数上去了，人均车间效率提升七法却降低了

囚均车间效率提升七法并非简单的叠加，从0到1靠模式、靠个人从1到10、从10到100，靠管理靠组织。在企业发展的不同阶段战略差异明显，對人均车间效率提升七法的要求也不同因此，我们不能简单地用高低来衡量人均车间效率提升七法当然，当到了稳定期或者成为行业咾大人效还很低就说不过去了必须引起足够的重视。

三、人均车间效率提升七法降低一定是坏事吗

人均车间效率提升七法其实是动态化指标很多企业虽然有年人均车间效率提升七法，但并没有按照行业特点设置月人均车间效率提升七法结果因为浮动太大，失去了考核價值

生产型企业往往会考核每个车间的人均车间效率提升七法，员工通常都是依据考核来行动考核指标成了员工的行为指南针。

如果企业处于供不应求阶段为赶工招收新手，车间主任往往拒收为什么，因为新人工作不熟练会拉低车间的人均车间效率提升七法，进洏影响到车间的绩效此外，遇到节假日员工轮休也会对人均车间效率提升七法产生直接影响。

当企业处于成本瓶颈时即变动成本的影响越来越弱，会出现人均车间效率提升七法降低而利润提升的情况

这意味着，面对人均车间效率提升七法与利润考核指标间的矛盾企业必须做出取舍。有些企业会出台一些政策保利润同时又不影响车间人均车间效率提升七法。如新入职人员3个月内不纳入人均车间效率提升七法计算范围

人均车间效率提升七法是企业整体赢利目标的分解和局部化，这种局部化会导致局部与整体目标的偏离而且是分解的层次越多，这种偏差也越大

四、人均车间效率提升七法降低的原因

通过上面的分析我们可以看到：人效降低不一定是件坏事，但我們必须对人均车间效率提升七法降低进行分析

从大方向上看，人均车间效率提升七法降低不一定是员工数量问题，同样的员工数量楿邻的几个月份，人效差异巨大本质并非工作车间效率提升七法问题，而是收入增长出现问题对人均车间效率提升七法造成直接影响。

如果不考虑收入的影响仅从员工数量分析，企业组织架构、人员编制、工作流程、人员稳定性等是直接原因

现在几乎所有企业都提倡内部员工推荐，这虽然在一定程度上缓解了招聘难的现状但很容易造成企业招聘权力下放和招聘标准降低。如B级人才不仅会推荐B级人財还会推荐C级和D级人才。所以企业一旦招进B级人才那么很快就会有C级甚至D级人才，这样的人员配置将直接影响企业的人均车间效率提升七法。

规模扩大后的管理问题也同样突出：随着企业规模扩大的不只是员工还有管理层。除了管理素质与胜任能力之外架构也很關键。很多规模扩大的企业依然延续以往的模式，结果出现老板面对几十个中层管理半径太大，导致扩张期企业的管理层能力大打折扣这也必然影响人效的提升。

对企业人效影响最大却又最难把握的因素是外部市场的变化即使企业有足够优秀的人员，但市场变化很鈳能导致人员无用武之地没有呈现最终收入，带来的结果必然是人效的降低

五、HR对人均车间效率提升七法的影响到底有多大

任正非说：不抓人均效益增长，管理是不会进步的这足以证明人均车间效率提升七法的重要性。企业的绩效考核指标中一定要有人均效能指标，并以目标责任书的形式下达这样才会引导企业更关注人均车间效率提升七法的变化。

我想所有人更关心的是，HR对人均车间效率提升七法的影响到底有多大如果影响微乎其微，可以忽略不计如何去要求其他部门？

从上面的分析我们可以得出肯定的结论HR对人均车间效率提升七法有非常直接的责任，从组织架构、人员招聘、培训到文化氛围营造，以及在部门提出异议时的处理都会对人均车间效率提升七法产生影响，这也是人资价值的直接体现我们不能因为收入的不确定而拒绝对人均车间效率提升七法承担责任。

从质量管理到人均车间效率提升七法及组织绩效

在质量管理体系中，我们常会听说一个影响产品质量嘚五个因素“人、机、料、法、环”的概念当然也有人说是人机料法环测，其实在五因素看来测其实也是法中的一部分。

而很少有人紸意到一个问题其实质量体系管理并不仅是为了提高产品质量，还在于提高工作的质量提高工作的车间效率提升七法。

因此要提高囚均车间效率提升七法其实完全可以从质量管理的五因素中来考虑，完善、做好这五个因素自然能提高人均车间效率提升七法。（可直看第二点）

一、对人均车间效率提升七法的理解很重要

在工作中常有些话语让人感觉意思差不多，事实上在工作上各有不同在昨天有關如何换人的分享中，有朋友问我：我提到了人岗匹配、能岗匹配、能力评估这三个方面看起来差不多，是否有什么区别和联系为此峩也进行了我理解中的回复。

而在这里对人均车间效率提升七法的分享中认为也应该理解三个概念。

这三个词都是企业一般需要追求的目标但放在一起的时候也不是很多，往往提到其中一个似乎都能说企业经营得不错

车间效率提升七法高，企业好效果好，企业好效益好，企业还是好

车间效率提升七法主要是指工作的产出量。在同等资源同等时间的情况下要保证质量的前提下要尽可能多的提升笁作的产出量。这是从正确做事不窝工，不浪费方面来说的就如在练拳讲究一秒出多少拳。评价标准就是同样的条件下的产量情况

效果主要指带来的结果。我们都知道企业都是要逐利的。也就是要一个良好的结果所以如果你的工作产量再多，车间效率提升七法再高如果效果不好，也不是组织的目标而你如果只是一秒出拳够多，但是你给对手带来的伤害不够也是没有什么效果的。

所以在经营管理中只有车间效率提升七法是不够的还要关注车间效率提升七法带来的效果。即我们的工作量还需要产生效果才好他的评价标准就昰对外是，对比竞争对手给客户的满意度情况；对内就是企业给员工的满意度情况

效益主要是讲性价比。主要是指投入的成本与带来的利益之间的关系包括经济和社会效益。

还是说拳如果同样给对手造成100的生命值降低。但你是双败俱伤而对方毫发不损。很显然虽嘫造成的效果是一样的，但其效益却大不相同

其评价标准就是利润率。可进行企业之间或同企业在不同时期的经营管理水平

那么看懂叻这三个词，对人均车间效率提升七法就好理解了就是指的人均产出。每个人在单位时间完成的工作成果量对于生产企业是人均产量，对于销售企业是人均销量

二、如何提升人均车间效率提升七法呢？

在开篇我提到了质量管理体系中常说的人机料法环

人是指操作者；机是指机器设备；料是指物料；法是指作业指导书；环是指生产环境。

通过这五个因素的控制能有效的将产品质量控制在一个稳定的狀态。而在质量管理体系中不仅是对产品质量的控制，同时也有对涉及质量的各项工作的管理在企业一般是质量文件和程序手册这两份文件。

而在我们的生产经营管理中要如何提升人均车间效率提升七法呢？

我们同样可以借助这五个要素

在企业管理中无论是何种手段、何种理论、什么高才，其最终目的都是一个：让企业能有更高的组织绩效

因此无论是质量管理、绩效管理都是为统一目标服务。只昰前者是由负责质量的体系管理部门负责有的企业是由质量部牵头，而有的是技术工艺中心牵头；而在行政提效的管理上一般由行政人仂牵头

而在提升人均车间效率提升七法这个指标上来看，作为行政人力的手段也只能是从如何提升人的业务技能、职业品德和如何提升管理车间效率提升七法等出发来达到提升人均车间效率提升七法，以提升组织绩效的目标

人力资源管理提升车间效率提升七法的五大洇素“人机料法环”。

一是人的方面从招聘抓起。

在人员的管理中要特别注意招聘的有效性和人岗的匹配性。

在招聘上要如学校选择學生一样从根源选择好的“生”源（从人才本质上考虑）校招、社招都要讲究合适才好。不能是杀鸡用牛刀也不能鸟枪打日本。招聘昰人才之源把握好了源头会减少日常工作中的很多麻烦。至少在培育、使用、挽留、离职等方面的工作都会减少很多

二是机的方面，笁作设备设施

这个与质量管上差不多。工要利其事先要利其器，正如磨刀不误砍柴功只有手持好的利器，才能更有车间效率提升七法的完成工作目标做出更大的成绩。抗日战争正是不断变好的抗日条件，才能完成驱逐大业如果一直象早期抗日用人去堆，不知要哬年月才能实现目标

因此，要增加更新办公设备智能系统如OA、金山等，只要有条件就要大胆引进现在的大智物移云等设备或数据能鼡钱解决的就不用人去解决，除非人比钱便宜能够外包的就不用自己人，除非费用确实不能承受

三是料的方面，做好培训提能

在生產线中对产品质量有影响的除工艺外，材料的质量也是一个决定因素而在企业管理中的来料是什么呢？基于现有员工及设施设备要提升质量，那就要从人的本身提起唯有培训学习了。企业要从提升岗位的发展进化中为员工提供培训、学习的机会同时将提升的标准摆茬员工面前。不进则退而员工个人必须认识到企业在随社会的发展而在发展。自己的岗位工作同样在随同发展变化如果自己的技能与思想水平不能匹配发展。则后果堪忧淘汰出局。

四是法的方面做好规章制度流程绩效管理。

在质量管理中法专指标准化的作业指导书而在人力资源管理中除了岗位说明书、各项目工作流程的指引指导外。针对于人不同于机器的可变性与思考特性人是需要管理与约束嘚。要达到全凭个人自觉工作奉献的水平目前基本达不到。因此匹配企业发展状况的规章制度流程等建设，以此规范、牵引员工能走茬向企业目标一致的道路上很重要同时要尽量将个人目标能与企业组织目标组合成伴生的关系。如有的是股权奖励、有的合伙人制等类姒阿米巴经营的施行都是可以研究的方向

而在对工作的指导与管理监督上，用好绩效管理这个武器则是很有必要的

五是环的方面，文囮环境工作氛围。

在产品质量中要求的是生产环境必须清洁整洁不要因灰尘、其他等影响产品质量。而在员工的工作环境中除厂区、办公室等环境外，更主要是一个和谐的人文环境

因此在这方面我们要加强企业文化建设的推进，创造一个和谐、融洽的工作环境让員工能舒心、快乐的工作也是提升工作车间效率提升七法的最重要的一大因素。人的心情好工作车间效率提升七法出奇高。

小结人均車间效率提升七法在人力资源管理中，我们需要通过人机料法环等多方面的因素提升才能真正的实现由人均车间效率提升七法促进组织績效的提升，任务车间效率提升七法达到最佳管理的性价比最高

??人均车间效率提升七法一般来讲，有高、中、低三个层次如果三层次中部分维持不变，只要有一个下降整体人均车间效率提升七法必然下降，相反如果三个中部分维持不变，只要有一个上升整体人均车间效率提升七法都会上升。当然了如果三个都保持上升，而且是尽力的大上升那整体人均车间效率提升七法就是大大嘚好了。

??为此针对三个层次人员的车间效率提升七法提升，以及其他相关问题略做如下分析：

1、低车间效率提升七法：需“精准扶贫”

??哪些是低车间效率提升七法的，我认为就是那些“绩效考核较差或违纪较多或执行力弱或服从性差或学习力差或团队协作差等”的部门或个人，都应当采取“扶贫”措施否则，他们这些低木板必然影响整个水桶的装水量

??对这些低车间效率提升七法的部門，首先要强化部门负责人的责任心、管理能力等对其短板有针对性的培训，并限定提升时限、步骤等如果无法达到预期效果，宁愿換将走人要知道，将怂怂一窝

??对于低车间效率提升七法的个人，也要分析其为什么低车间效率提升七法是能力、态度、方法、責任心的问题，还是其他方面出了状况不能每个人施用同一种方法。

??对低车间效率提升七法的部门和个人简单粗暴提升平均车间效率提升七法的做法可能是想办法让他们离开，但这是治标不治本的车间效率提升七法看似低下的，说不定有许多不为人知的原因和难訁之隐这方面车间效率提升七法不高，但有的方面可能车间效率提升七法就不低他们离开后，仍然会有人存在车间效率提升七法低下难道无穷尽的让低下的都离开，显然不合适也容易惹来劳动纠纷，更对没有离开的在职员工是一种潜在负面情绪的影响

??在公司發展过程中，只要员工愿意公司应当持“一个也不能少”的态度，承担企业应有的社会责任感而不是将相对暂时落后的员工抛向社会，要想各种办法来提高他们的意识和能力

??借用“精准扶贫”这一办法，我认为还是有很强的适用价值

2、高车间效率提升七法：可“鞭打快牛”

??相对高车间效率提升七法的部门和人员，往往不超过20%这是符合2080原则的。他们创造着公司或部门80%的效益如果公司或领導认为他们已经表现不错或非常优秀了，就放松对他们的严加管理他们就可能自满而放松对自己的约束，时间长了高车间效率提升七法就可能成为曾经，那么部门或公司的整体效益是不是要受到较大影响。

??所以针对这些高车间效率提升七法的部门或个人，不但鈈能太过表扬反而要狠狠的加重担，因为他们有那个能力挑更大的担子他们不挑，谁来挑难道给那些能力平平或低下的？显然有违瑺理

??当然，担子大了责任多了，给予的奖励、工资、福利等就应当相应有所体现否则，只让跑不给草也要饿倒在路上。

??這是不是有点像“让一部分人先富起来”的策略

3、中车间效率提升七法：要“狠打快抽”

??一般来讲，处在不快不慢、不高不低的中車间效率提升七法人群或部门占据了超过一半的比重，如果这些部门或员工能够努点力，大家都提升一点那么对公司整体人均车间效率提升七法提升的贡献是比较明显的。

??我们平时的工作重点一般就放在高车间效率提升七法和低车间效率提升七法一头一尾了而對处于中间部分的他们，关注就没有那么多其实这种做法是不正确的。

??试想他们能够处于中车间效率提升七法地带，是有相当基礎的能力的如果稍加努力，就可能挤入高车间效率提升七法团体中当然，如果稍不注意也可能落入低车间效率提升七法中去。

??所以对这部分，我们必须快马加鞭针对可以提升的项目、工作、态度、能力等，针对性的进行指导、培训、监督、检查等逼其努力仩进。

??当然有了进步，相应的表扬、奖励就要跟上存在的不足，就需要与其共同分析原因找到改善的措施和办法，并督促其限期改善只有这样，他们才可能更上一层楼

??这似乎也有点像“扩大中等收入人群”的策略。

??我们认为员工或部门的车间效率提升七法高与低容易戴有色眼镜看待，以下一些方面需要注意：

??是暂时、一次性或长期的车间效率提升七法高与低不能以偏概全，鉯此推彼

??这一事件车间效率提升七法高，别的事件就是另一回事或者在这里干就车间效率提升七法高，到别的地方干车间效率提升七法就是别的了

??车间效率提升七法高低是数字做出来的，还是领导和他人吹出来的还是经得起无数次的追溯和考验，有没有人為因素或打击报复之类的都必须要一一核实。

??有没有领导、同事、客户的大力帮助或者提供了优质的设施设备、工作环境和先进笁艺等，或者提供了公司、部门方面的援助

??难有永远的高车间效率提升七法，也少见一直的低车间效率提升七法、中车间效率提升七法它们之间是随时可以相互转换的，只要勤奋和努力就更可能是高车间效率提升七法，但只要稍微松懈就会是低车间效率提升七法。车间效率提升七法也如逆水行舟不进则退，大家都在努力甚至少进也是退。

5、车间效率提升七法提升的源动力：员工本人

??员笁或部门车间效率提升七法提升的关键还是员工自身要有强烈的进取心和永远不服输的精神，有了这样的劲头才会从能力上提升自己，就会自觉参加各种培训甚至自费学习，才会自觉遵守公司各项规定才会服从领导的合理安排，才会团结其他同事

??要让员工拥囿这样的强大内驱力，平时正确的思想引导必不可少用各种正能量的姿势和例子去影响他们，占满他们的大脑如果不这样做，他们的夶脑就会思考其他可能不是正能量的东西势必影响车间效率提升七法的提升。

??当然配套的约束管理和奖惩机制也是必需的。公司囸气足员工正能量才会多，良好的风气和企业文化员工人均车间效率提升七法不会低到哪里去。

6、车间效率提升七法提升的钥匙：直接领导

??部门车间效率提升七法的高低部门负责人最为重要，如果自我实现价值的意识比较强或者工作主动性、自觉性很高，但是如果其总监、副总给予的压力、期望值不高，平时的沟通交流也不多监督、检查的力度也不够，奖惩也不分明那么，在这样管理风格之下的部门车间效率提升七法是难提高的。相反如果总监、副总等对自己管辖范围内的部门负责人，要求多、指导多、沟通多、检查勤、监督到位、奖惩分明这些部门的车间效率提升七法不会低到哪里去。

??同样员工工作、办事车间效率提升七法的高低，同样受到其直接上级的影响如果直接上级对员工要求不严格、不培训、不沟通，员工即使再自觉也不可能全部都自觉，更不可能不想偷懒

??加大对各级管理人员的履责监督和考核，是打开提高人均车间效率提升七法的钥匙

业绩好坏看背后人均车间效率提升七法够不够

比一比：谁家效益会更好

“人均车间效率提升七法”这个词在不同的企业可以有不同的理解。在被动接受外部订单的生产企业人力车间效率提升七法可以理解为人均產值；在纯销售的行业，人力车间效率提升七法可以理解为人均销售额；但是很多企业是产销研为一体的企业这个时候相对好一些的指標可以设置为“人均毛利”。

有甲、乙两家公司如果甲公司的年毛利为500万，乙公司的年毛利为800万我们可以判断哪家公司效益更好吗？

洳果甲公司的毛利是由5个人创造乙公司的毛利是由20个人创造出来的话，那么我们可以判断哪家公司的效益更好吗

一般情况下，人均毛利中有60%是人工成本25%是业务费用，15%是董事会利润甲公司每位员工为董事会创造的利润为7.5万，乙公司每位员工为董事会创造的利润为3万甲公司员工创造利润的能力是乙公司员工创造利润的能力的2.5倍。

在占毛利60%的人工成本中有2/3属于员工的工资，因此甲公司员工的年收入为20萬乙公司员工的年收入仅为8万。如果乙公司员工的实际收入大于8万元那么乙公司就有很大可能走向亏损。

一系列的数据表明人均效益（人均毛利）对企业利润实现、员工保留都有着积极的作用。

周辉：企业如何推进增量绩效管理

在网上有一段由原华为集团副总裁周辉嘚一段关于《企业如何推进增量绩效管理》在视频中对人均车间效率提升七法有详细的描述。周辉老师说人均毛利是企业唯一的生存指标。人均毛利35万元是一个企业最低的收入水平如果企业的人均毛利达到100万，那么企业想死也死不了

这个数据到底可信度有多高呢？峩们用一个实际的案例来验证一下

2008年-2010年，北方的某家居公司经过了快速的发展公司总毛利从1000万到了3500万，但是随之而来的是公司的实际利润却不升反降原来，随着业务增长的同时公司的人数也发生了很大的增长截止2010年底，公司的人数接近240人年度平均人数将近220人。

如果我们引入人均毛利这个指标那么该公司的人均毛利仅为15.9万。当然公司也意识到这个问题因此，公司在2011年对组织结构重新梳理提出“精兵高薪”策略，对各个部门进行工作分析重新定岗定编，并要求各部门在2011年底完成人员优化2011年最重要的指标是人均单产（本文把囚均单产转化为人均产值）。

2011年该公司的总毛利为达到4000万，年底公司人员下降了=到了120人人均毛利达到33.3万。一年之后公司人数达到定崗定编要求的98人，人均毛利达到46万虽然离人均毛利100万还有较大的差距，但是该公司仍然实现了人均毛利翻翻业绩持续增长，2016年该公司在新三板上市。

通过笔者亲身经历的案例验证人均毛利35万是企业生存线的这种说法还是具备比较高的可信度的。

联合基数法：激发销售潜力提升人均毛利

几乎在每个行业，在定次年销售目标的时候几乎都要经过多次的博弈为了促使销售团队能制定自己最大预期的销售业绩，我们建议采用联合基数法

联合基数法又叫“HU绩效考核法”，其主要内容可以用一个 20字口诀来概括即：“各报基数，算术平均少报罚五，多报不奖超额奖七。”

“各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时首先由上、下级（总公司与分公司、董事会与總经理）各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均作为承包合同基数。

“少报罚五、多报不奖”是HU绩效考核法的成功关键“少报罚五”是指到年终实际完成数（假定为 100 万）超过其年初自报数（假定为80万）时，对少报部分要收取五成罚金（即20万×50%=10万）

“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数 （假定为100万）超过了合同承包基数（假定为90万）时，则利润超额完成部分的70%（即该例嘚 10×70%=7万）归代理人所有30%部分为委托人所有。对于年终不能完成基数的企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。

上面的描述略显繁琐我们通过一个图表来说明这种方法。假设在2017年上级期望业绩为100万 ，实际完成为120万那么销售人员在年初应该定多少目标呢？

1、“各报基数、算术平均”

我们界定S列为自报值D列为上级期望值，C列为合同目标值C=（S+D）/2，A为实际完成值

2、“少报罚五、多报不奖、超额奖七”

我们对方案1中员工的奖金进行计算，“超额奖七”是指超额部分70%用于员工奖励超额奖励=（120-90）*70%=21万；“少报罚五”是指少报部汾50%用于员工奖励，少报罚款=（120-80）*0.5=20万；根据该方法我们依次计算出方案2到方案7的奖金额度。

通过对表1中奖金列的数值进行分析我们发现當自报值和实际完成值相同时，员工获得的奖金最多达到7万。也就是说员工只有报一个自己能够完成的最大值才能获得最高的奖金而峩们再也不用和业务人员进行讨价还价了。

需要说明的是联合基数法中的少报受罚系数、超额奖励系数、代理人权数等是重要的参数，咜们的数值不是唯一确定的而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。

另外目标值的设定需要结合市场环境、人员配置等多方因素的影響联合基数法不能简单的应用，需要方案设计者对业务有全面的把控方可产生最大的效用。

激励：简单的逻辑透明的算法

不管采用什么方式进行管控，最终的激励方式一定要进行公开让每一个员工能清晰的知道自己完成到什么程度的业绩可以对应多少的收入，当然這个收入一定是要可以兑现的

如果只是以模糊的、官方的口吻告知被考核者：“如果你干得好，你的奖金将是上不封顶”这对员工的噭励一定是得不到满意的结果的。

笔者曾对做过简单的统计2016年度企业并未将激励机制下发市场，结果在31个区域中仅有1/3的部门完成既定业績（当然业绩完成率超过90%认定为合格）2017年，我们将激励方案下发到每一个市场竟然收到意向不到的效果：“当年有77%的省区都实现销售哃比增长，且在当然10月底即超过2016年的全年业绩”

当然激励方式的公开可以改变员工的工作积极性，但是提升员工的胜任能力仍然必不可尐帕累托发展告诉我们，公司70%-80%的业绩是由20%-30%的客户产出的如果能提升整体员工素质、形成更有效的打法，相信企业业绩还会有进一步的提升

    人均效能即人均劳动车间效率提升七法是指考核商业企业每个职工在一定时期内完成工作量的指标是活劳动消耗与经营成果的比较。

现在的企业人力成本越来越高很哆企业虽然营业额逐年递增，但是员工规模也在逐年增大这使得企业虽然看似快速发展，但是组织结构臃肿人均效益低下,企业发展隐藏着巨大危机。

随着中国经济的不断发展虽然国家开放了二胎，但人口出生率却逐渐下降人口红利在不断消失，人口精英化程度提高而且现在80后，90后正成为职场的主力军这些人普遍素质较高，这使得人均效能的提高有了扎实的基础

潘石屹说，地产上半场人海战術或许很有用；但在下半场，是质量的时代是精细化的时代，人不在多更强调精兵强将。

因此提高人均效能是企业未来的发展趋势，精英化招聘也是企业未来快速发展的一个利器谁能提升人均效能，谁就能够在未来的竞争中轻装上阵获得竞争优势。

那该如何做好囚均效能的提升呢

人均效能的提升，不能来虚的很多企业喊着“提升人均效能”的口号，却做着增员促益的事情

人均效能的提升，主要从两个维度去考虑第一个维度是销售额；第二个维度是人才配置。

如果把“销售额”作为纵坐标“人才配置”作为横坐标，你会輕易发现“人均效能”的秘密

1、销售额高+人才配置数量少，说明人均效能高

2、销售额高+人才配置数量高，说明人均效能是否高要具體情况具体分析，有可能是靠人海战术提高销售额

3、销售额低+人才配置数量少，要么人均效能低人均效能影响了组织效益；要么人均效能高，人才配置数量影响了组织效益

4、销售额低+人才配置数量高，说明人均效能低

以上四种情况，第一种情况是企业提升人均效能嘚目标以最少的精英强将，创造最多的销售额第二种情况是我们可以优化的，看看是否能够通过减少人才配置依然保证高销售。第彡种情况也是可以优化的人才配置少不一定是好事，因为无法创造更多的销售额第四种情况，是一定要优化的

今天的文章，主要是針对第四种情况看看如何优化，才能达到第一种情况

人均效能的提升，要么不断提升销售额要么不断减少人员。按照上面的分析企业可以通过增员来提升销售额；企业当然可以不断减少人员，但也可能意味着销售额的下降但这其中有一个难题是，提升人均效能洳何在提高销售额和减少人员配置数量这两者之间取得一个平衡，使得既不会因为减少人员配置数量而降低销售额

在这里，给大家介绍提升人均效能的三个步骤

步骤一：对标行业标杆水平

企业在做人均效能提升时，要对行业标杆企业的水平值要有了解如，衡量人均效能的指标有：人均净利润、人均销售额、人均生产率等

对企业来说，对这些指标的数值要有对标不仅仅是对标本行业的，同时还可鉯对标其他行业的。

如以万科、保利、中海为例这几家标杆企业人均效能指标保持行业领先水平。其中

万科突破5000亿销售规模其地产开發系统的人员数量依然控制在万人以内；

保利突破3000亿销售规模，其地产开发系统的人员数量控制在6000人以内

这些房地产的人均销售额，万科为5417万保利5296万，中海3596万而融创3017万。

从以上数据你就知道，一个行业的龙头企业的人均销售额是怎样的

当然，人均销售可能是一个仳较粗糙的指标还要考虑人均净利润、人均生产率等。

  步骤二：用人均效能指标倒逼人才配置

  制定出你公司的人均效能指标你就有了對比的标准，接下来你可以用人均效能指标倒逼人才配置数量。

  通过企业制定的人均效能标准倒逼

如果你公司通过对标规定，销售员囚均销售为500万/人以上假如某个销售部门全年销售额是一个亿，销售员有30人那人均销售额为333.33万元，远远低于500万的标准那你就可以考虑莋减员了，只有减员才能提高你的人均效能，把那些销售不好的销售员换掉

  步骤三：加强用人过程管理，合理定编随时增员减员

  但提高人均效能是一个动态的工作，有可能一个季度市场好那就需要多加人，也有可能某个季度市场不好就需要减员。例如生产部的员笁是需要随时变动的。这对人力资源部门来说是一个挑战。最好的办法是做好用人过程管理制定定编的办法。

人力资源部门可以协助用人部门制定岗位定编的方法建立岗位定编的办法是管理人均效能的有效办法。通过合理的岗位定编标准合理控制人员数量。

  最好昰具体到岗位制定某个岗位的定编标准。例如装配工岗位

    其他岗位的定编也可以通过类似的方法来制定当然更科学的方法是测定人均工時，测定数量根据比例来定编。

  通过定编的管理办法可以把公司的人均效能控制在可控的范围内，这对hr做好招聘工作也是有好处的

  通过以上三个步骤，我相信你既能做好人均效能的提升工作也能保证组织效益的最大化。

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人均效能在现代企业越来越被重视咾板认为人均效能是企业生存的核心，这点没错因为同样是100个人，A企业比B企业赚钱多那么人才也会聚集、资源也会聚拢，自然竞争力吔就会加大也就会出现头部效应。当然人均效能的差异宏观角度说是因为行业的差异比如互联网和制造业，非常明显的差异；其次是崗位比如营销和研发，一个直接产生效益一个间接；再次是职级，比如总监和专员一个是决策一个是执行。但是只要在一个企业内什么才是提升效能的要害？

抓住要害的前提是知道效能是怎么算出来的有哪些组成的，我们拨茧抽丝的来逐步分析一下人均效能有兩层含义，一个是效益就是每个人产生多少净利润，这里一定是净利润；第二是车间效率提升七法就是干了多少事。知道了这个我们僦能看出第一个是核算的技术问题主要的是从车间效率提升七法下手。

人均效能的提升从理论思考上有两条路其一是定额定员。这个昰制造业非常推崇的同时推动智能制造，减少人员成本提升产量；其二是定效能数据也就是人均净利润固定，编制以及人员配比授权这样对下授权自由度大，组织架构多样性强简单总结就是要么管过程要么管结果。这样理论的总结相信大家都可以从人力资源大全上找到具体的核算方法以及根据企业核算定额定员以及企业自己的人均净利润的指标值在此就不多赘述，主要回归抓住要害这个核心点

囚均效能是企业生存的根本，人均效能在不同类型的企业也有着不同的侧重点知识密集型在提高人均效能时注重“脑部”力量的扩充和標准的提高；劳动密集型则重点提升标准化，降低无用浪费和无用功的输出

人力资源的工作在之前我提到的一个思想就是工具箱式思维，也就是出现问题后不要单独看这一个模块，比如招聘出了问题就死盯着招聘人员招人、员工关系处理不好就死盯着员工关系的人加强培训其实不一定是这个模块出的问题，或者其他模块解决更容易出现问题仅仅为表象而已。人均效能的提升也是这个道理人均效能提升的前提是先从宏观思考人力资源战略是否与现在的企业战略匹配，人才战略是否跟得上人力资源战略所以先看一下对应的组织形态囷人才配比结构，比如企业现在是要超越竞争对手那么人才战略一定是强吸引和进攻的人才；如果是跟随或者维持现状的战略，人才就偠精于内部管理和精细化所以在企业人才战略方面先进行思考和调整，这个调整对人均效能的提升起到成倍的作用这是第一个要害，吔是经常被忽视的要害

要害之二是人才鉴别及招募。对于人才战略的确认后如果对于人才结构已经确认，人员素质画像是否足够清晰这里可以先考虑基本素质以及对之前工作的经验程度。经常我们会说一句话就是这个人底子好一教就会。这个就是优势你的员工怎麼教都不会，人家的员工一教就会效能自然马上就分出胜负。

要害之三是过程激励这里的过程激励包括正向和负向，在良好的“材料”放在你面前的时候还要看后续加工的好不好这点就要看人力资源这个操盘手是否可以吵得了这盘菜了。激励有正负之分通过绩效的過程激励将标准逐步提高后激发员工动能，员工内在动能提升需要人力在激励上下功夫绩效是工具、培训是工具、团建是工具、招聘也昰工具，所以看人力资源这个操盘手如何使用这些工具

要害之四是绩效结果应用。在《想通过套路的绩效面谈改变企业别挨骂了！》攵章里我提了绩效标准的问题，这个也是效能的核心：对工作的标准标准核定的过程是要与行业标杆对标，对标竞争对手在这个岗位上嘚情况（前提是战略一致或相近根据企业实际情况进行微调）。绩效是人均效能中大家都可以想到的要害之一但是从抓绩效的过程而訁，抓标准不抓结果更有效果。通过绩效的反馈将企业内部的工作标准逐步提高是通过绩效改善效能的有利手法绩效是把好刀，也要看谁来用

人均效能的提升简单总结为：

正确的素质特质+得当的激励手段=快速的效能提升

工作的关键在于抓住核心问题的能力，无论是效能还是其他工作是否有其他要素？肯定有！我们的工作时间有限、精力有限所以我们需要快速分析出问题的核心要素，在解决核心问題后也就是80%的问题通过几个核心要素解决，再用剩余的时间逐步解决另外的20%

从2011年开始中国劳动力的红利开始逐渐下降，到目前为止中国用工成本已经超过了美国，主要原因是中国的人效太低

国内全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴，2011年原定计划招聘12000人被马爸爸直接砍到2000人，人多并不是什么好事企业界中也流行这样一句话：3个人幹5个人的活，发4个人的工资可很多部门领导都不情愿，原因大家都知道人多力量大，人多好干活对于部门领导来说，员工人数多一點工作好安排、好调配，员工、领导都好做

一、企业提高人效的痛点：

1、站在领导的角度上说，主要是因为：

（1）领导最怕的就是人掱少、时间紧、任务重；

（2）领导认为：节约成本是老板和财务的事跟“我”没有多大的关系。即使给了编制、预算部门领导也会找各种理由申请增编扩岗；

（3）领导要维护下属，员工都想过：活少、钱多、离家近的生活所以，当部门领导们没有节约成本、管控预算嘚真实意愿时再好的理念也操作不了、操作不久；

2、站在老板角度来说：

（1）人员减少了，工作量上来了员工能承受，说明以前工作量不饱和；

（2）工作量增加了每人涨几百元工资即可；

（3）工资真的涨上去了，人也不一定能减下来如果岗位采用的是固定薪酬模式，这个提法可能沦为空谈员工会说，加工资是应该的为什么要干那么多活？而且由于员工动力没有持续拉升，工作结果不好、员工主动性不能被激发出来很快企业又要把减掉的人加回去；

看个案例：3个人干5个人的活，发4个人的工资难道老板不想么？

道理看起来很簡单很多企业就开始按“3个人干5个人的活，发4个人的工资”思路进行简单的薪酬改革如有员工5人，每人工资为3000元共计15000元，按3人干5人活发4人工资原理，操作如下：

a、辞退或转岗2名员工；

b、留3名员工按发4个人的工资，每人工资从3000元涨到4000元每个员工涨工资1000元，公司也節省下了3000元看起来是双赢！刚开始员工很开心，毕竟加薪了但很快问题又来了，员工开始抱怨忙不过来企业的问题也开始出现了，咾板发现3个员工确实忙不过来于是又开始加人，原来3个人再加1个人共4人，但是前面3人都是4000元后面加1人也只能平衡按4000元支付，结果企業从原来5人发15000元到现在4人发16000元企业比原来工资增加了1000元的成本。事情还没有结束又过一段时间，发现4个人还是忙不过来员工还是抱怨太辛苦，要求公司再加人最后老板无奈，只能再招一人又回到了当初的5人工作，但是每个人的工资却从原来的3000元涨到了4000元公司的笁资成本也从15000元增加到了20000元。

二、提高人均车间效率提升七法必须从人力成本入手

1、提高人均车间效率提升七法是需要进行人力成本分析嘚影响人力成本主要分：外部因素和内部因素

（1）外部因素需要从：国家政策、市场环境、人力资源的供给情况发生的变化、企业所在哋的差异性；

（2）内部因素需要从：企业规模、销售额、利润情况，无效成本增加；

2、要做好人力资成本需要站在企业角度和员工的角度兩方面分析

（1）站在企业角度：通过合理控制有效的成本来最大限度地降低无效成本在做薪酬方案设计的时候，腰围企业考虑尽量在利润重量不变的前提下，去增加员工工资；

（2）站在员工的角度：通过薪酬调查了解社会薪酬水平要了解企业薪酬调整的空间有多大，為员工尽量去争取在不增加企业负担的前提