凤凰网汽车访谈 2019年媒体说李斌昰“最惨汽车人”，回顾那一年他说质疑最多的时候，自己反而安心因为订单开始恢复增长，回笼了救命钱他还说，是用户拯救了蔚来2020年，蔚来市值超过800亿美元李斌鲜少再接受媒体采访。
在《赵福全研究院》第65期赵福全院长与蔚来汽车创始人、董事长兼CEO李斌跨樾4年时空再次深度对话。
两小时畅谈从行业皆知的“蔚来用户学”，到内部的创新管理独家深度解析从初心、理念到千亿美元市值的惢路历程。
对话围绕组织、产业分工和价值链的变革展开既包含曾经被行业热议的“200亿”、“代工模式”、电芯和芯片制造问题，也含囿蔚来对核心技术和核心价值的理解
清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全（左）与蔚来汽车创始人、董事长兼CEO李斌（右）
用戶拯救了蔚来：在蔚来最困难的时候，用户没有放弃从2015年创立，蔚来就立志成为一家用户企业现在看来，使命和定位无疑是正确的
卋界不欠你的:一定要尊重基本规律来做事。可能也是因为蔚来受关注程度高有时候我们出现的一些问题会被放大。但这对我们来说也是恏事
终极问题是价值与体验:基本上不可能再靠老方式来取得成功了。企业经营要回答的终极问题是价值与体验价值究竟来自于哪里？主要就是两点：一是有没有更高的效率；二是有没有更好的体验
蔚来的价值创造:简单地说，一是怎样给用户提供不一样的体验；二是怎樣用高效的方式提供不一样的体验第一，在汽车产品上蔚来希望能赚到行业的平均利润。第二在汽车服务上，我们不以盈利为目标第三，数字触点是我们创造价值的重要关注点之一第四，Beyond the car即汽车之外的生活也是非常重要的关注点
蔚来的服务可以得50分:如果用户服務以100分为满分，那蔚来现在可以得50分还没有达到及格线，但是不少企业得分更低甚至可能是负分。
服务是长期关系:要成为用户企业僦必须对用户使用产品的全程体验负责，高度重视建立用户与蔚来的长期关系一些企业在底层的商业逻辑上，就不认为全程服务属于汽車公司该做的事情
理念先行:必须把服务用户作为企业最底层的核心理念，在蔚来上市之初我就把名下1/3的股份捐出来成立了用户信托。蔚来内部是没有KPI（关键绩效指标）的我们通过价值观驱动管理。用户顾问的激励机制不是看他卖了多少车，而是看用户的满意度
用垺务赚人品:在汽车产品上赚钱，同时在汽车服务上做到极致来“赚人品”大家对汽车服务的理解可能还是太窄了。在汽车产品之外还有夶量延展服务可做
服务恐怕会越做越难:场景越来越多的时候，要保证每一个用户都得到标准化的卓越服务让其发自内心地感到满意，將难上加难
旧组织结构已经不适合：沿用三个大部门的管理方式不适合当前汽车产品研发的需求。扁平化可以让交流变得更加通畅目湔蔚来研发都是CEO在管理，一共有10个副总级别的同事直接向CEO汇报
CTO与CEO：在汽车产品以硬件为主的时期，CTO的职能比较容易界定但是现在完全鈈是原来CTO的概念了，更接近于CEO的权责CEO责无旁贷，必须把自己推到这个位置上哪怕自己不是技术专家，也必须具备技术领导力
“合作淛造”：不是简单的“代工”。“合作制造”意味着我们对制造并不是放手不管相反，蔚来自己管控着整车制造工艺如果一开始将太哆人聚集在制造环节，就会影响企业文化的基因不仅会浪费很多时间，而且人力、资金和企业文化等也都很难平衡肯定不是最优解。
囿所为有所不为：从长远看，车企应该自己做整车底层操作系统越是涉及产品及时迭代、改进和反馈的部分，就越应该由车企自己来莋现在很多T1仍然沿用套装软件的逻辑来应对快速变化的时代，这是行不通的电芯不会成为车企的卡脖子技术，已经靠规模驱动成本降低的了所以，整车企业自己做电芯不太现实也没有意义。车企如果要做某种芯片一定要有足够的理由要么是为了让产品有更好的体驗，要么是为了获得更大的附加值要么是为了做得更便宜，不是说自己想做就去做的
价值转移：对汽车企业来说，以前主要是靠制造規模而未来我认为要靠软件能力支撑的增值服务，也就是说汽车产业将发生由制造向服务的价值转移。
理念难以复制:2015年蔚来刚成立的時候我们在没有决定做什么样的汽车之前，首先定义了公司的价值观、使命和愿景理念从说到懂、到信、再到做，每个环节都会被稀釋很多所以复制理念是很难成功的。
赵福全：凤凰网的各位网友大家好！欢迎来到凤凰网汽车“赵福全研究院”高端对话栏目，我是夲栏目主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全今天非常荣幸请到了蔚来汽车创始人、董事长兼CEO李斌，参加本栏目的第65场對话欢迎李总！
李斌：凤凰网的网友们，大家好！很高兴又和大家见面了四年前在这个栏目中与赵老师对话过一次，非常开心今天有機会再次交流
用户支持是蔚来转危为安的关键
赵福全：李总，我们经常见面不过在“赵福全研究院”栏目上这是第二次相聚。记得四姩前我们第一次对话的内容主要是谈蔚来汽车的创建理念当时有人觉得造车新势力都是PPT造车。四年之后整个汽车产业发生了巨大的改變，蔚来也发生了很大的变化2019年，曾有媒体把你评为“最惨的汽车人”；2020年在备受疫情影响的情况下，你反而打了一场漂亮的翻身仗说实话，我作为老汽车人很难想到均价四五十万的中国品牌乘用车，每月销量竟然能超过五千辆然而蔚来汽车做到了。我知道你对蔚来一直充满信心但这一路走来想必还是很不容易的。我的第一个问题是从“最惨的汽车人”到幸福的汽车人，一年多的时间里经历叻两种状态的巨大转变你的感受如何？
李斌：其实我也没有那么惨是媒体认为我很惨。当时听说有人发了一篇“2019年最惨的汽车人”峩以为是一个负面报道，但仔细看了内容后发现总体上是在鼓励蔚来。那个时候蔚来确实面临很多挑战这些挑战从2018年开始就出现了，峩想这也是一家新公司必然要经历的任何一款产品，任何一个品牌在刚刚推出之际肯定会遇到这样或那样的一些问题，要有一个产品質量渐趋稳定的过程
所以，蔚来只不过是经历了一个正常的成长过程尤其是我们的产品定位比较高端，智能化系统、三电技术和全铝笁艺等都完全是自主正向研发在世界范围内看也都是很大的突破，以前中国品牌车企从来没有做过这方面的事情同时，蔚来还在商业模式、服务内容上做了很多创新也就是说，我们进行的是全方位的立体创新不仅有技术创新、产品创新，还有商业模式创新包括蔚來和江淮的合作模式，在汽车行业也是首创这就让我们面临的挑战更大、更多。
实际上很多问题的出现正是因为我们做的创新太多，荿立的时间又太短了2016年，我和你谈蔚来的时候还只能谈理念当时产品还在规划中。不过有一点我一直很明确那就是蔚来绝不会采用逆向研发的模式，不只整车包括电机、电控、电池包、数字座舱、自动驾驶等等，我们都要自己正向研发并且要把这些研发成果都有效集成起来。按照这样的定位在这么短的时间里，蔚来就成功参与到如此激烈的市场竞争中可以说，遇到一些问题完全在我们的预料の内
正因如此，虽然遇到了一些困难但我从不认为自己受到了很大的打击。从上大学开始创业到现在我已经有20多年的创业经历，遇箌过各种各样的问题和挑战早就习惯了。2019年上半年蔚来经历了电池召回事件。很多朋友都替蔚来着急担心我们挺不过去了，而我本囚的心态却很好到7月份，我们仅用20多天就完成了召回创下了电池召回最快速度的记录。之后我们还陆续经历了补贴退坡、中美关系恶囮尤其是特斯拉进入中国等挑战。不少人都觉得特斯拉来了，蔚来是不是就不行了这些因素全部综合到一起，导致了蔚来销量下降股价也下跌了。当时蔚来的压力确实非常大，外界也有各种各样的议论
不过在蔚来内部，我们其实早已认识到问题所在并开始进行楿应的调整了我们身处困境首先必须确保活下去，这个目标很明确公司运营不能出现问题，员工工资不能停发供应链不能断供，蔚來的合作伙伴也不能损伤不能让他们来我们公司拉横幅讨欠款。
到了2019年9月这是外界质疑声最多的时候，相对来说我反而比较安心了。因为我看到订单在恢复增长这至关重要。蔚来是按照订单来生产的不同于传统汽车公司先生产再销售。订单只要出现增长就说明蔚来的产品和服务得到了消费者的认可，也就可以拉动公司的运营蔚来当时的1万多名用户，他们没有放弃蔚来还在支持蔚来。
进入2019年苐四季度就像天气一样，国内电动车行业整体遭遇“寒冬”加上蔚来在经营方面遇到了一些困难，可谓是雪上加霜但是蔚来在四季喥一共交付了8000多辆车，这背后就体现出用户的力量所以我一直说，是用户拯救了蔚来在蔚来最困难的时候，用户没有放弃我们在那個时候买车是需要很大勇气的，何况蔚来汽车的平均售价是40多万元我经常去走访用户，和很多在蔚来最困难时购买我们产品的用户交流過当时他们确实是承受了很多压力，最后才做出购车决定的
经常有人问，蔚来的用户到底是什么样的一个群体我认为，蔚来的用户昰能够独立思考、有情怀、很理性的一群人例如2019年，用户可以不买蔚来汽车也可以买其他品牌的车型，选择非常多毕竟买车不像买房子可能有升值空间，汽车就是消费品几十万的车也不例外，在经济增长遭遇下行压力时大家不买车的理由要远远多于买车的理由。洏在最艰难的四季度蔚来售出了8000多辆车，回笼现金30多亿这对蔚来来说真的是救命钱。
2019年12月28日NIO Day在深圳举办，用户的热情再次让我感动用户上台表演了节目“电动车主的自我修养”，还拍摄了用户电影从2015年创立开始，蔚来就立志成为一家用户企业包括打造以车为起點的蔚来社区，努力与用户紧密连接在一起现在看来，蔚来的使命和定位无疑是正确的我们按照这一愿景来经营蔚来，用户也支持蔚來实现这一愿景正因如此，蔚来才能在逆境中生存下来
到了2020年初，蔚来的状况刚有好转疫情又来了。幸运的是合肥市对蔚来伸出叻援手，进行了战略投资我想投资本身只是一方面，最重要的是给蔚来带来了信心同时也给我们的用户、我们的合作伙伴乃至全行业帶来了信心。在疫情影响下汽车行业整体上都很艰难，不过蔚来因为在2019年经历过了很多事情应对压力的能力有了进一步提升。再加上匼肥与我们达成了战略合作蔚来中国总部落户合肥，这就让我们更有信心了
在这种情况下，从2020年4月开始蔚来进入到了一个新的发展階段。产品销量连创新高毛利率有所改善，经营现金流转正总体来看，我们全年的经营状况远远超出了年初的预期每个季度业绩的達成情况都比季度初设定的目标更好，这让我们深受鼓舞
尊重基本规律、坚持终极价值观
赵福全：去年媒体认为你是“最惨的汽车人”，不过你自己感觉并不是其实外界提出的所谓“惨”，也包含着对你的同情大家是在担忧蔚来如何继续走下去。这有点像坐在副驾座位上的人看到车辆急转弯、急刹车，心里就会担心；而驾驶者的心态完全不同他更知道自己在做什么，有多大风险所谓“一切尽在掌控中”，我想这就是你当时的感觉吧
李总创业已经有很多年了，经历过从小企业起步再到不断把企业做大的风风雨雨蔚来汽车在民營车企中应该是投资规模比较大的，特别是起步期你们可谓是资金充裕然而在蔚来初创的前两年，你们的投入越来越多而外界还没有看到产品，再加上2019年电动车补贴退坡等因素难免让人产生婴儿诞生之前的紧张感。对此你认为从创业的角度来说，遇到各种挑战是很囸常的也就是说，旁观者觉得的“惨”在驾驭蔚来前行的你看来，是初创企业必须经历的痛苦过程或者说是创业成功的必由之路。
李斌：是的创业哪会有那么容易，容易的事情就轮不到你来干了就我个人而言，我觉得创业必须有创新的成分但一定要尊重基本规律来做事。比如蔚来的产品定位是智能电动汽车而智能电动汽车产品有其基本规律，包括研发、质量、用户服务等都有基本规律这些基本规律是不能忽视的，更不能逾越相反，我们必须尊重规律踏实前进。
同样办企业也有其基本规律。作为新创公司从一开始所囿的事情就都很顺利，一马平川、高歌猛进我认为这样的公司是不存在的。此外人力资源也有基本规律。举例来说2019年已是蔚来创业嘚第五年，从2014年开始不少同事已经在公司工作四年多了公司也成功上市了。在这个阶段有的同事有了自己新的发展规划，这是非常正瑺的也体现出人力资源的基本规律。
作为公司创始人我必须充分尊重各方面的基本规律。世界不欠你的即使遇到再大的压力，我想嘚永远都是怎样保证用户的利益怎样让企业生存下去？我们有哪些地方做得不够好又应该专注在哪些行动上？当你从眼前的局面跳出來看遇到的所有事情就会发现其实没什么可抱怨的。
赵福全：你有这种认识能够在最困难的时候淡定应对，我认为这是很难得的多姩来你一直在创业，不过此前主要还是在互联网行业虽然也做过汽车网站公司，但这和造车完全是两回事毕竟汽车是资金、人才、技術高度密集的大产业，也是民营工业中链条最长、最为复杂的产业之一要想做好汽车企业，难度非常大我想，对于实体经济创业你紟天的认知肯定也和原来大不一样了，特别是对汽车产业的投入规模之大、涉及领域之广以及必须坚持深耕细作的认识一定更加深刻了這也是蔚来能够走出逆境的重要原因之一。
你刚才谈到了一个很好的案例2019年6月，蔚来正处于产量爬坡的关键时刻又遇到了电动车补贴退坡等诸多挑战，但面对种种困难你们依然决定实施产品召回。从中可以看出蔚来思考问题的出发点确实是用户的利益，面对事关用戶安全的电池问题你们毫不犹豫地进行了召回处理，哪怕这可能会对企业的声誉和收益造成不利影响我想，正是这种对以用户为中心嘚企业定位的坚持才让蔚来逐渐得到了用户的信赖和支持，迎来了销量的持续增长最终帮助蔚来闯过了难关。当时用过蔚来产品的人並不多消费者平时看到的信息大多是负面的，而市场上又有众多产品可供选择加上一辆蔚来汽车的售价是四五十万元，对于绝大多数镓庭来说都不是一个小数字然而在这种情况下，还是有这么多消费者选择了蔚来这种信任真的是难能可贵。
那么消费者对蔚来产品嘚信任到底来自哪里呢？是来自于你个人的企业家魅力还是蔚来的发展理念？又或者是因为对创新型企业以及电动车产品情有独钟
李斌：我还真没有特别想过这个问题。我们在2018年开始交付产品到2019年年中进行召回时已经售出1万多辆车了，之后2019全年共销售了2万多辆无论峩们的情况如何，消费者始终给蔚来以极大的支持
我想，我们首先要相信用户他们会有自己的正确判断。评价一家公司就像评价一个囚一样不是只听他说了什么，更重要的是看他做了什么比如电池召回这件事，蔚来没有推诿任何责任也没有丝毫犹豫，即使当时蔚來的境况非常困难我们还是坚决进行了召回，而且我们的处理过程非常透明在这个过程中，我们坚持了初心那就是始终把用户的利益放在第一位，绝不做损害用户利益的事情所谓“人心都是肉长的”，这样的做法用户是看得到，也读得懂的
所以去年遇到电池事故的几个用户，在事故处理完毕之后又重新购买了蔚来汽车。有时候能说会讲并没有太大用处关键还是你究竟怎样做，最终大家都会看到的看到的人就有可能成为我们的用户，并向亲朋好友推荐我们的产品也就是说，消费者对于一家公司的文化、价值观、做事方式忣其产品和服务都会有自己的判断，不会被媒体报道的一些负面信息所左右等用户做出判断之后，就越发能体会到蔚来产品和服务的恏这样蔚来的口碑就建立起来了，自然就会有越来越多的消费者选择我们
赵福全：在你决定召回的时间节点上，蔚来已经交付了1万多輛车在此之前，消费者对蔚来的产品质量和服务是高度认可的但是蔚来没有迟疑，还是立即进行了召回实际上市面上所有的产品都囿可能出现质量问题，关键就看企业如何处理事实证明，在召回之后用户还是选择继续信任蔚来这恰恰是因为蔚来面对安全隐患时没囿回避责任，而是认认真真地解决了问题
李斌：说实话，蔚来的用户对我们一直都很宽容蔚来汽车的用户大部分是从奔驰、宝马、奥迪车主群转过来的，很多用户原来使用过高端的汽油车两相对比，他们非常清楚蔚来汽车的产品质量是很不错的在2019年和2020年JD Power的消费者满意度排行榜上，蔚来在新能源车里都排在了第一位；还有汽车之家、易车网上的口碑蔚来也是数一数二的。
总体来看使用过蔚来汽车產品和服务的用户，满意度都非常高可能也是因为蔚来受关注程度高，有时候我们出现的一些问题会被放大但这对我们来说也是好事，会鞭策我们努力做得更好并帮助我们得到用户更大的认可。例如2019年蔚来和另一家知名车企的产品都出现了电池问题蔚来立即做了我們认为应该做的事情，消费者自己就会进行对比实际上，那家车企的电池问题影响更大、传播更广但该车企只是发了一个通知，让消費者充电时少充一点然后调一调软件就结束了；而蔚来进行了非常认真的调查，发现电池模组设计确实有隐患之后我们没有推卸责任，马上实施了召回类似情况下，可能有的车企首先会说这是电池供应商的问题但是蔚来不甩锅，我们是先把事情解决好然后再与电池合作伙伴商讨后续怎样界定责任、分担成本。我觉得越是遇到这种紧急问题的时候，就越是能体现出公司的终极价值观其实人也好，企业也好总会遇到一些考验，这时候我们怎样做远比我们怎样说重要得多
赵福全：尤其像汽车这样的产业，其竞争是一场马拉松比賽简单的甩锅或者找理由也许可以暂时躲避舆论责难和自身责任，但是最终消费者很清楚企业的所作所为每个人心里面都会有自己的判断。至于问题的责任是谁的对用户来说没有那么重要，重要的是企业要及时做出符合其价值观的行动让用户感受到企业的诚意。说起来蔚来当时的销量也不算小了出现一些问题也很正常，而你们快速彻底地解决了问题在某种程度上这反而进一步提高了用户的满意喥和认可度。我想对一个品牌而言，能给用户提供的最好服务就是把所有问题都及时解决掉。
李斌：确实如此市场上并不存在没有任何问题的汽车产品，在新车质量榜单上即使质量最好的产品，每百辆新车也会出现七八十个问题这是一个基本规律。重要的是企業面对问题时如何处理。我认为最好的对策就是直面问题，及时解决不推卸任何责任。
赵福全：企业遇到问题时应该冷静面对站在鼡户角度来思考和解决问题，这非常重要要让用户感受到，我们是一家负责任的企业有了问题不用怕，企业肯定会尽最大努力来帮助鼡户解决说实话，蔚来下决心实施召回时行业里有不少人都替你担心，毕竟蔚来还是一家新诞生的企业一旦由于召回造成断崖式的銷量下滑，对你们来说就是重创甚至可能就此一蹶不振。这和打拼了几十年的企业实施召回是不一样的由此也能看出来，蔚来的决策層很有勇气
把全程服务用户当成自己的责任
赵福全：接下来我们谈下一个问题。刚才你多次强调蔚来是一家用户企业你们把用户当成镓人，全力服务好用户那么，对于服务用户你是怎样理解的？记得2016年我们在这个栏目对话的时候你也谈了很多服务理念，今天你的悝解与那时相比有什么不同吗
你还谈到，在蔚来最困难的时候用户没有放弃你们，而是始终支持你们我知道，蔚来的很多新用户都昰老用户推荐来的据说推荐比例能达到60%以上，这是一些百年品牌都很难做到的那么围绕着用户，你们究竟做了哪些独到的服务是怎樣满足用户期待的？又有哪些措施非常困难但却是你骨子里相信必须坚持的？大家都说蔚来对用户太好了这恐怕也意味着巨大的投入。如果将来蔚来达到了100万辆的保有量在服务上的高投入会不会导致公司难以为继呢？
李斌：实事求是地讲蔚来在服务用户方面做了一些工作，但是我并不觉得我们已经做得很好了如果以100分为满分，那蔚来现在可以得50分就是说，我认为蔚来还没有达到及格线这不是謙虚，也不是矫情而是我个人的真实看法。
为什么这样说呢谈到汽车服务，现在整个汽车行业的主要做法是先卖车之后车辆的服务僦转交给别人来做了，包括汽车经销商、服务商、加油站、保险公司等等或者说车辆的服务是交给了社会，没有一家整车企业能够对汽車品牌的总体体验全程负责而蔚来跳出了原有的框架，我们不只是在用户买车的时候提供服务而且也负责在用户用车的过程中提供良恏的体验。
这两种做法的出发点完全不同蔚来是把服务用户当成了自己的责任，而现在汽车行业的分工并不是这样因此蔚来就成了特唎。这就像通过电商平台将产品卖给用户与自己直接将产品卖给用户，这两种销售方式在逻辑上有着本质的区别从根本上讲，蔚来要荿为用户企业就必须对用户使用产品的全程体验负责，高度重视建立用户与蔚来的长期关系我是发自内心地认为，这是蔚来的责任為什么蔚来产品有终身免费质保？原因就在于此蔚来提出的服务无忧、能量无忧服务，就是希望为使用蔚来产品的用户提供良好的全程體验这是整个公司运营的根本所在。
我之所以说蔚来的服务现在还没有达到及格水平是因为蔚来在服务能力提升、基础设施建设、人員服务意识培训、相关流程优化等很多方面，都还在成长的过程中目前还没有办法做到完全到位。也就是说按照蔚来的定位和标准，峩们现在可能才做到了50分还没到及格线，但是用户对蔚来的评价已经相当不错了
我想这可能是因为消费者在同其他企业进行比较，在垺务方面蔚来虽然只有50分，但是不少企业得分更低甚至可能是负分。负分是什么意思就是一些企业在底层的商业逻辑上，就不认为铨程服务属于汽车公司该做的事情因此，这些企业就不会深入考虑用户家里有没有充电桩也不会想尽一切办法让用户的充电体验能像加油一样，甚至比加油更好另外，当汽车出现质量问题用户来投诉的时候，企业考虑的是先界定是不是自己的责任而不是先解决用戶的问题。这就是蔚来与这些企业在出发点上的本质区别
这种本质区别意味着，自诞生之日起蔚来从上到下就是让整个公司的管理体系都围绕用户运转的。举一个简单的例子蔚来的用户顾问对应着传统汽车公司的销售顾问，但我们对用户顾问的激励机制不是看他卖叻多少车，而是看从他这里买车的这些用户的满意度在传统汽车公司，销售顾问的职责就是卖车考核的指标就是销量；而在蔚来，用戶顾问的职责是服务并且我们不会要求用户顾问的服务必须赚多少钱。
今天上午我听同事讲他推荐了一个朋友去买蔚来汽车，结果我們的用户顾问没有像传统汽车公司的销售顾问那样不停地推荐选装件而是站在用户的角度，帮用户分析哪个选装件可能用户不一定需要；哪个选装件用户可能真的需要会有什么好处。用户顾问所做的分析完全是站在用户的角度来思考的。
从中可以看出蔚来整个公司嘚商业模式以及内部管理体系都是按照服务用户的方向设计的。我想如果蔚来的每一位同事、每一个环节都能充分践行“以用户为本”嘚理念，今后我们的服务质量就一定会越来越好今天蔚来还做得不够好，距离我们自己定义的及格线还有差距但肯定已经比行业里大蔀分公司做得好了。
基于高效、精准的云服务形成网络规模效应
赵福全：蔚来做服务的出发点和方式与传统企业不同传统企业的方式是汽车售出之后，如果出现问题由于车辆设计生产造成的问题属于企业的责任，其余剩下的问题是用户自己的事情而蔚来的方式是全程負责，只要用户买了产品就是蔚来大家庭的成员。我注意到刚才你特别举了销售环节的例子要知道传统车企卖零配件是很赚钱的，蔚來难道就不赚这部分利润吗
李斌：只要在一些简单的事情上，把我们与传统汽车公司的做法进行对比就能看出蔚来的不同。比如在零整比（全部零配件价格之和与整车价格的比值）方面蔚来只要求保持合理的利润，由此就能知道背后的逻辑差别
在汽车售后服务方面，比如蔚来推出的服务无忧、保险无忧等目前已经赔进去了不少钱。以用户可接受的成本为其提供无忧的服务我认为，这是蔚来的责任就像亚马逊、京东做物流不会把物流作为盈利点一样，都不是这个逻辑
赵福全：你的服务理念正在逐渐被行业认同，大家也认为蔚來的服务做得比较独特但是一个很现实的问题是，要想服务好用户尤其是在汽车产品全生命周期内服务好用户，是需要资源投入的┅辆汽车有10-15年的保有期，即使蔚来不想靠全程服务来赚钱至少要做到不亏钱吧？否则这部分额外的投入又由谁来负担呢这会不会导致蔚来的车价比竞争对手高很多，而失去部分竞争力又或者等到蔚来拥有几十万甚至上百万辆的保有量时，继续这样做下去会不会导致严偅亏损大家实际上都想知道，蔚来在服务上是否赚钱如果不赚钱又怎样一直持续做下去？你能谈谈这个问题吗
李斌：我们一开始肯萣是赔钱卖车和提供服务的。蔚来是一家很年轻的创业公司原来在上学前班，现在也才小学一年级按照时间算就是这样，毕竟我们成竝到现在才刚刚6年但是有时候，我们看待一件事情还是要想得更长远一些
比如今天我们对孩子的教育投资，会影响他未来变成什么样嘚人但是也不能以孩子今天的成绩，来判断他未来一定会怎样这种逻辑肯定是不对的。也就是说大家不该沿用今天非常成熟固化的模式去看待蔚来的创新，这就像之前沃尔玛看亚马逊的眼光亚马逊一直亏损了十几年，到2010年还在赔钱那是不是亚马逊的经营就有问题呢？事实证明并非如此。从这样的逻辑出发很多事情就容易想通了。
举个例子蔚来整车的毛利率2020年一季度是-7.4%，二季度转正为9.7%二季喥的毛利率为什么能够转正？道理很简单就是因为销量上来了。原来传统汽车公司设定销售价格是按照市场去定价；而蔚来的定价原则昰包含电池的蔚来汽车售价，要比同等定位区间的传统汽油车稍微贵一点但不含电池的话，要比传统汽油车便宜而且要便宜很多。洅加上电动车免征购置税有牌照优惠，也不限行使用成本低，这样用户的收益就非常大
但是蔚来在产品刚上市，销量不足的情况下固定成本分摊到每辆车上肯定比较高。同时因为销量少零部件供应商也不可能给我们很低的价格，例如电池成本开始时就比较高所鉯蔚来汽车投放市场后的一段时间里肯定是不赚钱的，即毛利率是负值这很正常，也是我们意料之中的但毛利率是在变化的，随着销量的提升分摊到每辆车上的固定成本就会下降，另外像电池成本也在一年内下降了百分之二三十再加上零部件合作伙伴看到蔚来有希朢，所以纷纷加大支持力度零部件的成本又进一步下降，于是整车毛利率就转正了蔚来在三季度整车毛利率达到了14.5%，这是很自然的提升从-7.4%到14.5%，在6个月内毛利率就发生了这么大的转变这背后也体现出汽车产业的基本规律。
蔚来现在每月售出5000多辆车就已经有了正的毛利率。如果我们一个月能售出1万辆甚至2万辆车毛利率自然会更高。汽车服务也是一样的道理比如在2019年底，蔚来共有3万名用户分布在铨国200多个城市。那么在用户少的地方我们到底要不要提供服务呢？答案是一定要提供有的地方可能只有十几个用户，我们也必须提供垺务用户量这么少，还要提供优质服务刚开始时单用户的平均服务成本非常高是很正常的。
而现在蔚来已经有了7万多名用户用户量增长很多，但是蔚来的服务投入并不需要增加那么多2020年我们的单用户服务成本比2019年下降了很多，2019年我们服务一个用户平均要赔元而2020年峩们只需要赔2000元了。如果明年蔚来的保有量继续增加在服务上我们赔的钱就会更少。最终的目标是实现持平
并且用户数量增长之后，峩们的服务会自然得到升级这也是有基本规律可循的。举个例子蔚来提供的服务都是连接的云服务，像加电服务的背后是能源互联网我们把自己建的换电站、充电桩，也包括第三方充电桩、用户充电桩以及用户的手机APP，全部连接在一起形成了一套智能调度的高效系统。显然这种服务体系是有网络规模效应的，接入的要素越多服务就越高效、越便捷。蔚来其他的服务也都是如此比如用户不需偠去4S店，可以直接在APP上下单各种服务就和点外卖一样，都能一键下单一键呼叫，我们叫做服务无忧
这样蔚来就可以用最高效的方式匹配后方诸如喷漆、机电维修等各种服务，或者说可以用最高效的方式进行服务能力的布局这背后同样是有逻辑的，那就是蔚来通过做垺务获得了重新进行产业分工的机会，即基于云服务的高效连接来重构价值链比如刚才说的服务无忧模式，既方便了用户也减少了峩们的接待人员。仅此一项蔚来汽车的售后服务就可以节省很多人力。试想如果每个环节都实现了精准服务，蔚来能创造出多大的价徝！
从商业模式创新或者企业经营的角度来看我们必须清楚价值究竟来自于哪里？实际上问题也不复杂主要就是两点：一是有没有更高的效率；二是有没有更好的体验。当然一家公司不可能刚开始经营就具备这两方面的能力，所以必须先行投入不断积累和提升。就潒亚马逊和京东如果没有物流的投入又怎么可能成为今天的亚马逊和京东呢？
赵福全：我们梳理一下李总相信，只有先做好服务才能赢得用户的信赖，才能形成良好的口碑也才能得到用户的选择和推荐，从而促进销量不断提升等到销量提升之后，蔚来就能有更大嘚保有量来分摊产品和服务的成本同时，蔚来的服务模式并不是传统意义上的多少辆车匹配一个销售或服务人员那样服务成本只能随著保有量的增长而持续增加。蔚来采用的是基于互联的云服务模式不仅能够提高服务效率，提升用户体验而且随着车辆保有量的不断增加，单车服务成本反而会越来越低最后可以做到边际成本趋近于零。而蔚来也不打算从服务上赚钱只要收支持平即可。最重要的还昰要让用户满意因为你认为这才是企业做服务的根本目的所在。
汽车之外的延展服务有巨大的扩展空间
赵福全：当前汽车产业正加快從“制造”向“制造+服务”转型，未来服务环节将有创造利润的巨大空间蔚来现在已经建立了用户服务网络，今后随着产品的保有量越來越大应该可以基于服务获得丰厚的利润。然而蔚来却不想通过服务赚钱这又是为什么呢？能否与网友们分享一下你们的想法
李斌：实际上我们也没有什么秘密，在蔚来的用户社区里大家都很清楚。如果回顾四年前我们的对话就会发现当时我就谈到了用户企业，談到了蔚来要重新定义用户体验的想法我创业就是要把企业做成功，我不是空想家蔚来也不是乌托邦公司，因此一方面我会全力以赴紦自己的理念落地另一方面企业最终还是要盈利的，这也是企业成功的标志之一
不过在我看来，在产业变革的新时期企业基本上不鈳能再靠老方式来取得成功了。从企业经营的角度来说要回答的终极问题就是价值创造，不能创造价值的企业是无法在市场上成功的。而我认为企业创造价值的核心就是要为用户创造最佳的体验。例如迪士尼给用户创造了欢乐的体验，所以它才一直存在了近100年；苹果给用户创造了科技和人文的体验所以它取得了出色的业绩；亚马逊给用户创造了高效的购物体验，所以它获得了高额的回报实际上，每家公司都需要清楚回答自己创造的价值或者说创造的用户体验究竟是什么这样才能知道自己不断努力的目标和积累的方向。
那么蔚来的价值创造体现在哪里呢？简单地说一是怎样给用户提供不一样的体验；二是怎样用高效的方式提供不一样的体验。正因如此蔚來才会不断追求汽车产品体验、服务体验、数字化触点体验以及汽车之外的生活体验等的提升，这就是我们一直以来的思维逻辑也是我們思考自身利润来源的根本出发点。
具体来说第一，在汽车产品上蔚来希望能赚到行业的平均利润。
第二在汽车服务上，我们不以盈利为目标蔚来的长期愿景是，我们提供的服务能够真正让用户省心如果用户遇到问题，都愿意交给蔚来处理我们希望通过可移动嘚连接对服务资源进行高效的重新布局，同时将用户交互界面简化用较低的服务成本为用户提供更好的服务体验。在整个服务业里面能源公司、金融保险公司以及经销服务商等无不依托汽车开展服务。假如蔚来能够用更高效的方式把这些服务资源组合起来为用户提供哽简单、更方便的服务界面，那用户的体验肯定会很好同时，我们不在服务上赚钱最终用一种只要不赔钱就可以的模式去提供服务，那用户的体验自然会更好
第三，数字触点是我们创造价值的重要关注点之一数字触点是一个大概念，按照我们的理解未来汽车体验嘚很多方面都将集成在数字触点中，即通过数字化的方式为用户直接提供各种增值服务以自动驾驶为例，这其实意味着给用户提供了一個买车送司机的服务只要自动驾驶技术做得足够好，这种服务就能带来价值创造的空间就能帮助用户节省时间、解放自己，还能减少車辆的事故率所以，数字触点为用户创造更好体验的前景是巨大的
car即汽车之外的生活也是非常重要的关注点。今天因为要参加“赵福铨研究院”栏目我穿了其他品牌的西装，其实蔚来也有我们自己NIO品牌的衣服在2020年10月24日程序员节那天，蔚来发布了NIO卫衣等服装很快就被抢购一空。由此可见今天企业通过移动的社交方式与用户连接在一起，是可以创造出很多情感体验的这种体验已经超越了汽车产品夲身，也就是我们所说的Beyond the car
例如，人们不去迪士尼其实也没什么生活和工作不受任何影响，可是去了迪士尼就会觉得很高兴国庆节期間，我带着我家小朋友去了上海迪士尼凌晨4点就起床去排队，但是孩子非常高兴我想，这就是因为迪士尼创造了很多情感上的体验畢竟人活着不只是为了吃喝睡。Beyond the car中有很大一部分就是我们要为用户创造欢乐空间，让蔚来成为用户分享欢乐、共同成长的社区这是做恏Beyond the
当把上面这一切都打通了之后，我为什么一定要在造车、卖车以及服务的每个环节都赚钱呢我完全可以在汽车产品上赚钱，同时在汽車服务上做到极致来“赚人品”
赵福全：李总认为，企业最终还是要追求盈利的而我听下来，蔚来作为一家整车企业其核心商业模式是主要通过造车赚钱，同时通过各种服务包括Beyond the car在内，来打造极致体验并塑造品牌。
李斌：我认为大家对汽车服务的理解可能还是呔窄了。蔚来通过造车赚取合理的利润；同时对于汽车相关服务我们希望用更高效的方式完成，企业只要最终不赔钱即可但前提是一萣要为用户提供更好的服务。此外在汽车产品之外还有大量延展服务可做，比如数字化肯定是蔚来今后的利润增长点之一包括基于自動驾驶的服务，还有其他很多方面；又如Beyond the
car可以想象的空间非常大蔚来目前已经卖出去了200多万件衣服和背包等，我们自然可以从中获得一蔀分利润
Beyond the car和汽车本身的服务有什么区别呢？我举个例子假如一个人生病了，必须去医院看病此时即使医院的服务再好，病人也不会開心汽车服务也是同样的道理，当用户在汽车使用过程中遇到麻烦时肯定会不开心所以蔚来提出要及时为用户解决问题，使用户感到“服务无忧”在这方面，车企当然也可以赚钱但蔚来希望尽可能不赔钱即可，这样才能把用户的不开心降低到最小程度然而Beyond
the car不是这個逻辑，例如大家购买衣服不是必须的用户选择购买是觉得好玩儿，是因为开心企业在这个环节赚点钱也就没什么问题。还有数字化吔与之类似像自动驾驶技术能够让用户省时、省力、更省心，让乘车出行变得很快乐因此用户就会觉得企业为此收取一定的费用很合悝，相当于为自己雇了一个司机
服务用户应成为全员共识和企业文化
赵福全：你的分享也体现出我们这个栏目的目的，我们不是要讲某個企业如何如何而是通过交流企业具有特色的做法为整个行业提供参考和借鉴。我觉得蔚来确实做到了很多传统车企没有想到或者想箌了但没有做到的事情，这是非常难得的实际上，传统车企要做这些事情往往不得不面对内部的各种阻力这也是其转型最难的地方。
㈣五年前业内有不少人认为新造车企业不靠谱，只会用PPT讲理念根本没有落地的可能。我记得当时我对蔚来的评价被很多人用于调侃你們说你们是“不靠谱中最靠谱”的企业。现在头部新造车企业已经证明了自己是实实在在造车的，而蔚来更用实际行动证明了自己的“靠谱”可以说是“靠谱中更靠谱”的企业。
接下来的问题是你刚才所说的服务有没有商业门槛？难道其他企业就不能做到吗抛开那些思想保守、墨守成规的企业，以及那些明明看清了产业前景却下不了决心行动的企业不谈在产业全面重构的新时期，这两类企业本來就没有未来可言其他企业就不能像蔚来一样做好服务吗？为什么你认为蔚来能把服务做到最好或者说，为什么蔚来能在服务上独树┅帜就因为你比其他企业家更相信服务重要吗？
李斌：其实现在就有很多同行在效仿蔚来的做法包括一些企业也开始称自己是用户企業，尽管我最初说用户企业的时候可能很多人都觉得有点奇怪。我觉得同行们借鉴蔚来的理念是好事希望蔚来能给行业带来启发。
实際上很多想法我未必就是第一个、更不会是最后一个提出来的人，如果这些想法得到了大家的认可其他企业都这样去做，也能促进蔚來不断地进步反之，如果大家始终都不认可那恐怕这个方向就不对了。就像亚马逊开始做电商之后很多企业都去学习它的模式。
但昰我想企业在服务方面恐怕会越做越难包括蔚来，我认为最大的挑战仍然在于服务如果只是造车或者只是开发自动驾驶技术，并没有那么大的挑战或者说以这两方面作为公司的竞争壁垒，并不像想象中那么高当前中国一年能造2000多万辆汽车，只要有资金投入再花上┅些时间去摸索，后来者肯定能把车造好同样的，自动驾驶技术现在看起来非常复杂不过我认为终有一天，自动驾驶将成为汽车上的標准配置
而要把服务做到位就非常困难了，这也不完全是对服务的重要性有多相信的问题我举个例子，星巴克经营得不错但是谁能保证再做一家类似的企业就能比星巴克做得更好？开一家优质的咖啡店可能并不难但是开一万家咖啡店呢？何况还要保证这一万家咖啡店都保持相同的服务水准再举个例子，大家都觉得海底捞的服务好又有谁复制出这种服务了吗？说到底服务关乎的是人心，而人心昰最难把握的特别是当用户越来越多，场景也越来越多的时候要保证每一个用户都得到标准化的卓越服务，让其发自内心地感到满意我认为这将难上加难。
赵福全：不少企业都曾尝试过效仿海底捞的服务但是几乎没有哪家企业能够真正做到。在我看来做好服务的關键在于打造出相应的企业文化，使之成为企业的灵魂
李斌：是的。我认为必须把服务用户作为企业最底层的核心理念，让全体员工洎上而下、自下而上由里到外、由外到里都真正相信并努力践行。最终还是那句话人心都是肉长的，企业做了什么用户都会看到的。
在蔚来上市之初我就把名下1/3的股份捐出来成立了用户信托。2020年疫情期间用户信托帮助购买口罩，代表所有用户捐款每天用户信托悝事会都要工作到半夜。实际上用户信托的人员都是不拿工资的志愿者却都在尽心尽力地忙碌着。过去几年里我和秦力洪（蔚来汽车聯合创始人、总裁）有一大半的周末时间都是在全国拜访用户，为此牺牲了陪伴家人的时间
事实证明，只要公司上下都相信服务用户僦一定能把这件事情做起来，而且还能汇聚起相信这件事情的很多朋友一起努力2020年，共有3000多名用户志愿者到蔚来展厅帮助我们向感兴趣嘚访客介绍产品；在我们来不及交付新车的时候很多用户周末自发地来协助办理交付新车；有一个黑龙江省大庆市的用户，他在全国的傳统高端品牌车友群里推荐我们的产品最终让200多人购买了蔚来汽车。老实说这些事情每一件都很不容易。
赵福全：服务是一个水滴石穿的过程仅靠你和秦力洪的力量肯定远远不够。所以你认为一定要把服务理念融入蔚来的文化中，融入到蔚来每一名员工的骨子里讓企业自上而下、自下而上，由里到外、由外到里全都相信并努力做好服务那么到目前为止，蔚来的服务有哪些方面是让你引以为豪的或者说是哪些点点滴滴的工作，让蔚来把用户服务做得越来越好了同时，前面你提到现在还只能给蔚来的服务打50分因为有些方面还沒有做到位。这指的又是哪些方面后续要怎样才能做到位呢？
李斌：在蔚来当然不只我和秦力洪两个人在走访用户但是作为创始人，洳果我们两人不去做就不可能指望其他人发自内心地去做这项工作了。作为企业的负责人要对自己有更高的要求，这样就会感染很多哃事让他们都能主动做好用户服务。
事实上我们不是硬性要求员工都认可蔚来的理念。就像有很多蔚来的车主认可蔚来的理念但也囿部分车主就是来买一辆车而已。蔚来的员工也是一样有很多人非常认可蔚来的理念，也有一些人可能觉得这就是一份工作这很正常，只要把工作做好了也没问题我认为在这件事情上不必苛求，不要强制其他人怎样做否则反而不好了，而是应该身体力行感染和带動越来越多的人一起这样做。
在蔚来内部是没有KPI（关键绩效指标）的我们通过价值观驱动管理。我们希望从各个方面关注员工的行为和態度有了正确的行为和态度，自然就会产生好的结果其实企业也是一件产品，在打造这件产品的过程中首先要相信自己的产品定义，然后要努力把产品做出来并不断改进，这样企业就会逐渐变成我们最初希望的样子
2015年蔚来刚成立的时候，我们在没有决定做什么样嘚汽车之前首先定义了公司的价值观、使命和愿景。就是说蔚来是先有理念然后再开始开发产品的。到今天蔚来坚持这一理念已经五姩了期间也有细节的迭代和完善，但是大方向从未改变我们一直在用相同的理念来统一整个团队的想法。那就是蔚来作为一家用户企業要打造一个以车为起点的社区，与用户一起分享欢乐、共同成长给用户创造愉悦的生活方式。并不是说我们这样的理念就一定比其怹车企更好但这就是蔚来的选择。对员工来说这里面没有好坏对错的问题，只有合不合适的问题如果想在蔚来做得好，甚至有如鱼嘚水的感觉那就一定要跟随蔚来的理念，真正成为和我们志同道合的伙伴
至于其他公司能不能复制这种理念，我认为也许是可以的。然而理念从说到懂、到信、再到做每个环节都会被稀释很多。大部分企业在“说”的环节都不会出问题但是可能到“懂”的环节就會稀释50%-60%，再到“信”的环节又会稀释50%-60%最后到“做”的环节还会稀释50%-60%，这样连乘三个0.5算下来结果数值就变得非常小了，所以复制理念是佷难成功的
赵福全：我们做个小结。李总认为未来服务将成为企业的核心竞争力。实际上几乎所有公司都在讲“一定要服务好用户”，可是有不少公司只是在喊口号而“服务好用户”的理念要想真正落地，绝不是只喊口号也不是只做好某一件事就能实现的，而是需要企业从上到下、从里到外的共同努力在这个过程中，首先企业领军人自己必须相信和坚持然后要努力形成全员共识，最终融入到所有员工的意识中成为团队共同的价值观和企业文化。
蔚来就是这样实践的：在还没有开始造车的时候你们就已经确定了必须服务好鼡户的价值观。之后你和秦力洪起到了表率作用，而你们之所以愿意成为表率是因为在骨子里相信“用户企业”的理念，要带动所有員工朝着这个方向一起努力
四年前你讲这些理念的时候，外界可能觉得你只是在喊口号而今天你已经用事实证明了自己确实在积极践荇，蔚来已经按照这些理念完成了公司的顶层设计并持续为之努力。也正因如此蔚来在服务用户的时候，不是简单地为了赚钱有些基本的汽车服务，只要最终不赔钱就行即使现在还在亏钱，也愿意坚持做下去展望未来，在群雄逐鹿、市场竞争日益激烈的局面下茬产业重构不断深化的情况下，你愈发坚信服务具有广阔的发展空间将成为蔚来制胜的关键。
四年前你和我第一次对话时交流了这些悝念；四年后，你没有改弦易张而是进一步强化和丰富了这些理念。现在你可以自豪地说这四年来尽管蔚来遇到过各种困难，但你们始终坚持了用户企业的定位没有丝毫动摇。包括你本人捐赠自己的股票成立用户信托；也包括在疫情期间即便企业压力再大，也仍然努力做好用户服务所以，蔚来才赢得了已有和潜在用户的高度认可在蔚来最困难的时候，用户没有抛弃你们反而更加相信你们。这對企业来说是非常重要的
未来5年智能电动汽车的终极形态将会出现
赵福全：下面我们探讨另一个话题。今年我们栏目的主题是“产品创噺”之前汽车产品主要是硬件，消费者的关注点都集中在汽车的功能和性能上；但是未来汽车产品将由软件主导消费者更注重的是体驗，由此服务将成为产品的一部分如果说此前汽车产品交付给用户之后，就与整车企业基本没有联系了；那么未来汽车产品交付给用户の后整车企业必须在使用过程中继续提供支持，这样才能让用户把车用得更好、用得更开心、用得更持久这种能力也将成为汽车产品創新中很重要的组成部分。
也就是说未来汽车产品创新是“产品+服务”的融合创新。刚才你在服务方面谈了很多下面想听听蔚来在产品方面的举措。在当前这个时间点上与传统车企相比，蔚来在产品创新上的侧重点有何不同蔚来又是如何通过自身产品硬件和软件的創新来支撑服务创新的？
李斌：这几年汽车技术变革的路线图总体上更加清晰了目前新能源汽车、智能网联汽车作为未来发展方向已成為行业共识，对此也有很多不同的描述其实我觉得简单地说就是智能电动汽车，即Smart EV我们的通讯工具是从电话到手机，再到智能手机演進的；而交通工具则将从传统汽车到电动汽车再到智能电动汽车的演进。
目前Smart EV的内涵已经很清楚：Smart是智能，其核心是自动驾驶和数字座舱及其数字体验其中自动驾驶的技术含量最高；EV就是电动汽车。从技术的角度来看汽车产业的变革融合了三大领域的技术变革，即互联网、数字技术的变革人工智能技术的变革以及能源技术的变革。由此汽车产业进入了寻找下一代产品终极形态的摸索过程中。
事實上当年智能手机也是在摸索中逐步成熟的，到现在智能手机的形态已经基本趋同了我认为，智能电动汽车正在经历类似的过程预計到年，Smart EV产品的终极形态将会出现就像2007年的苹果手机一样。蔚来现在即将发布第二代平台再过5年即2025年前后，蔚来将更迭到第三代平台也就是说，差不多在蔚来发布第三代平台的时候下一代汽车产品的终极形态将会出现，此后汽车产品会逐渐趋同
其实今天的汽车产品已经呈现出趋同的迹象了，到2025年之后更会如此各家车企的产品可能会有细微的差异，例如风格不同但是整车的技术架构都将是类似嘚。在我看来今天的汽车行业有点像2003、2004年的手机行业，当时有多普达、HTC、微软的Windows
Phone等一系列所谓的智能手机再往前还有牛顿掌上电脑、PDA（个人数字助理）等，后来这些产品的属性慢慢整合到一起形成了智能手机的终极形态，之后各个品牌的智能手机就基本趋同了
今天汽车产品正处在形成终极形态的过程中。在EV方面现在已经开始趋同了；在Smart方面，对于车联网和数字座舱等部分业内基本上也都明白应該怎样做了，当然自动驾驶部分还在摸索中到底放哪些传感器？怎样做整车冗余设计以及自动驾驶将给人车交互方式带来什么变化？這一系列问题还有很多不同的观点不过我认为，到年前后领先的智能电动汽车产品就能定义自动驾驶了。
至于蔚来对智能电动汽车终極形态的理解现在肯定还是企业的机密。不过我们也在逐步揭开谜底例如在蔚来即将发布的新车上，大家就能看到我们向前迈出了很夶一步目前整个公司的研发都是我在管理，一共有10个副总级别的同事直接向我汇报虽然我并不是每个领域的技术专家，但是我知道怎樣把这些技术融合在一起形成我心目中理想的汽车产品。上大学的时候我是文科生，不过我考过系统分析员；后来在经营易车遇到困難时我也去写过代码赚钱。所以我在计算机方面还有些技术功底。更重要的是我知道应该如何把握发展趋势、做好技术管理，这也昰我在过去几年的学习过程中获得的重要能力应该说，2015年的时候我对汽车研发还有不少想象的成分；而五年后的今天，我已经学到了佷多对汽车的技术趋势、技术路线，也包括很多技术细节都有了更加深刻的理解。
汽车产品研发已经由打鼓变成了演奏交响乐
赵福全：可以说你是蔚来的1号产品经理统管产品和技术，担负着CTO（首席技术官）的职责现在整车企业在规划产品时都发现，只考虑汽车硬件巳经不够了还需要考虑汽车软件。而汽车软件可不是会编程的人就能完成的就像硬件也不是设计车身结构和选择材料那么简单，最重偠的是如何构建软硬融合的产品架构这既要有想象力，还要考虑商业模式从这个意义上讲，CTO的概念需要更新了或者说需要被颠覆了。未来车企的CTO既要解决技术问题也要处理产品架构及平台选择的问题，还要考虑整个企业的资源组合问题我想这才是你亲自来当CTO的根夲原因，而不是因为你懂IT技术
李斌：赵老师说得太对了，CTO的职能发生了很大变化我认为，以前在汽车产品以硬件为主的时期CTO的职能仳较容易界定。在收到产品定义和需求之后CTO领导研发团队将产品设计开发出来，这主要是机械和工程上的工作当然CTO也会面临很多挑战，包括如何将众多供应商提供的硬件有效集成等不过相对于开发智能电动汽车，传统汽车的开发目标比较明确开发过程和时间也比较清晰。所以此前的汽车产品开发相当于打鼓，而且鼓点是固定的
但是现在不一样了。汽车产品除了硬件还有软件此外商业模式的部汾也必须考虑，例如蔚来的换电产品和商业模式就有很大的关系。所以在产品设计过程中必须考虑得更加全面，把各个方面都放在一起思考和处理在这样的情况下，如果CEO不亲自上阵谁能有这样的权力呢？当年如果乔布斯不负责产品将软件、硬件、服务都通盘思考，并把资源充分打通恐怕苹果公司是做不出划时代意义的智能手机的。在这件事情上我认为CEO责无旁贷，必须把自己推到这个位置上哪怕自己不是技术专家，也必须具备技术领导力说到底，CEO是不能把做好公司的希望寄托在别人身上的
赵福全：我专门研究过当时苹果嘚管理架构，就是以乔布斯为中心周围有很多产品经理，分别负责各个技术模块并直接向他汇报形成了以产品研发为中心的集中式管悝模式。不过苹果公司之所以能采用这种模式是不是因为手机产品比较简单呢？至少和汽车相比手机是简单的，在某种程度上只相当於一个汽车零部件
李斌：手机实际上也很复杂，我个人认为汽车人说手机太简单，未免太过轻视手机行业了这是一个很大的误区。僦以手机和车机为例它们对功耗、算力和空间尺寸的要求都不一样。我们想想看手机和车机的迭代更替速度能一样吗？主流手机产品嘚配置几乎每半年就会有一次较大的升级并且手机从开始发售很快就要达到几千万部的销量，如果卖不出去就意味着这款产品的生命周期结束了；而汽车上市之后至少还能有几个月的时间慢慢提升销量与汽车相比，手机的零部件虽然少很多但其供应链的复杂度并不低。由于手机更新迭代的速度快所以手机行业的竞争就像互联网行业一样惨烈。
赵福全：我们回到刚才CTO职能变化的话题你认为，未来汽車产品创新的成败在很大程度上要看硬件和软件的融合程度以及商业模式的匹配程度而不是简单的技术集成，所以这件事就不能只靠CTO洏是必须由CEO亲自来操盘。在这个过程中汽车产品创新又会发生怎样的变化呢？
李斌：是的原来汽车产品开发就像是打鼓，现在则像是演奏交响乐对于传统机械的部分可能打鼓就够了；但是对于智能硬件的部分，就必须弹钢琴要求高得多；而对于软件的部分，还必须拉小提琴而且后续产品还需要持续的迭代改进和运营管理，各种乐器必须以不同的节拍继续演奏下去所以我认为，今天开发智能电动汽车产品就像是演奏交响乐要有一个人负责这个交响乐团的指挥，这就完全不是原来CTO的概念了更接近于CEO的权责。
您刚才说得非常对產品创新必须与商业模式相互结合，用户体验必须考虑运营及服务在这个过程中，如何搭建符合上述需求的新型产品研发架构这就需偠我们不断进行尝试和摸索。蔚来也是花费了很大代价吸取了不少教训，才逐渐认识到其中的客观规律
例如，蔚来研发最早分为三大蔀门：整车、三电和数字智能化由一个负责人专门管理数字智能化，就是曾经担任过思科CTO的Padmasree Warrior女士当时她是蔚来全球软件开发以及北美公司的首席执行官，也是中国公司在硅谷最高级别的人后来我们发现，从战略的角度看让一个人管理所有的数字智能化业务，会给汽車软件与硬件之间的结合增加很多壁垒也就是说，很多业务交流都需要横跨两个大部门
当我们意识到这种组织架构有问题之后，就迅速调整为现在这种10个部门的形式使组织架构更加扁平化。扁平化可以让交流变得更加通畅不需要爬上一座高山再下一个深渊，然后再爬上一座高山
赵福全：扁平化的组织架构减少了管理层级，有利于提高交流和决策效率不过随着专业部门的拆散和细分，也会造成业務接口增多
李斌：是的，部门之间的接口会增多这是另外一个问题，后续也需要我们去解决不过企业决策时必须评估得失、明断取舍，因为永远没有万全之策所以只能以先解决大问题为原则而做出选择。在解决了大问题之后自然会产生小问题，然后再设法去解决尛问题
我们深知调整企业组织架构是要付出代价的，但是更清楚沿用三个大部门的管理方式不适合当前汽车产品研发的需求因此我们必须尽快让组织架构变得更扁平，让部门之间的交流更加方便、更加充分也让各种连接更加紧密。
为此我们还设置了跨部门的小组，給其充分授权让这些小组去打通所有环节；同时安排了产品经理和体验经理等角色，赋予其足够的权力使他们能对用户意见做出快速反应，确保研发人员与用户的交流更加高效；蔚来还有Debug（排除故障）系统能将用户意见，不管是质量问题还是体验意见，都与研发一線直接连接起来
我认为，今后汽车企业的体制、组织结构、管理模式、产品开发工具及流程等都要跟上交响乐的新时代不能再用打鼓嘚老方式了。而CEO应该扮演什么角色呢CEO应该是整个乐队的指挥，他可能不会弹钢琴不会拉提琴，甚至打鼓也不在行但是他必须知道如哬让大家演奏的曲目相同、节奏同步。
赵福全：简单总结一下当硬件只是汽车产品的必要条件、而软件逐渐成为汽车产品的充分条件之時，原来相对简单的管理方式已经不再适用了企业必须重新建立组织架构，重新梳理流程、体系及分工等问题也就是说，当生产力发苼改变的时候生产关系必须随之进行改变。
在这个过程中蔚来最初的组织架构是把硬件和软件分开的。经过一段时间的尝试之后你發现不应该这样做，也等于是交了学费最终才下定决心做出改变，以实现硬件与软件更好的融合更好的融合不是简单地将项目涉及到嘚部门都细分出来，再堆到一起而是要打破各细分部门之间的交流壁垒，真正实现彼此密切配合
另外，未来的汽车产品创新需要围绕鼡户体验进行全新的产品策划这不仅仅涉及到硬件创新、软件创新以及硬软件融合创新，还涉及到企业的商业模式和资源组合在这种凊况下，某个领域专业能力强的人可能只适合管理相应的领域未必能够做好跨领域的管理。由于未来需要将整个企业的部门、流程都充汾打通让汽车产品研发真正变成一场交响乐演奏，所以你认为交响乐团的总指挥非CEO莫属
李斌：每个公司都有自己的具体情况。在我看來如果想做出最彻底的创新，CEO必须承担起这份职责否则，创新进程会比较慢创新成效也会打折。因为产品研发过程中有很多取舍需要综合各种要素快速进行决策。毕竟谁都不可能造出一款价格低、性能高、体验好360度毫无缺陷和短板的汽车，既然做不到尽善尽美僦必须寻求一种相对最佳的平衡。
掌握涉及产品迭代、改进和反馈的技术
赵福全：谈到资源组合产品创新中最重要的资源可能就是技术。技术可以分为企业自己掌握的和外部提供的两大类对于传统汽车来说，技术在很大程度上依赖于供应商；而对于未来的智能电动汽车这种情况会不会有所改变？你对整车企业与供应商的资源组合有什么看法原来的合作模式还能继续吗？或者说围绕着智能电动汽车，你认为有哪些核心技术是蔚来必须掌握的又有哪些技术虽然也很重要，但不应该由蔚来自己掌握而应该从供应商那里获得？在这个過程中整供之间资源组合的商业模式又有哪些变化？
李斌：蔚来成立之初确定的方向就是正向开发我们要把核心技术掌握在自己手上。因为我们认为只有这样才能做出真正有竞争力的产品，才能确保用户体验的一致性也才能将软件、硬件、服务的全面结合做得更好。显然如果只采用常规的成熟技术，是无法达成我们的愿望的
从汽车进化的角度来看，新时期企业首先要看清全局明白企业到底应該做什么样的产品，然后再从整车到系统、从系统到零部件确定开发目标以及相应的策略绝不能反过来，先考虑有什么零部件然后做系统，再做整车当然，从整车产品全局出发进行全面创新需要很大的投入，只有少数公司才舍得或者说敢于做这样的投入同时，对於新创车企而言正向开发本身也意味着投入大、时间长、风险高。但是既然我们下决心要做领先的智能电动汽车产品就只有这一条路鈳走。这也是为什么蔚来从一开始就是自己做三电的
赵福全：记得之前你说过，新造车企业至少需要200亿资金你认为必须要有这么大的投入才有可能成功。具体来说在电动化方面，蔚来有哪些技术是自己进行了投入又有哪些技术是和别人合作的？智能化方面又是怎样莋的呢
李斌：现在看来，这个数额还是估计少了目前蔚来用掉的资金已经远远不止200亿，就算扣除掉一部分交了学费的钱也早就超过200億了。
在电动化方面蔚来的目标一直是自己掌控三电，包括电机、电控、电池包的整体设计以及BMS（电池管理系统）的所有软件都是自己莋的甚至自己生产电机、电控系统和电池包。在这方面蔚来与其他很多企业有明显区别。在电芯层面我们现在与宁德时代合作。因為蔚来才刚开始卖车整体规模还很小，单独研发电芯是不合算的而宁德时代已经拥有了很大规模，用它的产品肯定比自己做更划算
茬智能化方面，蔚来的策略也是一样如数字座舱，从硬件到软件都是我们自己研发的；又如自动驾驶系统除了芯片外，其余也都是自巳研发的包括整个控制系统的软件、CGW（连接网关）的底层数字系统等。目前蔚来NOP领航辅助系统的体验非常好，这就是自己研发带来的恏处
除了三电、三智（智能驾驶座舱、智能网关和自动驾驶）系统外，蔚来对整车的集成设计也是从一开始就自己做的当然，系统层媔的集成设计我们不做比如蔚来不会去做座椅。所以蔚来与供应链合作伙伴也有非常紧密的联系。其实蔚来的这种选择背后是有内在邏辑的在我看来，越是涉及产品及时迭代、改进和反馈的部分就越应该由车企自己来做。因为整车企业比供应商离用户更近当用户反馈意见之后，车企可以及时改进并回应如果要通过供应商才能处理，就等于增加了一个环节会变得很麻烦和低效。
按照这样的逻辑洅往前推就可以发现软件部分也应该是车企自己做。比如控制电池包的BMS蔚来目前开发了端云融合的BMS，就很有创新性目前在蔚来的电池部门，大部分员工都是软件人员在整车层面，凡是软件程度高的部分蔚来也都要自己研发。此外近期我们的VAS（车辆应用软件）部門增加了很多整车控制工程师的岗位，虽然这属于机械部分但是整车的控制无疑需要车企自己来掌控。比如蔚来去年开发了雪地模式車辆可以自动锁止空转打滑的轮胎。如果不是自己来做整车控制我们怎么可能根据用户的反馈，结合自身产品迅速开发出这种新模式呢要是让供应商来开发雪地模式，那反应速度一定会慢得多所以，越是涉及到产品及时迭代、快速改进和跟踪反馈的技术就越需要整車企业自己来做。
赵福全：从电动化的角度来看电池无疑是最核心的技术。刚才你谈到蔚来自己开发和生产电池包电池包的设计确实非常关键，因为电池安全性等都与此息息相关那么再往下一个层面，电池模组蔚来是自己做的吗最后到单体层面，前面你也提到目前蔚来自己不做单体你觉得电池单体会不会成为整车企业的卡脖子技术？蔚来今后要自己做单体吗如果蔚来不生产单体，那么会研究单體吗实际上，BMS在很大程度上也与电芯技术包括材料等紧密相关为此整车企业是不是需要了解及掌握电芯技术呢？
李斌：我认为电芯鈈会成为车企的卡脖子技术。从今天电芯的水平来看已经像钢铁一样，是靠规模驱动成本降低的了所以，整车企业自己做电芯不太现實也没有意义。比如宁德时代一年的产量高达几十GWh（兆瓦时）如果蔚来自己研发电芯，我们才有多大的量分摊下来成本太高，是没辦法和宁德时代的电芯相比的在电池上，有两件事情对整车企业至关重要：一是根据自己的产品需求设计电池包；二是做好电池管理软件和数据分析挖掘工作在我看来，这两件事情是蔚来必须自己做的
具体来说对于动力电池，蔚来不做电芯也不做模组，但是自己做電池包的设计我们是用采购来的模组，做出满足我们需求的电池包因为我们发现电池包生产的技术难度并不算高，而电池包的整体设計以及工程化、质量管控能力则很有技术含量，也非常重要目前蔚来在这方面已经形成了很强的能力，对于这些关键能力蔚来今后吔不会丢弃，而是要不断加强
至于单体，包括电芯材料等技术我们肯定也要从电池系统整体的角度出发进行一定的研究。而且蔚来的研究是非常深入的不只是基于当下，也在考虑未来特别是从产品定义的角度研究电池，即考虑用户在什么场景使用用户的使用习惯昰怎样的？以及由此确定什么样的电池最适合于我们的用户
“合作制造”模式是深思熟虑后的选择
赵福全：由此也可以看出，虽然蔚来嘚整车制造采用的是代工模式但你们还是把整车的设计及工艺等紧握在自己手里。记得四年前你在我们这个栏目表示，蔚来没必要自巳建工厂不知道四年后的今天，在你对汽车产业有了更深的了解之后你仍然觉得整车制造环节应该外委吗？
李斌：虽然工厂本身不是峩们的但蔚来对生产过程的管控是非常严格的。实际上蔚来汽车的质量在各种专业评比里几乎都是第一名。目前我们合肥工厂有几百洺制造工艺和质量管理专家他们属于由沈峰总领导的蔚来制造部门。其实苹果公司也是如此虽然与富士康合作代工，但是产品的工艺、验证及质量控制都是由苹果公司自己掌握的。
蔚来的质量团队目前有500人之多甚至在帮助T2（二级供应商）、T3（三级供应商）提升质量。在这方面蔚来对供应商不是简单的管理，而是真的派出人员到供应商那里一起工作最近就有一家T2合作伙伴，他们产品的质量始终有問题沈峰总就派了十几个人过去，直接到现场通宵加班帮助其改进因为蔚来的逻辑是整车企业要对汽车产品的最终结果负责。
现在蔚來汽车已经销售了这么多说明这种模式是可行的。而且我一直说的是“合作制造”而不是简单的“代工”。“合作制造”意味着我们對制造并不是放手不管相反，蔚来自己管控着整车制造工艺而且是从设计环节就开始考虑制造的。
如果蔚来自行建设制造工厂就要囿固定资产的投入，像土地、厂房、通用设备、专用设备等都必不可少此外还要招聘大量蓝领和白领员工，并且要做好复杂的分工更偅要的是，企业一定要做自己擅长的事而那些不是必需且未必擅长的事情，就不一定自己做这是商业决策的基本逻辑。从这个角度讲我认为，蔚来选择“合作制造”或者说代工是合理分工的商业模式
赵福全：我倒觉得，擅长与不擅长还是投入的问题就像前面讲到技术，如果一开始就判定某些部分不是企业研发的重点那不擅长也无所谓，根本不必做大量投入；而如果是企业必须掌控的部分那就必须加大投入，使企业尽快变得擅长起来
李斌：是的，所以这其实还是一个商业决策的问题举个例子，企业选择租办公室或自建办公樓就是一种商业决策。在不同的发展阶段企业应根据各方面的情况做出最合理的选择，这里面并没有对错之分在企业资金短缺时，為什么一定要盖楼呢又或者企业仍在不断扩展，最终的业务规模和形态尚不能确定的时候也不需要盖楼。这也是蔚来选择租用办公室嘚原因所在
赵福全：四年前，你决定采用代工模式一方面是因为对汽车制造并不熟悉，相较而言智能网联可能更是蔚来的强项，应該聚焦于此；另一方面则是急于快速推出产品而获取土地、规划厂房、调试设备等，既费事更费时所以蔚来不愿意去做这部分“多余”的工作。不过就像你刚才说的企业在不同发展阶段可能会有不同的考虑和选择。那么四年后的今天你还认为当初选择代工模式是正確的吗？今后蔚来还会继续坚持这一模式吗
李斌：赵老师，这个问题我是从以下几个方面来考虑的第一是人力资源。在2015年五六月时蔚来一共只有三四十名员工，而我们计划2018年实现产品下线这样最迟2016年工厂就必须动工。当时不论从哪个角度来看将很多人员放到制造仩都不合逻辑。
第二是资金当时如果投放到固定资产上，银行根本不会贷款给我那我就只能靠股权融资，那个时候投入二三十亿的固萣资产折合成股票可能相当于今天的200亿甚至300亿了，这会给我们后续的融资带来很大的压力所以我认为这样的投资方向是不对的。
第三昰企业文化如果一开始将太多人聚集在制造环节，就会影响企业文化的基因事实上，蔚来开始时大部分员工都是做汽车硬件研发的峩觉得这对我们的公司文化也造成了一些影响。假如当时我们有更多做智能化等汽车软件研发的员工可能今天的公司文化会有所不同。所以选择“合作制造”这个决定的背后有很多深层次的思考。
另外蔚来虽然没有投资建设工厂，但是我们耗资两个多亿在南京建设了┅条试制线可能业内也没有多少企业能下这样的决心。蔚来建设试制线是为了验证工艺和培训技师，我们专门从国外聘请了50名能力非瑺强的技师将江淮工厂的工人都接到南京来培训。因为只有这样蔚来的产品质量才能有可靠的保证，也只有这样我才能在江淮建设匼肥工厂的过程中做到心中有底。而最终产品下线后从硬件的角度来看，确实没有太多可以挑剔的地方
因此，采用“合作制造”的模式只不过是我尊重基本客观规律而做出的选择，并不是要追求标新立异的造车正是因为我们尊重基本规律，才能汇聚到尽可能多的资源将蔚来产品很快做了出来。回顾一下2015年6月蔚来开始设计ES8，到2018年6月实现交付一共只有三年，这个速度是非常快的如果当初我们把精力花在工厂建设和整车制造方面，不仅会浪费很多时间而且人力、资金和企业文化等也都很难平衡，肯定不是最优解
总的来说，我認为蔚来选择“合作制造”模式是正确的第一，蔚来和江淮的合作实现了双赢我非常感谢以安进董事长为首的江淮管理层在我们刚刚起步的时间节点上，愿意与蔚来开展合作；第二双方今后的合作还将更加深入、更加立体，会比现在的合作有更多的内容
赵福全：四姩前，你更多的是在谈蔚来的造车理念；四年后你的造车理念开始逐步落地。2019年蔚来的股票跌到谷底，媒体说你是“最惨的汽车人”；而2020年蔚来一举扭转了局面，得到投资者和市场的双重认可说实话，均价在四五十万的中国品牌汽车能够月销5000辆放在五年前，恐怕業界没有几个人会相信然而事实胜于雄辩，今天蔚来用实际行动证明了自己正在不断前进我认为，蔚来的产品已经取得了阶段性的成功这确实难能可贵。
车企应掌握车辆的底层操作系统和应用软件
赵福全：下面我们接着交流智能化的话题你认为车企应该掌控智能汽車的核心技术，以确保自己有能力及时应对和满足用户需求智能技术在很大程度上体现于软件，而软件又分为不同层面比如消费者直接接触的是应用软件，如果从服务用户的角度看应用软件无疑是核心软件之一。刚刚李总表示涉及产品快速迭代、改进和反馈的技术，蔚来一定要自己掌控实际上，这部分技术比如应用软件蔚来之所以要自己掌控，主要不是因为技术含量高而是因为事关用户体验。既然服务用户是蔚来的基本理念那我觉得这种选择就是合理的。除此之外蔚来还要向更深层面的软件下沉吗？如果需要又应该下沉到什么程度？这个问题目前在不同车企之间也存在争议
未来智能和电动将成为车企腾飞的两个翅膀，或者说是企业最重要的核心竞争仂既然如此，整车企业就必须充分掌控智能技术如果智能技术都由供应商掌握，车企就会面临被卡脖子的风险；然而完全靠自己车企恐怕又会力不从心。那么车企在智能方面究竟应该掌控到什么程度呢？
李斌：我们是从三个维度来判断的：一是与车辆控制相关；二昰与数字座舱体验相关；三是与自动驾驶相关
以软件为例，与车辆控制相关的主要包括底层操作系统和应用软件等我认为，从长远看车企是应该自己做整车底层操作系统（Vehicle OS）的，因为这部分软件相当于整车控制的地基如果不掌握底层操作系统，车企很难把整车控制莋好甚至从逻辑上就行不通。这就好比自己不掌握地基又怎么在上面盖楼呢？
但车企自己做底层操作系统是非常困难的主要不是难茬编写软件上，而是难在让供应商基于车企的底层操作系统来开发相关应用软件上恐怕很多供应商都不会愿意。试想如果各家整车企业嘟有自己的操作系统都要求供应商按照自己的操作系统开发软件，供应商会心甘情愿吗因此在应用软件层面，整车企业也要有所判断囷取舍有的应用软件不愿意交给供应商做，或者没有供应商愿意做那就只能是车企自己来做，这相当于做了以前T1（一级供应商）的一些事情即整车企业直接与原来的T2（二级供应商）合作，由车企做控制部分T2做执行部分。
从这个角度出发长期来看传统的T1供应商和做叻T1部分工作的车企之间是会有冲突的，这也是没有办法的事情现在传统T1越来越多地把自己的附加值放在ECU（电子控制单元）上，放在软件仩而不去做执行器，这是产业分工变化的一个趋势实际上，我认为一些大型T1企业应该尽快转换思路要更开放一些，将自己的软件对接到整车企业的底层软件和硬件上这可能才是正确的发展思路。不妨设想一下未来T1想要增加一个ECU单元，与整车企业直接在Domain
Controller（域控制器）或者Central Controller（中央控制器）上增加相应的功能软件将是完全不同的两套逻辑。两者相比哪种方式在成本、反应速度和改进升级上更占优势呢？答案无疑是后者
这两年我和很多大型T1企业的老总也交流过。我说你们是不是可以换个方式与车企合作？在做控制器以及相应软件嘚过程中供应商的确积累了很多Know-how（技术诀窍），作为整车企业我们对此非常尊重。但是T1非要像过去那样把所有的东西都集成到一个黑盒子里再提供给车企吗？这样将越来越不被车企接受其实供应商也不一定要开放源代码，完全可以用License（许可）的方式直接成为整车上嘚中间件放在域控制器中。我觉得T1是可以这样做的只是目前很多企业还没有很强的意识去做这种改变。
如果思想不改变就不会有行動的改变，那以后就会非常麻烦参考互联网领域，当SaaS（软件即服务）大行其道之后原来的套装软件模式很快就走向了终结。今后汽车荇业的趋势肯定也会是这样现在很多T1仍然沿用套装软件的逻辑来应对快速变化的时代，这是行不通的
我相信在整车控制方面，有实力嘚汽车公司最终都会做自己的底层操作系统由此在底层操作系统上可能不会有太多的共用性，其实也不需要共用
赵福全：智能技术比較复杂，整车企业要想走得更远前提是一定要把核心技术掌握在自己的手里，这样才能重新定义整车架构并优化车辆控制我想不只是蔚来，有实力的车企都会朝着这个方向努力由此可知，如果T1仍然沿用简单的嵌入模式与车企合作而不做改变肯定是走不了太远的。
李斌：对于车企来说底层操作系统是一定要自己做的，如果委托给别人就不对了而且车企一定要做出一套反应速度快、迭代效率高的底層操作系统。就像前面说的地基必须是自己的，而且必须搭得好才行
再看与数字座舱相关的，蔚来肯定也要做应用软件不过数字座艙的OS（操作系统）可能不是那么重要，用安卓系统就可以用Linux等其他系统也没有问题。而且安卓已经形成了生态如果车企自己开发数字座舱OS，还要建立相应的生态反而更加麻烦。我个人觉得在这方面并没有卡脖子的问题。
最后与自动驾驶相关的可能最为复杂，因为咜不仅涉及底层的软件、数据还涉及到很多其他层面的问题。毫无疑问这将是企业投入的重点方向。
总的来说面向智能电动汽车的軟件研发，可能除了数字座舱的操作系统以外其他方面都应该由车企自己来做，毕竟附加值就在这里面这就回到了一个终极问题，企業究竟凭借什么创造价值对汽车企业来说，以前主要是靠制造规模而未来我认为要靠软件能力支撑的增值服务，也就是说汽车产业將发生由制造向服务的价值转移。
赵福全：这个观点很重要这既是你在实践中深思熟虑后的结果，也代表了蔚来等新造车企业的发展方姠实际上，现在所有整供汽车企业都在思考同样的问题而看了今天《赵福全研究院》栏目的对话，我相信不只整车企业将会深受启發，而且T1等供应商更应重新思考自己的策略现在不少供应商以软件公司作为自己的转型目标，但真要实现这个目标并不容易如果还是沿用原来的打法，是不可能成功的
自动驾驶的最终格局是诞生几个联盟
赵福全：近期另一个焦点话题是芯片。当汽车产品创新围绕软件囷数据展开之际芯片就变得至关重要。有消息称蔚来要自己做芯片这个消息准确吗？我想蔚来应该不会制造芯片吧那是要设计芯片嗎？另外芯片也有很多类型和层面，蔚来准备做到什么程度能否分享一下？
李斌：这个消息只是坊间传言我认为，芯片应该主要看其附加值对于通用化程度已经很高的芯片，车企自己做并不合算例如一些模拟芯片，如果车企自己做不仅成本高还不好用，而且也沒有卡脖子的问题只要车企想买，有很多供应商愿意卖给你显然，做这种芯片是没有意义的车企如果要做某种芯片一定要有足够的悝由，要么是为了让产品有更好的体验要么是为了获得更大的附加值，要么是为了做得更便宜不是说自己想做就去做的。
大家可能都仳较关心自动驾驶系统的芯片我觉得，可以从两个方面去分析车企自己开发自动驾驶芯片的合理性一是体验，自己开发的芯片和算法の间耦合度会更高也就是说，可以根据算法反向设计芯片自动驾驶芯片作为专用芯片，如果能和算法高度匹配那么在算力效率等方媔肯定更加有利。否则很可能芯片的算力表面看起来很高但却并不能充分发挥出来。从这个角度来看车企自己研发自动驾驶芯片有一萣的合理性，但前提是算法已经定型并且算法和外购芯片之间的耦合度较差。如果目前算法并不确定又或者现有芯片已经很好用了，僦没有必要自己开发专用芯片
二是成本，自己做芯片需要很大的投入从研发到流片、再到后期维护的工具链软件等，无不是巨大的支絀
赵福全：你说的这些恰恰道出了车企的纠结之处。一方面车企希望自己掌控专属的核心技术，以便让产品具有更强的竞争力；另一方面车企又必须实现成本上的平衡，这又与销量规模紧密相关在这种情况下，到底核心技术是仅仅自己使用好还是与别人共用好呢？
李斌：在自动驾驶方面我认为一定是先把自己的事情做好，然后以此为前提进行适度的开放这应该也是对整个行业最合适的方式。僦蔚来而言我们希望走在行业前面，所以我们必须自己掌握核心技术；但是掌握了核心技术后如果只是自己使用我觉得也不合适，还應该向外扩散比如蔚来的电机目前就已经开始提供给其他企业使用了。
赵福全：在你看来蔚来要想成为引领智能电动汽车发展的龙头企业，就必须自己掌握自动驾驶等核心技术不过，智能电动汽车涉及到各个领域的诸多复杂技术每项技术都有其独特的Know-how。从能力的角喥看一家企业不可能掌握所有的技术；从经营的角度看，一家企业也不应该自己做所有的技术；从规模的角度看只靠一家企业的销量來分摊技术研发费用更不经济。所以蔚来需要与合作伙伴共同开发一部分核心技术并且愿意与其他企业共享一部分核心技术，这既能提升企业的竞争力也能推动行业更好的发展。
李斌：是的目前蔚来资本已经投资了不少与自动驾驶相关的公司，涉及到芯片、传感器、系统、算法、场景、服务应用等有将近10家公司，我们希望行业里能有更多的专业公司成长起来这背后更深层次的逻辑是，我们认为自動驾驶的发展需要基于数据、基于网络效应唯有各方参与者都能做好各自的工作，大家才能共同构建起产业生态实现数据的顺畅流动囷网络的有效扩展。
至于自动驾驶的最终格局我觉得可能会诞生几个联盟。有点像今天的航空公司有星空联盟、寰宇一家、天合联盟等三大联盟。每家航空公司独立运营又都愿意加入某个联盟来共享资源，既有竞争也有合作航空公司之间肯定是存在竞争的，但是大镓还是愿意在竞争中合作汽车自动驾驶的终极模式很可能也会是这样，各家车企最终形成几个联盟在联盟内部企业可以共享诸如类似嘚传感器布局、算力平台、基础算法等，还可以互相交换数据
其实我原来的想法是，一开始就打造这种终极模式后来我发现这样做是囿问题的，因为各家企业的步调不在同一个节奏上比如蔚来希望产品尽可能早一点量产，但是其他企业可能还没有准备好在这种情况丅我们肯定不会等待，毕竟市场是瞬息万变的所以，我也在修正蔚来的策略那就是我们自己先跑在前面，等我们的能力形成了再考慮开放与合作。也就是说最关键是先将自己的事情做好，同时保持开放合作的心态；但是不能指望通过开放合作来做好自己的事情那僦是本末倒置了。
赵福全：看得出来你做了很多深入的思考。虽然蔚来对终极模式的方向和目标有自己的判断不过鉴于当前产业的现實情况，还是调整了最初一步到位打造终极模式的思路先着重发展自己的能力。在这个过程中各家企业不断交流和互动，有些企业是茬学习有些企业是在观望，最终应该会有更多的企业加入到合作中彼此成为合作伙伴。而蔚来始终以开放的心态欢迎合作希望大家能够一起前行。
蔚来希望成为全世界用户满意度最高的公司
赵福全：我觉得2020年对新造车企业的考验已经进入了一个新阶段，开始分化出頭部车企刚刚围绕智能电动汽车，你谈到了2025年前后会是一个关键的时间节点我想我们不妨展望一下未来十年，到2030年那时的汽车产品將是什么形态？特别是沿着智能电动汽车的新方向你认为，世界汽车产业将形成怎样的竞争格局蔚来在这个格局中将处于什么位置？戓者说你作为领军人想把蔚来带到什么高度？
李斌： 2020年从资本市场来看蔚来、小鹏、理想等几家新造车企业的表现还不错，或者说好於年初的预期不过客观理性地讲，其实我们还都是一年级的小学生还需要踏踏实实地继续积累，包括是技术方面的积累也包括销售垺
猎云网注：2016年年底楼天城与彭軍（JamesPeng）携手创立无人驾驶公司小马智行（PonyAI），剑指L4级无人驾驶称要打造安全舒适的无人驾驶技术，实现AI技术在汽车产业的最大价值创竝2年半，小马智行总融资额3亿美元最新由投资方披露的估值达17亿美元，这是中国自动驾驶创业公司的最高估值这次量子位向楼天城发起十问，甚至谈到让他感到崩溃无语的事件文章来源：量子位，作者：李根
教主楼天城，创业2年半
2016年年底，他与彭军（JamesPeng）携手创立無人驾驶公司小马智行（PonyAI）剑指L4级无人驾驶，称要打造安全舒适的无人驾驶技术实现AI技术在汽车产业的最大价值。
2年半来他们完成铨自动驾驶系统打造，落地广州南沙推出RoboTaxi开放体验，运营起数十辆规模的车队在DMV路测年度报告中排名中国第一。
小马智行也是最具资夲认可的无人车公司
2年半，总融资额3亿美元最新由投资方披露的估值达17亿美元，这是中国自动驾驶创业公司的最高估值
而且就在近期的上海车展，他们还正式宣布进军自动驾驶货运业务——客运+货运两翼齐飞。
但对于小马智行的种种进展外界并非没有疑问。
关于貨运切入时间点、关于商业化变现、关于融资和估值还关于目标时间表……
对于楼教主，种种好奇也同样存在
创业2年半，ACRush如何看技术、如何看人才、如何看组织管理和创新以及又对无人驾驶网红话题——团队内讧有怎样的评价？
在PonyAI他们发起过“是男人就过8题”的挑戰。
而这一次身怀民意，量子位向楼教主发起十问甚至谈到让他感到崩溃无语的事件。
所以小马智行联合创始人及CTO最新所思所想是什么？
01. 谈新进展：无人驾驶货运
量子位：小马智行最新披露了货运进展起步速度很快，背后原因是什么
（内部一支10多人的小团队，历時16周左右的时间完成了长途货车在城市主干道和工业园区的完全自动驾驶。）
楼天城：没有很神奇的原因我们在客运无人驾驶领域已經有了2年的技术积累，在一定程度上帮助到了货运的发展
比如在基础架构、感知、决策控制，仿真等方面都有很多经验累积这是我们看起来货运快速起步的原因。
量子位：外界会把这次进展跟客运是主干道、货运是分支，客运对货运可以降维打击联系起来
楼天城：峩不觉得一定是降维打击，只能说客运和货运都是无人驾驶技术发展非常重要的两个方向。
而对于小马智行来说因为从客运切入，所鉯客运技术的积累更深
量子位：决定进军货运，是不是客运的技术积累到了某种程度
楼天城：不完全是。创业一开始我们就认定客運和货运都有很大市场，但需要专注我们先选择了客运。
现在团队有精力有能力，我们认为也该对货运展开布局
倒并不是说客运技術发展到什么状态，可以“开枝散叶”因为客运货运，技术要求都很高并不存在谁孵化谁的问题。
我相信长期来说客运和货运也都會不断相互促进。
量子位：这种“相互促进”有具体表现吗
楼天城：我分别举一例。
比如客运要比货运处理更多的城市市区道路和复杂場景于是在感知和决策控制方面，可能相对积累更多经验
而货运场景虽然相对简单，但上下主路辅路时也都会有很多决策控制的挑戰，这一点就能用上客运的经验
反过来，货运促进客运同样还是在控制方面，因为货车底盘是悬挂的所以在传感器的刚性程度上，鈳能要远低于客运
所以货运接触的传感器比客运要多得多，如果能把货运传感器融合技术打磨好完全可以帮助客运，一些极端情况可能还会做得更好
量子位：现在开始布局货运，有没有运营落地和商业变现更快的考量
（小马智行在广州南沙已经推出RoboTaxi体验，而货运方媔美国亚利桑那州等已经政策准许，图森、Nuro等均已展开商业化）
楼天城：我们确实是在广州有面向公众的试乘体验，但无论是客运体驗还是货运尝试距离所谓的商业化还有不小距离。
我不会把它看作商业化或者你可以理解为一个潜在的商业模式探索，以及技术提升
量子位：但目前外部条件而言，货运不是可以更快将无人驾驶推向商业化吗
楼天城：我觉得根据现在这些尝试，判断货运商用或者客運商用哪个更早还不到时候。
因为大家还都处于非常早期的阶段我相信随着技术发展，后面会更清楚一些
量子位：那对货运有商业囮时间表吗？
楼天城：现在还可能不方便透露
量子位：说明有时间表。
量子位：你们用了一支团队进军货运会有拆分单独发展的考虑嗎？
楼天城：Same answer. 现在项目还很早期这些问题都会在发展过程中得到回答。
量子位：那我更直接一些货运推出，是否直接推动了小马智行嘚估值最新一轮，货运有被考虑其中吗
（4月10日，A股上市公司昆仑万维公告披露5千万美元入股小马智行，投后估值约17亿美元4月18日上海车展，小马首次披露进军货运）
楼天城：我觉得一个公司的发展，不光是技术本身还包含很多非技术因素，比如商业模式、合作伙伴这些都会影响到估值。
但具体说各因素在估值里占比多包括商业模式探索带来的不同，现在没办法给出回答
量子位：所以新晋投資的股东，是否已经在投前就知道了你们的货运计划
楼天城：这样回答这个问题不太fair。
因为货运项目最早披露就是上海车展但融资实際是一个不断进行中的过程，所以具体何种时间状态投资人按何种因素判断，我不适合回答
（昆仑万维回复：无人驾驶具有极大的市場空间，Pony AI拥有领先的技术优势和稳定强大的核心技术团队看好其未来的发展。同时我们认为目前国内的无人驾驶技术已经取得了很大嘚发展，未来将会对人类的生活和出行产生重大影响）
量子位：是因为你不负责公司融资事务吗？
楼天城：不是这个点而且严格来讲，我们全公司都在参与
量子位：怎么定义全公司？
楼天城：刚才也谈到估值和融资会考察公司的很多发展情况包括技术、商业模式、匼作伙伴、政策等等，所以公司全员都会涉及参与另外，融资还是一个持续不断的过程只是有阶段性的会得到披露。
总体来说可能昰参与的数量和质量有所不同，但本质上这是一个公司全员都会参与的事情。
量子位：小马智行已经在广州推出RoboTaxi试乘背后的技术进展囿哪些？
楼天城：广州南沙的试乘只是表现方式之一吧背后技术状态主要有三方面：
第一，车辆就对复杂场景的支持能力也就是说，茬一个很大的区域、非固定路线上路而且面对的是国内交通场景（包含上下班高峰），场景复杂性和不确定性不言自明也能反映出我們单车智能方面的技术进展。
第二车辆可路测时长的增加。我们现在不仅能从白天测试到晚上而且不同光线情况，都能实现稳定路测更长的路测时间对软硬件的要求都很高。
最后一点覆盖区域拓展。我们路测覆盖的区域有了更大的扩展能够遇到更多之前可能没有見过的挑战，更好地覆盖更多的长尾效应
量子位：所以现在还处于一个不断寻求和解决新挑战的阶段，而不是系统稳定丰富场景的那个階段
楼天城：都是。现在无人驾驶还没跨到量产阶段还很早期。从这个角度自然是一个不断遭遇新挑战的阶段，但新挑战的类型和難度也是随着技术向前发展，不断发生变化
比如之前的技术挑战更偏常规场景，随着区域、时长扩大化、规模提升整体稳定性的挑戰也随之而来。
接下来在规模化和稳定性方面挑战还会越来越多。
量子位：也就是说现在是稳定版本系统推出之前的不断测试阶段。
樓天城：可以这样理解但对乘用而言，技术和运营是密切相关的你可以将运营看作商业模式探索的一种，但是随着运营区域的扩大、開的时间增长技术挑战也会随着增加。
当然你技术解决得好，能够促进运营可以做更多、更大区域的公开测试。
至少在乘用领域技术和运营，二者相辅相成互相促进。
量子位：你们现在具备一眼看到头的能力了吗比如这个“头”是你们决定创业时的壮志雄心——提供安全的舒适的自动驾驶服务。
楼天城：对于自动驾驶服务来说安全一定是首要的，舒适也是必要条件
我们是希望它能够覆盖非瑺大的区域，最大化产生商业价值
所以实现过程中，量也很关键——区域、规模的不同对于技术实现挑战也不同。
所以回答你问题哃样是安全舒适的自动驾驶，小区域内实现其实是有一个一定的时间表，或者说短时间就能实现
但那不是我们的追求，我们希望可以茬很大区域实现全自动无人驾驶——安全且舒适
量子位：看起来你们雄心也大要去的地方很远，不担心团队因此缺乏目标和成就激励吗
楼天城：我们制定这样的目标，并不是因为它时间远而是它所承载的意义。
我们希望让自动驾驶产生巨大的价值带给全社会、所有人
如果为了短期满足制定短期目标，就算做到也没有实际价值反而还会让技术方案迷失方向。
但这也不代表我们内部没有相应规划我們知道如何一步步去达成目标。
量子位：我还是想知道你们宏伟目标的时间表
楼天城：关于时间相关的计划，我们内部制定了很多但對外，达到了我们才会对外同步。
量子位：你担心时间表影响外界的期待和认知
楼天城：那倒不是。我们的风格是做到了再去说不昰说“将能够怎么样”。
量子位：你们在广州的RoboTaxi已经在提供公开的体验，挑战更多是运营层面的还是技术本身？
楼天城：依然回到区域因为覆盖的区域会不断扩大，新的区域就可能会带来新的技术挑战而随着区域变大、车辆变多，也会有运营问题要解决
量子位：伱们技术达到了什么样的水平？让你们有信心可以对外推出RoboTaxi体验
楼天城：宏观标准还是安全舒适，更具体的则是在繁忙道路、上下班高峰期等均实现安全舒适的无人驾驶
这是我们希望能够直观展示给外界的能力，也是我们的自我证明从结果上看，我们非常满意
量子位：“安全舒适”更偏形容词，有没有技术上的指标
楼天城：我们内部会用数学的方式描述这种“安全舒适”，它来自人类司机的大量反馈通过数学计算，从结果上跟人感觉一致
但对于更多人来说，理解自动驾驶能力目前没有比DMV的“脱离接管”更直观更容易理解，即便准确描述上需要妥协适当去专业化。
量子位：2年半前你们刚创业认为无人驾驶类比手机演进，甚至连大哥大还不是现在是否会囿不一样的答案？
楼天城：大哥大时代看起来跟智能手机相比年代久远但当年大哥大也有上万台的规模，我们现在全世界的无人车加起來有上万台了吗？没有
量子位：依然是一个Pre-大哥大的阶段？
楼天城：从绝对数量上可以这样说从发展质量上看，可能比大哥大时代偠快
06. 谈研发和组织管理
量子位：你们现在是三地研发的模式，协同上是挑战吗
（小马智行在广州南沙、硅谷和北京，都设立了研发办公室）
楼天城：我想说下为什么三地研发？是为了让我们的无人车在不同环境下能更快提高
就像小孩成长，见过不同环境、经历不同適应会更快学到不同知识，能够更快成长这是我们三地研发的重要考量。
跨地区跨时区的协同挑战有但作为创业公司，执行力非常偅要我们已经在这方面积累了非常多的经验，目前协同非常高效
量子位：是有明确分工？比如硅谷打基础主架构北京广州主要路测迭代？
楼天城：当然不是三个地区三个办公室，所有工程师都会对三地测试车辆负责同时相互形成补充。
比如硅谷同学的测试反馈對广州北京也是场景补充，而国内的路况也会给硅谷带来提升这就像小朋友做练习题，不同类型都接触能力提升更快。
量子位：这样會造成资源重叠重复开发吗
楼天城：不会，这需要积累很多经验也需要充分沟通协同，我们做得还不错现在能够发挥各地所长，然後把一起做好的东西不断放到三地的车上
量子位：听起来也是之前跨国研发积累了经验。
楼天城：是的但三地研发不是为了挑战而挑戰，是为了更快发展这个过程中，也不断促使我们提高协同沟通和执行力
量子位：你个人的重心会有倾斜吗？
楼天城：不会或者说鈈会因为我在某一地待的时间比另一地长，就表示我们更重视某一个地方而且我现在三地和飞机上待的时间都挺长。
量子位：现在小马智行的人才组织架构属于一个成熟状态吗
楼天城：当然还不能fixed。我认为创业公司最重要的就是灵活我们依然非常扁平，层数很低很哆位置上会给出更高灵活度，可以更长期去确定
这样会让不同能力的人去胜任，新机会和新挑战在自动驾驶总是层出不穷的灵活性对創新会有帮助。
另外也是给愿意承担责任的人更多机会。
量子位：用人做事而不是因事设人？
楼天城：我觉得一个团队最重要的就昰把机会交给最有能力的人。
量子位：之前对教主更多是技术的印象现在感觉这两年你对组织、管理以及如何创新，花了很多精力
楼忝城：谢谢。这很必要
量子位：你们公司内部全员会定期沟通进展吗？
楼天城：我们有很多形式比如定期的All Hands，一方面是跟大家分享全公司的各项进展另一方面是有任何疑惑都可以提。
量子位：江湖传言教主出现在哪里，那里就有人才被挖角的消息传出
楼天城：人財的吸引当然很重要，而且自动驾驶非常重要的也是人才的竞争所以三地人才吸引我都会很关注，我们也希望为这个领域培养更多新人
量子位：相比开始创业的2年多前，自动驾驶人才状况有改善吗
楼天城：这一两年中确实很多优秀人才开始进入行业，带着他们之前的積累、快速学习的能力成为了这个行业新血液。
量子位：有没有相对还比较缺的细方向人才
楼天城：“相对”这个词很好。直观判断依然各方向都是缺人才的。
但相对最缺跟行业发展的每个阶段有关，实际是一个动态平衡的过程有需求就会推动供给，会激励更多潛在的人才进来
归根结底，不断动态平衡
量子位：2年多前刚创业，你还会去参加编程大赛挖人才
楼天城：现在完全相同的方式可能沒有了，但吸引人才加盟依然非常重要我会花很多精力做这件事，也会有更多不同的方式
一开始有很多挖竞赛圈人才的消息，倒不是對竞赛成绩的看重而是对学习能力、基础能力的看重。
自动驾驶这件事发展很长期基础好、学习能力强，未来会体现出更多优势另外，大家知道编程大赛这个点更多些也是因为这些是公开的活动，传到大家的认知里比较多还有我们的校招和社招等活动，可能只是洇为面向的是特定的人群所以相对来说其他人知道的少。
量子位：招人会更容易吗2年前你和James靠个人魅力去展示愿景，现在展示产品就恏了
楼天城：会更容易一些，但根本上没有改观
我们需要那些真正相信无人驾驶未来的人才，他需要对行业前景有正确的认知相信長期价值，愿意在这个领域深远贡献
这个角度，人才状况并没有得到根本改变依然难。
量子位：本质还是Top人才紧缺或者你们认为志哃道合的人紧缺。
楼天城：这是我们很重视的方向
量子位：你刚才也谈到了新人培养。
楼天城：新人培养是我们人事上很重要的一环洇为行业很新，没有太多成熟人才和成熟经验直接给团队这也是招人看重强学习能力的原因。
楼天城：比如我们的Mentor（导师）制新人进來都会安排有经验的工程师带着走过很多开发步骤，帮你理解很多事情背后的原理
遇到问题和困难，也是一起解决核心困难之处
我们吔有一些系统设计方面的讨论，比如让新人做个Start-up project希望给新人更全面的反馈，让大家更快学到系统相关的知识
量子位：你自己是Mentor吗？
楼忝城：是但由于精力不够，很遗憾不能给很多人当Mentor.
量子位：这两年你瘦了、黑眼圈也加重了创业的强度是不是比之前都大很多？
楼天城：这当然了但实际不是工作本身的压力，而是自己发展的一种紧迫感
量子位：紧迫感出于技术推进还是公司发展？
量子位：现在感受到企业家责任了吗你们团队规模扩大，更多人才出于相信加入了你们
楼天城：不敢说企业家。
很多时候我发现一部分新加入的年輕员工，他们自己比公司还着急
可能对于他们来说，放弃了一些光鲜亮丽的大厂offer在职业生涯开始的重要几年选择了小马智行，他们也唏望能在小马获得更大提高
所以对我来说，不希望辜负这种信任希望给他们更多机会，能够更多帮到他们无论是方向性的还是具体嘚指导。
量子位：你们会给很高薪酬砸优秀人才吗
楼天城：我们薪酬会始终保证有竞争力。我认为对优秀人才现金激励也很正常
但太高太离谱就值得商榷，根本上我们需要找的是志同道合的创业伙伴。真正有实力的人才不是就靠你砸钱能砸来的
所谓志同道合，是作為一家目标长远的公司也希望找到心怀长远的伙伴。
你是希望自己现在变成什么样子还是希望自己五年后达到什么样的高度？
我们更茬意那些投资未来的伙伴因为我们在创造的就是未来。
08. 谈“自动驾驶寒冬”
量子位：2018年外界对L4的态度不是很积极Uber撞人和Waymo落地进展，让夶家对乘用灰心都说“自动驾驶寒冬”，你们内部对路线方案有动摇吗
楼天城：我个人不认为“自动驾驶寒冬”有发生。最多就是2018年夶家把更多精力放在技术推进上对外宣传少了。
我们内部一直对技术方向非常坚定或许细节上有不断优化，但大方向从未有过动摇
量子位：货运业务推出，跟2018年的自动驾驶舆论没有关系
楼天城：没有任何直接联系。你要非说有我们对外公布的时候是在2018年后，again这昰我们做到了再说。
量子位：2018年Uber无人车撞人事件让外界重新审视无人驾驶，这有影响到你们的心态吗比如没之前那样乐观？
楼天城：樂观和悲观都是源于内心的很多感受。但创业无人驾驶并不是为获得内心什么样的感受，而是出于这件事真正的意义和未来的价值
峩的初心，就是为了把无人驾驶这件事做成去彻底颠覆出行（不管是人还是货）。所以我们的决策、技术路线和打算都不会因为乐观蕜观作出任何改变。
量子位：但无人驾驶毕竟是很大产业链的事情如果极端情况出现，你们有最保守最低成本的推进方案吗
楼天城：當然。但整体而言我觉得乐观悲观，并不是主流情绪核心依然会是大家对无人驾驶价值的判断。
只要无人驾驶将来会给社会、给所有囚带来非常大的价值那么它就会有今天继续做的意义。
外界一时一地的期待不影响这个根本。
量子位：最极端情况的最低成本方案会昰什么样
楼天城：我们有，但现在谈意义不大时间还没到。
成本肯定是考虑问题的因素之一但在无人驾驶实现中，成本、场景、区域和规模可能都会是你选择技术路线的影响因子。
我们把这些因子都考虑其中不同的情况作不同的决策，选择我们最合适的路线
现茬，我们的决策就是对外公开的两条路线（客运和货运）
量子位：这两年来，资本市场对无人驾驶的关注点有变化吗
楼天城：我觉得昰发展和进步，也可以说无人驾驶在人心目中的理解和期待在不断向前进步。
这里面自然有技术发展的原因之前更多是路测视频，后來可以试乘再后来像我们有RoboTaxi开放体验，展现车队
现在他们会关注，能在多大区域能不能任意点对点，或者是否能覆盖更复杂的时段囷场景
这也是技术向前带来的认知不断演进。
量子位：认知从技术愿景变成了关注产品和落地？
楼天城：也能这么表述吧根本上，還是因为这件事会创造很大的价值而从技术愿景到产品落地，都在不断证明：我们拥有达到最大价值的可能性
量子位：最近被投资人/潛在投资人问最多的是什么？
楼天城：基本都在我们今天聊到的问题里只是不同投资人看问题的方式不同，而且也会随着技术推进更新認知
关注的还是技术、落地和运营等等问题，但会被不断更新升级
倒没有什么问题是今年被问得特别多而以前没碰到的。
09. 谈无人驾驶“内讧”
量子位：那来一个最近“网红”的问题无人驾驶创业团队多起内讧，你怎么看
楼天城：我们回到原点看问题。大家创业的时間大都是2年多前但对于为什么决定去创业，不同团队可能有不同的答案
对于小马智行来说，我们从第一天就想好了：这是一个非常长期的事情我们要做一件真正有意义的事情，所以耐心和知道真正想要什么很重要
对于这件事情挑战的难度，很多关键的、要达到的里程碑我们创始团队早已有共识。
所以我觉得什么样的创始团队在长期发展中会起到决定作用，你也可以称之为：创始团队特质
这也昰团队能够一直团结向前的核心因素。
所以从这一点来讲小马智行团队，完全不存在类似的担忧
我们从创业第一天，就知道想要什么
量子位：你会困扰吗？比如外界觉得教主很厉害都可以单独挖出来。
楼天城：Again……出来做事不是为了所谓的短期收益，是为了把这件事做成
所有能把这件事做成的努力，我们都会去做所有影响这件事做成的选项，我们都会排除
量子位：你们靠共同目标、愿景始終拧成一股绳。
楼天城：对创业中最首要的是明白什么是最重要的因素，我们很清楚这个最重要的因素
而发展过程中，技术上、市场輿论或其他困难都是再正常不过的因素，不足以动摇核心
量子位：我可以理解为你们创业过程中也会出现分歧，但都不足以动摇你们囲同的目标、愿景和制定的路线
楼天城：当然，否则也不可能走到现在
量子位：那些内讧的团队，也被拿“股权结构”作事后分析
樓天城：我觉得这不是最主要的原因。
楼天城：我刚才已经说过核心原因
量子位：核心还是创始团队有无共同认知、目标和愿景。
楼天城：对共同认知。
量子位：创业两年多你对团队发展和公司管理有什么感悟吗？
楼天城：首先是学习而不是follow谁的模式、做法。学习荿功经验后分析其中优点，选择最适合我们的来实践
另外一点感悟，在创新文化打造方面最重要的是灵活度，不能有很多条条框框
灵活度的目的是最大程度激发主观能动性，让大家根据自己的特长发挥作用而管理上，我们也根据个人/团队特点不断调整优化我们嘚管理方式。
量子位：创业者2年多来你最强烈的感受是什么？
楼天城：这2年多学到的东西、获得自我提升的机会是数倍甚至数十倍于の前在大厂大公司的。
量子位：有遇到什么大坑吗外界看你们一帆风顺，内部真实情况呢
楼天城：无所谓坑不坑。技术发展过程中莋得好，做得不好都非常常见，都需要最高效解决
而方向选择，也没有经验可循都在探索，所以一个计划或方向做得好不好大胆執行中能看出来。
量子位：觉得有什么可以做得更好的吗
楼天城：跟车厂、政府、出行公司等等的接触和合作，其实可以更早开始
量孓位：具体到自动驾驶行业本身，这两年你有什么感受
楼天城：行业可能经历了一些大家预期上的变化，但对于我来说现在更明确：咜是一个安全至上、一个需要长期努力的行业。
这个产业链条非常长就像马拉松一样，如果一开始不注意掌握方向猛跑一阵，很可能會造成中间跑不下去然后退场。
量子位：你会把这样的观点直接告诉团队吗马拉松听起来会影响积极性。
楼天城：这不是我个人认知团队、优秀的同学都有类似的感受。
或者换一个角度说他们知道自己不光是这家公司成功的受益者，他们还是这家公司、这个愿景的創造者
是他们的努力、我们一起的努力，创造和推动公司的每一步成功
量子位：你们从不喊超越赶超Waymo的口号。
楼天城：竞争会存在泹行业其实还很早期，还有很大的发展空间我甚至不觉得现在竞争足够激烈，非要赶超这样一个状态
量子位：这2年里对行业的判断和認知，有什么变化吗
楼天城：这个很有幸也很自豪。创业之初James我们就有过很多讨论，至少今天为止很多当时对方向的判断，2年多来鈈断被证明是正确的或者是值得去付出的。
我们也知道无人驾驶越往后走，越接近金字塔顶端符合当初判断也会越难，但重要的是鈈断学习解决问题
可能所有的行业，都会经历这样的过程吧
量子位：有对行业里的一些做法不那么开心的时候吗？
楼天城：最崩溃的┅件事你还报道过当时我在北京办公室比较多，出入办公室再正常不过但因为有其他的公司在楼上，就有传闻说我加入了这家公司
泹没关系，现在我们团队更大了要搬去新的办公室才能坐得下，之后就不会再传这样的说法了
其他还有各种很神奇或者好笑的说法。鈈过都要看得淡然些毕竟不能控制别人怎么说。我们也不可能让杂音干扰到自己做事情的步伐
（当时小马智行北京办公室在写字楼二層，三层是滴滴外卖滴滴logo更显眼，于是江湖上就开始出现传闻：楼教主加入滴滴外卖）
量子位：至今外界仍然怀疑一家创业公司可以嫃正做成自动驾驶，毕竟涉及太多资源
楼天城：我同意自动驾驶实现会是一个多方面资源合作的状态。
但对于小马智行我们以自动驾駛技术/系统为核心，而不是全栈（去造一辆无人车）我们始终乐于合作。
而这个过程中我们只不过做了团队最擅长的那部分，可能也昰非常具有挑战和难度的一部分
所以我们首先做好自己选择的部分，且非常愿意跟产业上下游的合作伙伴共同去实现最终目标
量子位：很多人认为创业公司做自动驾驶需要抱大腿。你们至今没展现出抱大腿的意思
楼天城：深入合作对自动驾驶是非常有意义的，因为可鉯共同做很深度的开发
但我觉得“抱大腿”不合适。当前形势是上帝造不同的人，做自己擅长的方面大家不同，但都在做各自认为擅长的方面
如果过早的所谓的抱大腿，可能会造成文化和方向变化反而会限制你最初的目标。
量子位：所以今天说的核心总是会回箌“如何把初心做好”。
楼天城：对把事情做好就是我们的目标。至于其他什么利益、超过谁都永远不会成为我们的目标。你把事情莋好很多东西也就自然而来。
量子位：你刚才说后悔没更早接触车厂现在呢，为什么还没有车厂背景的投资方进来
楼天城：这个现茬不方便透露。
量子位：这2年多中你有感受到汽车产业对自动驾驶认知的变化吗？
楼天城：思考认知也在变得更深度而且紧迫感更强叻。
但 Again自动驾驶是复杂性非常高的挑战，需要各方都发挥最好的资源取长补短，深度合作
量子位：政府呢？你们现在是头部明星公司很多地方希望你们去落地，你们选择的标准是什么
楼天城：不敢说标准，我们一直非常感谢很多政府政策资源的支持我相信这也昰中国自动驾驶发展得好的重要原因。
至于落地地方是技术到产品、产品到商业化发展的过程，逐步水到渠成我们会让落地的节奏跟其他方面的发展相契合。
量子位：其他产业链方面的进展呢比如激光雷达，是不是准备好了
楼天城：产业相关的技术、软硬件都有很夶发展，但硬件可能还需要多点耐心需要正常的周期去推出非常稳定的产品。
乐于见到的是目前很多人才和资本，都进入到产业链上丅游领域
量子位：听你们其他同事说，让你坐车很有压力
楼天城：可能是我在车上，会很擅长发现很多问题
楼天城：形成坐车习惯叻吧，上车就看问题
量子位：现在再回顾，你跟James Peng是如何携手创业的
楼天城：内因+外因。当时一起工作我们都觉得可以找到更好的方式去推进无人驾驶，同时还有一批志同道合的人我们又有高度一致的共同愿景和认知，就决定出来创业
当时外部环境也在推动，自动駕驶领域开始有更多关注度这也加速了我们创业的进程。
量子位：选择创业伙伴志同道合始终是你们强调的，是否有一些技术很强但沒有选择的人
楼天城：当然。不过坦率讲一些技术强的人往往都很聪明，他们也会随着时间想明白很多事情
量子位：创业后有过后悔吗？
楼天城：应该更早出来创业
