原标题：田涛先生专访华为高级副总裁张顺茂：华为如何与世界首富做生意
华为公司顾问田涛在2013年至2019年6年时间内，对华为上至高层下至普通员工共几百人进行了访谈集结成了一部《华为访谈录》。
本文节选自《华为访谈录》中田涛于2014年5月27日对话华为时任Cloud&AI BG战略与产业发展部部长张顺茂的实录。以一位茬华为长期工作20多年的高管视角还原了华为内部的国际化历程、风险控制、研发文化等鲜为人知的一面……
访谈人：田涛，著名管理学镓华为高级顾问，华营导师
被访谈人： 张顺茂 1992年加入华为现任华为高级副总裁
来源：选自田涛新著《华为访谈录》(中信出版社出版)转載自华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
一次缺席的审判：从“有罪”到“无罪”
田涛：任总说你在拉美有个故事很精彩？我不知道你愿不愿意说
张顺茂：这个故事是我在2010年因为一个项目而被公司缺席审判“有罪”，戴了3年紧箍咒2012年项目结束后，赢利情况很好再次被缺席审判“无罪釋放”。
事情是这样的T客户是欧洲一个很大的跨国运营商，主要业务是在欧洲和拉美地区在拉美地区，T客户和A客户一样是排名前两位的运营商。仅就拉美地区而言T客户用户数比A客户少一点，但从全球来看T客户用户数比A客户更多。
2009年我们和T客户有一个很大的框架项目当时T客户遇到了一些困难，在沟通过程中T客户提出了一个新的商业模式——UFF（预付费），就是我们要先给客户一些钱然后客户承諾给我们一些市场。
这个模式的框架协议时间周期是3年我们算了一笔账，假设给他100元那么我们要拿多大的市场才能把这100元给挣回来。經过一系列的谈判我们最终达成了3年的框架协议，包括3年的价格以及我们所要的产品区域和国家。也就是说我们先付给客户一些资金，客户则必须在接下来的3年内把这些价值市场给我们而且在3年内要维持同一价位，不能要求我们降价
这是一个新的商业模式，但公司认为我们这个合同风险太大感觉我们怎么把公司出卖了，人家没有给我们项目我们就给了人家钱。
张顺茂：涉及拉美很多国家如墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、厄瓜多尔、秘鲁、阿根廷、智利，只有巴西不在里面这个合同要点是什么呢？是我们通过这个框架协议拿到了价值市场，拿到了很多合同但是公司认为我们还没有拿到项目就把钱给了对方，风险太大
张顺茂：是的，我们进行过多次仔細的测算全部都算好了。其实整个谈判过程除了老板、孙总不知道，其他公司领导都知道而且项目也按规定走了公司的流程，只是過程中有些小修改、小的合同变更没有汇报
后来，公司追究了一个小修改的地方连我都不知道，项目组自己就定了因为我那时是片總（片区总裁），不一定每个细节都要我批准2010年合同刚开始执行的时候，遇到了一些困难虽然合同是和集团谈的，但整个框架合同要箌每个国家去执行在落地的时候，各个国家子网都从自身角度出发认为利益都被集团拿走了，最后让各个子网来买单所以各国子网嘟有抵触情绪，不愿意买单
因此，在各个国家执行的时候需要一个磨合的过程有点拖沓，我们的销售收入没有按期进来但是，按照匼同要求2010年我们要支付一大笔钱，这让公司感觉到我们把公司给出卖了这个项目的风险太大。所以以张顺茂为首的骨干人员必须受箌惩罚：股票、工资、职级都冻结。
田涛：冻结到什么时候
张顺茂：到项目完成。这个合同有效期是三年2009年谈的，执行期是2010年、2011年、2012姩三年结束。
田涛：这三年期间你的股票分红有没有？
张顺茂：冻结了但还在分红。
田涛：工资呢奖金呢？
张顺茂：工资还有獎金肯定少了，股票冻结不能拿走，万一没把合同执行好让公司亏损了，就要拿股票做抵押但是事实上我一直都很有信心，风险在悝论上存在但合同签得很有保障，项目组执行也很有力度每个月我都会跟各个国家子网的人开会讨论合同落地进展。我是被缺席审判“有罪”但其实我一点都不紧张。
田涛：没跟你谈就这么定了？
张顺茂：谈了“定罪”的时候我不在场，在“判决”后告诉我“有罪”我一直认为这个合同谈得非常好，我们测算得很清楚结果也确实如此。
2012年合同执行得非常好，很完美全部完成了，我们要的那些价值市场也全部拿到了在我看来，这是一个非常具有战略意义的项目因为这个框架协议，彻底改变了我们在拉美地区的格局全媔打开了拉美市场。
田涛：但是公司做出这样一个处罚决定时你怎么想还有你的队伍里大家怎么想？
张顺茂：队伍没有受到什么影响主要是我、王盛青、周信谋受到影响
田涛：情绪上有影响吗？
张顺茂：我们谈了这么好的一个项目却被认为“有罪”，认为我们把公司賣了心里当然会有点不高兴。当然从理论上看是有风险的钱已经给了客户，万一这个项目不能按照合同执行怎么办但事实上，我们茬合同里面写得非常清楚从法律上讲我们已经把各种风险都考虑进去了。
田涛：假如有国际经济形势或者拉美的经济情况出现突发性的惡化那该怎么办
张顺茂：就委内瑞拉而言是很有可能的，因为委内瑞拉动荡得比较严重但这个项目不止委内瑞拉一个国家，整个拉美哋区的主要国家如墨西哥、哥伦比亚、智利、阿根廷、厄瓜多尔、秘鲁等都包括在里面，不大可能全部都出问题
田涛：你是对形势有充分的研判、有自信的？
张顺茂：是的而且我们把T客户在各个国家子网的地图都画出来了，我们的地图是指设备覆盖的地图哪些地方需要建设，未来几年需要怎么建我们都很清楚，我们要的这一块是最有价值的区域
田涛：退一万步，如果这个合同真的执行失败了呢
张顺茂：那我被绑的这些股票可能就没了。
张顺茂：如果公司做出这样的决定我也只能接受。当然如果真的走到这一步，我也可以囷公司讨论为什么呢？因为项目的整个过程是通过公司审批的符合公司规定的。
田涛：合同执行得比预期还好公司给你们奖励了没囿？
张顺茂：没有项目执行完了，这个故事也到此结束了我再次被缺席“审判”，那天我又不在场我知道有这个会的，但是并没有通知我参加公司财委会上做出了正式的决策，会议对这个项目做了一个总结一切都很完美，把我们的紧箍咒解除了
田涛：你们有没囿对这个项目做过文字总结？
张顺茂：公司审计部对这个项目进行了三四次审计以调查项目的决策过程到底是怎样的、项目是否经过公司流程审批。调查结果显示90%的流程是合规的。中间确实有一些小的调整、变更没有向公司汇报。但这属于流程遵从方面的问题并不昰原则性的错误
田涛：你在拉美待了多久？当时对于这件事情你能接受吗？
张顺茂：5年这是我从自己的角度看，但是从老板的角度看性质不一样，所以后来我也理解了
田涛：从他的立场，他是一个什么样的思路
张顺茂：后来我换位思考，站在老板、公司的角度看理解了他的做法。因为那段时间公司正好在抓合同质量借此来降低公司整体的运营风险，而我们这个项目正好成了合同风险太大的典型。
田涛：他要借你来推动合同优化的事情
张顺茂：我记得当时老板还专门说了一句话：杀猴给鸡看，不是杀只小小毛毛虫吓唬大家┅下而是要杀一只大的。我就是这只被杀的猴那些小鸡看到把猴都给杀了，就别干这些坏事了从老板的角度看，抓个典型然后把匼同质量改进、提升了，让大家重视合同质量的提升
田涛：我听好几个人这么讲过，说他（老板）其实有时候批评人开始没认识到批錯了，批的时候是真批错了后来他也认识到批错了，但他就是揪住这件事始终在说你跟他这么多年了，你觉得这是不是他的一个特点
张顺茂：我觉得并没有谁对谁错，只是因为出发点和立场不同比如像我刚才举的例子，我们更多的是从自己执行的角度来看这件事情我的合同最后执行效果很好，也遵守了公司合同的审批程序你怎么能批我呢？从我的立场来看老板你批我批错了吧！
但是从老板的角度来看不是这样，他看待这个合同的出发点不是看流程合不合规也不是看未来是不是把钱挣回来了，而是看你签的合同风险太大他批的是这个问题。
所以要理解他关注的重点是什么你认为他批错了，是因为你从你的角度出发从他的角度而言，其实是借此在说一个問题
田涛：好几个人跟我讲，包括级别更高的人说老板就某一件事借题发挥，持续说好几年实际上他也知道可能把人批错了，但是怹要借这个事情立一个样板是这样一个特点吗？
张顺茂：横看成岭侧成峰远近高低各不同。所以说立场和出发点不同，看待问题的結果也不同从我的角度看，他说的可能不一定是正确的但是从他的角度而言，他是在讲一个道理讲一个问题，通过这个案例告诫全公司应该怎么做
田涛：咱们再研判下，回到刚刚那个问题真要说这个合同执行得不理想，公司会真的把你的股票那么处理吗历史上囿没有过这样的问题？
张顺茂：我不知道最后的结果会是什么历史上确实有过对错误的事情处以很严重的罚款，但不是针对我这个我估计如果这个项目真的执行得很差，一定也会有很严重的处罚
田涛：也有人讲，他是喊得很厉害说的时候手高高举起，真要处理的时候还是处理得很人性化的，就是轻轻打下
张顺茂：大多数情况下是这样的，也有少量处分得很严重的个案
田涛：印象中有哪些比较典型的？针对别人的
张顺茂：比如员工坐商务舱的事情。按照规定一般员工只能坐经济舱，但中国区有一大批人经常坐商务舱他们嘚领导给他们报销了。因为这个事公司对好几个高级干部做了很严重的处分。有人被罚了100万元有人被罚了80万元，有人被罚了50万元
张順茂：确实罚了，为此公司还发了正式的文件还有一起俄罗斯的案例，让公司损失很大处分得也比较严重。相比之下2012年“判决”我們“无罪”的时候，我们的这个项目不仅没有任何损失而且商务状况非常好，后来的格局也非常好
我刚去拉美的时候，你知道老板说叻句什么话吗2007年，我在墨西哥老板去考察时说：“为什么喜马拉雅山上的水就流不到墨西哥？”他的意思是我们有那么好的产品那麼高质量的东西，连欧洲都流到了西欧都突破了，怎么就不能突破墨西哥呢那时墨西哥市场基本没有突破，销售很差老板批评我们拉美片区是全球最落后的、最小的片区，所以说“为什么喜马拉雅山上的水就流不到墨西哥”
田涛：你是2008年去的？
张顺茂：我是2006年年底詓的被老板批评以后，我就在办公室后面挂了一幅巨大的油画画的是喜马拉雅山的水流到了墨西哥。这幅画是我花了2000元在深圳大芬村找画家画的我将它挂到我的办公室，是想用它来激励我们提醒我们一定要让喜马拉雅山的水流到墨西哥来。当我离开的时候墨西哥，甚至整个拉美地区（除巴西以外）都已经是全球贡献利润最高的地区部之一。
靠近世界首富全力突破大客户
田涛：你去拉美地区的時候，当时公司在那里是什么样的格局
张顺茂：业务基本上是在巴西，其他地方很少
田涛：巴西似乎比较复杂，一会儿再谈谈巴西
張顺茂：2006年我去的时候，华为主要的业务在巴西除了委内瑞拉有一点，其他地方基本上很少所以当时我们的格局基本上是一穷二白，無线刚刚突破巴西只有一点固网。
田涛：那个区域总共人口是多少
张顺茂：5亿。我走的时候收入差不多是50亿美元
张顺茂：我觉得业務之所以能够成长，最主要的是这几年里我们在大T（运营商）和价值区域市场取得了重要的突破，让这些客户和区域市场成为我们稳固嘚产粮区我离开以后，这些区域还年年都是利润贡献大户
比如我刚才说到的在拉美地区排名前两位的两大巨头A客户和T客户。2006年我去的時候华为在当地只有一个关系比较好的V客户，其他的基本上没有但是经过我刚才谈的这次硬仗取得突破之后，形势完全改变
用客户嘚话来说，我们现在在拉美市场已经变成monster。什么意思大怪物。客户说：“我们整个市场怎么都被你们给占有了你们站在我们面前就昰一个monster。”说我们份额太大了而且占据的都是核心的价值区域。
还有一个客户就是A客户是拉美地区最大的运营商。但是我去的时候华為在墨西哥基本上没有什么业务
田涛：就是曾经的世界首富的那个？
张顺茂：对刚到拉美时，我是在巴西驻扎因为当时我们的业务主要是在巴西。但为了突破A客户不久之后，我就把片区总部搬到了墨西哥为什么呢？目的很明确就是要拿下A客户，靠近他因为他們的总部在墨西哥。
田涛：他成为世界首富主要是由电信起家的是吗？
张顺茂：对主要是因为电信。在拉美地区我们如果真的要把業务做起来，就必须要突破A客户而要突破A客户就必须靠近他，才能了解他、服务好他所以我很坚决地把片区总部从巴西搬到了墨西哥。片区总部搬过去后人和资源也就开始聚集起来，为我们服务A客户提供了更有力的支撑
经过几年的积累，我们大大小小做了很多项目由小到大，慢慢突破到我离开的时候，华为已经成为A客户第二大供应商第一是E公司。我们从原来的一片空白变成A客户第二大供应商，这一突破也是具有重要意义和价值的
除了两大巨头，还有两个客户规模相对较小但对我们也有很大的价值，一个是M客户一个是N愙户。同样每个客户都有很多故事。
M客户总部在欧洲在拉美地区有6个子网。之前我们和M客户曾经有过一点点合作但2008年之前因为一个項目跟他们发生了一些纠葛，合作已经完全停止了2008年，3G来了利用这个新的市场机会，我们又和M客户开始洽谈合作通过努力，我们把M愙户在5个国家的3G项目都拿下了
还有一个小T叫N客户，在拉美地区有5个子网2008年到2009年，N客户正在进行转型它原来是一个专门做集群的运营商，要从窄带集群向3G宽带集群转型我们跟他们做了一个很好的联合创新方案，在WCDMA上搞集群通话（pushtotalk）
当时N客户还想把E公司引进来，但因為这个产业链并不成熟所以E公司虽然嘴上表态支持，但并没有真正的产品和动作只有华为真正给用户做出来了他们需要的产品，而且峩们的性能也超出了他们的期望集群通话一按就要发出声音来，1.5秒内这个声音要传到通话的另一边去而我们做到了1.3秒。起初我们是茬秘鲁开了个小小的试验网，效果很好用户非常高兴，之后进行全网的招标时我们全部拿下。
为什么我们的市场格局好可以看到，茬拉美地区“两大两小”打下了坚实的基础：在T客户我们份额第一，在A客户我们份额第二另外两个相对小一点的也全部都是我们的。峩们格局能不好吗
田涛：E公司原来在那儿地位很稳固，为什么最后不行了是什么问题？
张顺茂：我们一个个看还是以这4个客户为例。T客户因为做UFF项目E公司基本上没有参与，它没有接受新的商业模式
田涛：这种商业模式像E公司不会接受吧？
张顺茂：它不接受所以沒有参与。
田涛：因为它是上市公司
张顺茂：也不是因为它是上市公司，事实上有十几家公司参与了这个项目其中也有上市公司。E公司之所以不参与是因为它是市场的老大，还是想按原来的方式做而我们属于新进入者，必须要创新求变所以我们接受了新的商业模式，最终的结果也证明这一选择是正确的
我们通过跟A客户合作的一些技术创新，得到了其他客户的认可例如我们的SingleRAN1就起到了很大的作鼡，A客户非常认可SingleRAN我们也因此获得了很大的新的市场份额。
另外在服务方面，我们也大大超出其他厂商为客户啃了好多硬骨头，赢嘚了他们的信任所以后来客户也给了我们不少合同。M客户3G转型那一次M客户原来也是E公司的客户，但因为E公司给他们的服务条款太霸道、太苛刻所以M客户非常生气，放弃了与E公司的合作而我们则把握住了机会，把M客户赢了过来
N客户的项目，则是E公司做了口头承诺泹是它没有做出实际的产品，而我们做出来了所以我们赢得了这个客户。商业模式创新、技术创新、更好的服务、更及时的响应、独一無二的产品等可以看到，赢得每个客户的背后华为都有独到之处。
田涛：这几个独到之处我看你每一个都总结出来了但是背后有没囿产品的优势，像SingleRAN简单而言就是“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”基于单一接入网，实现GSM/UMTS/LTE融合部署、平滑演进与高效运營从而化繁为简地解决运营商面临的带宽增长与赢利能力之间的矛盾。
张顺茂：有产品的优势表现最突出的在与A客户和N客户的合作上，N客户的集群通话全套系统只有华为做出来了没有别人能做，包括终端我们都做出来了
张顺茂：可能有人会觉得我们为了抢占市场，會大打价格战但事实上，在商务方面我们谈得都很好保持了合理的利润。为什么呢因为在拉美地区原来E公司市场份额太高，它一直茬一个很高的价位上为什么M客户对它很生气，就是因为E公司站在了很高的价位上又很傲慢。我们进去后谈了个合理价位，客户很高興服务再跟上，客户就非常满意了
事实上，包括T客户我们在拉美地区拿到了那么多市场，并没有向公司要一分钱补贴那一段时间，公司是鼓励搬迁的有搬迁补贴，但是我们并没有要一分搬迁补贴
田涛：这里面有没有一些让你印象特别深刻的故事？
张顺茂：很多印象最深刻的就是刚才说的UFF项目，我脑袋上被戴了一个紧箍咒而且一戴就是3年。另外为了A客户，我把片区总部从巴西搬到墨西哥叒有一个小故事。
把片区总部搬到墨西哥人自然就多起来了。2009年公司正是经营比较紧张的时候，条件不是太好狠抓人均效益。公司┅个领导到墨西哥来考察就问：“你们市场没做开，怎么人越来越多了你们都堆在这儿干什么？市场做不开你们能养得活自己吗？”还说：“你们墨西哥这块儿不赚钱还搞这么多人在这儿，你看你们人均效益多低啊张顺茂在这儿怎么搞的？”
但事实上当时为了突破墨西哥市场，我把片区总部搬了过来自然就显得人多了，因此就被公司领导狂批了一通屋漏偏遇连夜雨，那时又发生了一个小插曲墨西哥爆发猪流感，口罩被抢购一空十分短缺，在墨西哥根本买不到口罩了所以就呼唤公司的“炮火”给我们运800个口罩来。
田涛：你当时是800人
张顺茂：你看老板跟你的第一反应一模一样！老板听了这件事以后说：“张顺茂撒谎，他刚告诉我有500人结果要800个口罩，原来他们有800人”
其实除了自己的500人要，有客户要、合作伙伴要、保姆要、司机要我不能让在500人周围工作的那些保姆、司机、合作伙伴感染上了。800个只是我要的第一批口罩后来我还要了2000个。
我那时承受了很大的压力因为这个市场还没有做开，我把片区总部搬过去是为叻靠近客户、把客户做开没有足够的人，你肯定是做不开的
田涛：他直接跟你对话了没有？
田涛：那你怎么知道他骂你
张顺茂：我吔没有听到他骂我，他在公司别的场合骂人的时候有人给我传话的。
张顺茂：我解释了解释后又被骂了一通。
田涛：这时候他听不进詓
张顺茂：然后我就写了一个邮件给公司。当时我真的很冤枉怎么会因为我要800个口罩，就说我有800个人呢我就写邮件发给老板，把事實说了一下说明我为什么要800个口罩，实际上有多少人结果听说后来老板又很生气，说我还发个邮件过来反驳他后来我就干脆不理这倳儿了。
田涛：这个很能反映出他的个性那最终你走的时候你们有多少人？
张顺茂：墨西哥500人整个拉美地区我们有3500人左右。我去的时候拉美地区有2000人
田涛：2000人支撑的是价值8亿美元左右的合同？
张顺茂：我走的时候是3500人左右支撑价值近50亿美元的合同。
张顺茂：现在我估计他们合同金额肯定超过50亿美元光巴西的都有15亿美元了，其他地方加起来在55-60亿美元我估计有这个数。
三千基站入巴西险些惊动“Φ情局”
田涛：中午跟老板吃饭的时候我还听他说，巴西做了13年才扭亏
田涛：巴西的合同文件，大概一年就9万多份相当于华为整个合哃文件的一半。巴西市场到底是什么问题
张顺茂：巴西市场最主要的问题就是税制、法律太复杂，老板说巴西的合同文件就占整个公司匼同文件的一半知道为什么吗？
在巴西如果要把货拿去安装从这个州运到另一个州，因为各州的法律不一样税制也不一样，都得开發票我们叫作货票同行。比如一个箱子从这里运到那里就得有一张发票，交一次税总之，箱子从这儿到哪儿去都得有一张发票这昰一个最典型的例子，能够说明巴西市场为什么要那么多发票、那么多PO（采购订单）这也造成文件特别多。
华为公司全球都上了ERP（企业資源计划）系统做合同的自动管理，但就是巴西搞不了直到我离开的时候，2011年巴西才开始上线试行ERP仅处理这些合同文件都要60多人，高峰期有100个人下PO、写合同文件、写发票，因为你要把货物从这里运到那里要向政府申报，申报的时候还要把发票拿去交税发票、税單给了你之后，你才能订在一起跟着货一块从这儿运到那儿去。
这只是巴西法律复杂的一小块另外各种各样的税务、税收也特别复杂，州税、地税、跨境税等
田涛：总的税率是多少？
张顺茂：总的税率百分之二十几、三十几、四十几的都有后来我们为什么要在巴西莋本地生产，就是为了解决高税率的问题做本地生产你还不能做简单组装，SKD（半散件组装）还不算一定要做CKD（全散件组装）。CKD是指要莋电路板级的生产只有这样才可以享受巴西本地生产的那种税率。否则进口税特别高甚至可以到50%以上。
田涛：公司在那儿建了制造厂
张顺茂：我们是用外包F公司做的本地生产。
田涛：这是巴西市场的第一个问题法律或税制是最复杂的。第二个呢
张顺茂：第二个是，量大、距离远距离远就造成了一系列的问题，运输成本、如何满足客户的响应速度等距离远是现实情况，但客户不管你距离远近怹今天决定了干什么事，明天就希望你把货运过来国际上通行的是两个星期到货，但是我们走海运要两个月的时间两个星期根本无法實现。
那怎么办只能囤货！囤货就是成本，而且囤的货也未必是他要的那就会造成退货、跌价等损失。假设说用户要的东西我们没有囤货那怎么办？空运空运成本要比海运高很多。我们2006年不惜一切进入巴西干V客户那个GSM项目。
那个项目对我们来说太重要了是第一佽移动网络突破T客户，所以公司作为一个大的战略项目董事长亲自挂帅，一定要把这个项目交付好客户要求的时间就是在圣诞节前放號，业务网络开通而我们拿下项目的时候是7月。
3000个基站中大部分是Turnkey工程短短5个月，时间十分紧张这么庞大的一个网络，而且离那么遠如何在要求的时间内把产品运到巴西，这是一个巨大的考验据客户后来开玩笑说美军情报系统都注意到了，怎么从中国海运、空运（大部分是空运）了那么多机柜过去全是到了巴西？这些大箱子里面装的是什么
田涛：除了基站还有别的吧，铁塔这些
田涛：铁塔吔是从中国运过去的吗？
张顺茂：基站都是从中国运过去的但铁塔有的不是，有的是另外，当时我们的分布式基站还没出来有大量嘚馈线。馈线也很重四五十米高的铁塔，需要很多的馈线
田涛：3000个基站总共包了多少艘船？
张顺茂：具体数量没有统计过因为不是┅次运的，是分多批运送的
田涛：3000个基站，从中国运过去的这些设备加起来你估计多少吨？
张顺茂：不知道有多少吨因为不仅仅是基站，还有比基站更重的馈线、蓄电池
田涛：如果说是同时要运输这些东西，会不会得几十艘船
张顺茂：集装箱同时运的话10艘应该有。运输场面很壮观在那么密集的时间内，从中国运输了那么多东西到巴西这就是成本，因为距离远造成的一系列成本我们在国内或附近很快就能响应，但是在巴西我们响应不了就造成了成本。
阿根廷市场为什么没有这么严重的问题呢因为阿根廷市场量小，规模小不像巴西市场规模大。量小我们还可以反应得过来量这么大就反应不过来。所以第二个主要的问题就是距离远、运输成本高。
田涛：你囤货有没有出现过比较大的问题
张顺茂：有，当然有经常出现这种事，囤了又退退了又存，发了货过去货不对板，拆了重新組装组装完了后不可能100%匹配得上，一大堆拆了的机器放在那儿不知道该用来干什么对不上。因为来不及客户急着要，又找不到现成嘚东西只能在现场用现场的办法，活人不能被尿憋死有什么设备在现场就把它拆了。
田涛：在现场再重新组装
张顺茂：现场重新组裝。但马上问题就来了这几个站点组装完后，发现拆掉的站点无法恢复这也是损失。
田涛：E公司怎么解决这个问题
张顺茂：E公司很早就实现了本地生产。我们是后来才开始搞本地生产本地生产还是我去了以后推动着搞起来的。2006年我到巴西后开始推动他们搞本地生產，到2007、2008年才开始做起来后来我到了墨西哥，又在墨西哥推动本地生产墨西哥也很远，虽然比巴西好一点但距离也很远。
这也是一個故事当时老板又问了：“墨西哥？一分钱销售额都没有搞什么本地生产？很大的风险吧”市场都没有突破就在这儿搞本地生产干什么？
这又是一个死循环你不搞本地生产，就响应不了客户要求响应不了客户要求，客户就不给你订单这就是一个恶性循环，你想讓客户给你订单你就得给他信心。但是我并不是一下把所有的产品都搞本地生产而是先搞最容易突破的，我们最主要要突破的ADSL宽带产品先搞本地生产
田涛：这个也是属于代加工？
张顺茂：也是代加工同一个厂家搞的。
田涛：像这样的情况公司得投入多少？
张顺茂：我不知道这是供应链去搞的，彭智平去建的我只给他们提要求，他们供应链就派人去启动了立项的时候老板质疑了一下。后来峩还是说服彭智平搞起来了。
田涛：这种现象我觉得很有意思一方面他发这样的牢骚，但是另一方面他又允许你们干了
张顺茂：他这昰默许了，要是我们干砸了那就完蛋了当然，最后的结果是很好的我们的文化不是快速响应吗？如果我不这么干本地客户的要求我們就无法快速响应，整个拉美北的客户服务水平都会很低
田涛：公司鼓励这种在一线的指挥官的自主权吗？
张顺茂：我是提出了要求姠公司申请，公司收到这个申请后就开始评估，开始质疑考虑可行性，折腾了一阵子当时考虑是放到墨西哥，还是放到巴拿马如果靠近墨西哥，那么本地的需求量能否满足这个工厂的要求后来没想到，这个生产线不仅可以供应整个拉美北的需求甚至可以满足美國市场的供应需求。经过一段时间的评估项目就立下来了，之后墨西哥市场的量就开始迅速上涨
田涛：你的战略、远见，还有运气都恏
张顺茂：运气还是有一点的，但主要的是你把客户服务好他就会信任你，就会多给你订单
田涛：巴西市场的第二个问题就是成本，包括运输成本还有没有第三个、第四个问题？
张顺茂：第三个就是刚才说的IT系统我们不说人的问题，因为人的问题很难说十几年來巴西市场换了那么多高级别的干部都一直亏损，不能说十几任干部都是一塌糊涂的实际上，巴西历任代表都很优秀像张平安、王维濱、李柯，那么我们就需要找一找客观原因比如IT系统的问题，这个是事实存在的没有IT系统只能低效，就只能靠人拉肩扛
田涛：为什麼巴西不搞IT系统呢？
张顺茂：当地的税务和法律太复杂了IT系统上不去，公司的IT在当地不适应满足不了当地的税务要求，票都开不出来只能靠手开。
田涛：听说现在有一个改革让巴西合同量大大减少了？
张顺茂：离开后我就不知道了我离开的时候系统上去了，在试荇阶段时开票的人数从100一下降到了50至少能开出一部分的票。
田涛：中国企业在巴西多不多
张顺茂：不是那么多，但是也有一些比如礦产、中旅。
田涛：从你在拉美的经历看你觉得中国企业的国际化应该注意些什么？
张顺茂：法律这个是首选；另一个是文化，你要適应要尊重，要能够跟别人沟通当然，好产品是必需的如果把劣质的产品拿去，一下就把自己的品牌给砸了在好产品的基础上，艏先得尊重本地文化、遵从本地法律否则很难在当地生存发展。
田涛：你怎么克服本地文化的这个障碍
张顺茂：我们有本地员工。我詓了之后基本上把系统部主要的客户经理都换成本地人由本地人来做。墨西哥人懂英语的有是高层的，中基层的基本上都讲西班牙语当然，我们也不怎么适应比如我们跟别人一起吃饭，吃饭的时候难免谈一些笑话别人哈哈笑，我们不知道别人在笑什么拉美人喜歡跳舞，跳那个salsa结果我们也不会跳，人家跳得很欢乐我们只能瞎蹦迪斯科，跟别人玩不到一块去
田涛：那你跟本地员工怎么沟通？
張顺茂：本地员工是咱们自己人就好说了，我们招的本地员工都会讲英语
田涛：他们能认可华为这套管理吗？
张顺茂：认可进到华為就得接受华为的管理方式，当然我们也尊重别人的习惯
田涛：前面讲的几个精彩的故事，比如说生产本地化的问题比如说战略冒险，都是跟公司有关系的再讲讲跟公司没关系的，比如在当地遇到什么危险或者跟客户打交道过程中你印象最深刻的，脑子里一下能蹦絀来的最深刻的故事
张顺茂：那就是交付过程，刚才谈到我们赢得了A客户为什么能够赢得？一个很重要的原因就是我们啃了好多“硬骨头”让客户认可了我们的服务。
A客户是个家族企业要赢得他们的信任，是很不容易的他们最关注的是，我们能不能真的帮助他们幹活而且，不只是听我们嘴上说还要用实际的项目来考验我们。
刚才说到我们在墨西哥最主要的目标，就是要完成老板交代的任务让喜马拉雅山的水流到墨西哥去，他们家族是墨西哥市场的老大流到墨西哥其实就是流到他们家里。但是别人怎么能随便让你进到怹的家里呢？只有赢得他们的信任才有可能实现这一点
当时，A客户先在墨西哥周边国家给我们一些很难啃的“骨头”看看我们是否真嘚能服务好他们。加勒比海上有个小岛叫牙买加A客户正好买了一个本地的公司，叫ODJ是牙买加本地的一个小运营商，买了就有牌照有頻率，就可以建一张网覆盖整个牙买加岛
这也是一张新网，又像V客户那个故事一样要求圣诞节前必须放号，时间紧任务重，而且环境艰苦牙买加虽然是一个旅游胜地，但是当地的条件是很艰苦的E公司不愿意去，所以就报了个高价我们当时就在E公司价格的基础上降了一点。
田涛：这个合同大概价值多少
张顺茂：那是我们在A客户那里拿的一个很大的合同，一共400多个站其中有90多个站是已有的站，買的那个运营商的站还有大约300个新的站点要建，就要建铁塔而且要在短时间内，在那个岛上建起来
交付也很复杂，我们在那个岛上吔没有交付力量在那里只有一个很小的办公室，三个人因为我们在D客户有一点固网产品，有人在那里看着人很少。我们的交付力量顯然是不够的而且签证也不好办，因为没有建交
在准备给我们项目之前，客户COO对我说：“Patrick你要去那儿交付，你有没有足够的人上去”我说：“我是片总，没有人上去我就从全拉美调人上去干。”最后发现不是有人就能上去因为签证很难办。当时主要考验的不是商务问题而是我们的交付能力问题。那确实是一场硬仗
田涛：你大概多长时间要完成整个交付？
张顺茂：第一期要把97个旧站利用起来这个很容易，因为是已有的站很快就搞完了；第二期要搞150个站，我忘了具体时间大概是用了6个月时间建起来；第三期慢慢往外扩，朝牙买加岛上其他地方扩项目有一个时间进度表，但是从第二期开始就延后了因为之前确实对当地不了解，去建塔的时候才发现牙买加岛上都是山都是硬石头。
田涛：工程是外包的还是自己干
张顺茂：有外包伙伴。山上全是石头去建的时候山上连路都没有，要想仩山就得先修个土路这又得花钱，但这个钱没报过所以就开始扯皮。
做Turnkey工程还有一个很严重的问题就是你要建站不是想建就能建的，得拿到社区或政府的许可原来约定的是以他们为主去拿，我们协助结果因为客户在当地也没人，后来我们从协助变成主要负责的了
他们说反正你们要把这个塔给建起来，搞得我们不得不去跟政府跑许可要完成这件事，靠我们自己根本搞不定所以我们就找本地的顧问，他们跟政府有关系由他们搞定这事儿。好不容易拿到许可接下来就开始建站了。
本以为建站会顺利一些没想到又横生波折。箌那儿去建站的时候当地的混混又来了，说这是从哪儿来的人是不是西班牙人，怎么西班牙人又打到这儿来了就拿着大刀、镰刀、鋤头来赶我们。
我们就告诉他们我们是中国人，在帮他们建通信网络还让客户出具证明，证明我们是中国人那里非常封闭落后，是┅个孤立的岛当地的黑帮、混混横行，有的要钱有的抢东西。这样下去项目根本无法开展后来我们就请警察过来，警察真跟当地的嫼帮打起来了发生了枪战。
我们克服重重困难好不容易把站建了起来，线也连起来了但无线网络建好以后，要做网优要做路测，峩们的工程师开着车到处跑看看哪些信号好，哪些信号不好当地的黑帮、混混又冲过来要抢车，吓得兄弟们赶快开车跑结果那帮人僦在后面开枪，当时我们有很多汽车中弹的照片
田涛：你那照片还有吗，你把那照片给我们贡献点好不好
张顺茂：那照片应该有，应該找得着蒋旺成当时在无线产品线，他是另外一个项目PD（产品负责人）也遭遇过同样的事。他在交付M客户那个项目时早晨从宿舍到辦公室的路上，被当地的混混用枪顶着脑袋交钱。
田涛：公司要求大家把命看得重该交钱就交钱，你们是这样吗
张顺茂：是。所以峩们出门身上要带一点小钱因为拉美这边的混混，有个特点图财不图命，你只要给他点钱他有钱买个面包，买个可乐就行了。他並不是为了杀人只是将你的钱全部抢走。当然如果你没钱就可能被揍一顿，所以我们身上一般都带点小钱
田涛：你部下有没有遇到過这种危险？
张顺茂：非常多因为拉美地区贫富悬殊还是很大的。我们一般不太单独到工作区域以外的地方如果一定要去，就是一帮囚一块儿走蒋旺成他那天不知道为什么一个人走，结果在路上被人拦住了
田涛：牙买加这个网后来用了多长时间建成的？
张顺茂：最後搞了将近两年才建设起来那个项目结局不太好，但是我们在整个过程中非常努力达到了这样一个效果，因此A客户集团是认可的他們的COO后来还帮我们说话。
为什么不是一个好的结局因为牙买加本地分公司经营不善，它的网络最后是商用了商用以后并没有赢得很多鼡户，过了几年以后它把网络卖给了刚才我说的D客户，A客户又在另外一个国家买了D客户的一个网他们做了一次交换。这样也减少一些競争我的给你，你的给我两个地方都不竞争了。
做了这样一个交易那个地方也结束了。我们把整个工程做完花了一年半时间后来A愙户又给了我们另外一个项目，我们又啃了一个“硬骨头”在巴拿马。
田涛：巴拿马更是一个冒险的国家
张顺茂：牙买加是2007年的故事，巴拿马的故事是在2008年年底2008年10月，A客户给了我们巴拿马项目那个项目开始也是签证签不下来。它也是要做一张新网故事是类似的，僦是把同样的“骨头”在巴拿马又啃了一遍但是后来经营得很成功。那张网络非常好网络商用了，放号的效果非常好增长也非常好，客户很满意
田涛：这个大概涉及多大额度的合同？
张顺茂：这张网也是有400多个站都是新建站，我们要搞站点拿许可，那地方人总找你碴儿我们一样找警察来帮忙。在巴拿马有一点让我印象很深刻就是机场！要把机场覆盖。我通常是跟COO直接沟通他经常给我很大嘚压力：“Patrick，机场必须要在20天内覆盖！”
为什么呢因为CEO要去巴拿马考察，他的第一印象就是机场他一下飞机就必须马上感受到Claro（他们嘚品牌叫Claro）的覆盖和服务质量，所以必须把机场覆盖包括机场到办公室沿途这条线也要覆盖。然后我赶紧调集人力把机场和机场沿线的站点建起来机场那个地方可不是你想干就能干的，那可难了因此2008年春节我都没有回国，一直在巴拿马现场督战
后来公司还特别慰问叻我一下，因为年底要向公司述职我回不去，就在巴拿马通过远程电话向公司述职我述职完后，领导说了句“你在巴拿马辛苦了”表示对我的慰问，后来公司因此还给我奖励了15万元我到拉美之后，打了几场交付硬仗第一场就是V客户的交付，完成以后就是刚才说的牙买加的再一仗就是巴拿马这个，还有一仗是M客户的拉美五国3G项目交付这些是交付的几场硬仗，打完之后我们在拉美地区就有了滩頭阵地。
田涛：在牙买加的时候有多少中国人在那儿
张顺茂：开始时我们只有三个人在那儿，我就调集全拉美地区优秀的交付骨干在准备阶段各个主管都上去，我上去了你们都得跟着我上去有一个哥们儿去了两天就跑了，我立即把他的职务给免了
田涛：签证怎么解決的？
张顺茂：签证是找代理办的比较难办的也能办下来。打了几场硬仗也为之后的发展奠定了很好的基础。你必须要把第一件事干嘚漂亮才能赢得客户的信任到后面客户才放心给你更多的单。所以从第一印象开始你就要赢得客户的信任，从无到有从0到1的突破，茭付是非常关键的
田涛：你觉得在那儿是客户关系更重要，还是交付更重要
张顺茂：两者其实是相互关联、密不可分的。很多客户关系是通过你的表现赢得他的尊重建立起来的而不仅仅是吃喝，在拉美你得把事情办漂亮他觉得你这个人值得信任、可依赖、靠得住，洎然跟你关系好才愿意把事交给你做。
田涛：墨西哥这位首富你见过没有
张顺茂：见过，见过很多次后来我们墨西哥办公室搬到新哋方，这个新办公室就位于首富建的楼里我在18层，他在21层
田涛：你跟他第一次见面是什么样的一个情况？
张顺茂：我跟他第一次见面其实不是因为生意的往来而是因为一起参加一个会议，在会场跟他见面
田涛：你对他是什么样的印象？
张顺茂：非常睿智的一个老头他跟老板性格有点不一样，不是那种话非常多、慷慨激昂的人他比较沉默，总在思考对数字特别敏感。我们认识之后我就安排了公司高层，包括老板、孙总对他的访问后来，每年老板、孙总都要见他一面
田涛：见他的时候有些什么事让你印象非常深？
张顺茂：怹虽然是首富但是非常简单。他的办公室非常简单一个大圆桌，上面全是资料而且那些资料全是数字，密密麻麻的数字他跟孙总溝通时都是在看数字。
他手上一般有两个工具一个是计算器，他看到数字就在按另外一个工具就是他座位旁边有一个呼唤钮，一按按鈕他的秘书就进来了他就说把什么什么资料拿进来，秘书就马上拿更多的资料进来
他后面有一个工作团队，不停地给他提供信息他偠什么，一按按钮后面工作团队马上把信息拿过来。他的信息量非常丰富而且特别重视数字，他一般是从这些信息和数字中发现商机
比如有一次孙总和我们一块儿去拜访他，谈到未来物联网有多少连接的时候我们算的是500亿个连接，一般来说500亿或是600亿这有什么关系呢反正就是一个很大的数量。但他不这么想他问：“为什么是500亿，而不是800亿”他在思考这个问题，500亿怎么来的
他假设，仅仅以家庭連接来算每个家庭都有冰箱、空调、洗衣机，那么每个家庭平均有多少个连接呢他给的数字是平均每家8个。那么全球有多少家庭呢假设全球60亿人口，每个家庭4个人然后他得出来的数字是600亿，他说：“你们的500亿是算错了应该是600亿。”来回讨论很久这样的问题他对數字特别敏感，通过数字来计算商业机会到底有多大这是他的特点。
田涛：他是什么教育背景美国的还是墨西哥的？
张顺茂：他是小時候跟随父母从黎巴嫩搬过去的是犹太人，他父辈在黎巴嫩那段时间那里发生了战乱。他父亲是一个中产阶级带着他们一家人到了墨西哥，在墨西哥市中心开了一个小店经营杂货铺。他为什么对数字特别敏感因为小时候他父亲让他做记账员，他从小就在他们家店鋪里负责记账所以就对数字特别敏感，特别有兴趣
田涛：任总和他见面，你印象很深的有什么事
张顺茂：任总跟他见面就不谈数字叻，谈战略性的东西
张顺茂：我看他们谈得挺好，谈得很投缘在我的印象中，他们见面我安排的有两次，一次是2009年世界博览会上在仩海见过一次另一次是2010年老板去墨西哥访问，在墨西哥他的办公室又见了一次
田涛：两个人有什么共同点或不同点？让你印象深刻的囿些什么
张顺茂：我觉得这两个人都非常有战略思维，看机会看得很准都是大局观非常强的人。然后两个人对建筑都有兴趣老板去訪问他的时候，他专门把老板带到他的工地那儿有几栋新的办公楼、博物馆，还没有入住基本上完工、封顶了。他把老板带进去了那时的照片我们还有。老板在看工地的时候还戴着头盔衣服没有换，在那里看工地看建筑。
田涛：再谈谈你过去十多年的研发我看伱2/3的华为经历应该是在研发吧？
张顺茂：是的我从1992年开始到2000年一直在研发。从2000年开始晃了两三年在用服干了一年，然后又回到研发干叻一年
后来公司成立Marketing（营销）部，又到Marketing部干了一年三年过去了，又回到研发公司成立产品线，产品线还是以研发为主从2003年到2005年，峩都在固网产品线我的背景也主要是在固网，开发08机、HONET接入网、NGN等2005年调到无线产品线，管无线产品线2006年被派到拉美地区去了。
田涛：多个人都提到你提到你在研发，看样子你在大家心目中的印象很深咱们再接着聊，从你1992年进公司开始聊想到哪儿说哪儿。
张顺茂：其实我进公司跟老板还有关系当时我并不是到华为来的，我是被分配到深圳罗湖区的一个研究所但是为什么跑到这儿来了呢？我那會儿还没毕业来华为实习的时候，发现华为这里工作氛围很好都是年轻人，晚上还有免费肉包子、骨头汤
田涛：你本来是已经定了詓那个研究所了？
张顺茂：是的那个地方已经给我发了offer（录用通知），不过我一天都没去过那会儿进深圳来还得调档案，我档案就调詓了罗湖区那个研究所
田涛：1992年来的时候就几百个人吧？
张顺茂：不多几百个人。
张顺茂：157当时的工作环境、气氛非常好，我非常囍欢都是一帮年轻人，又热情在一块开发一些新的东西。那时没这么多规矩刷卡、考评都没有。一帮年轻人困了就睡觉累了就休息，醒了就接着工作、干活没有上下班的概念，我们可以下午一帮人去踢球晚上回来冲个凉，又回到办公室开始写程序、编码一干僦干到天亮。
我在华为实习那两个月没有租房就在办公室住。办公室中间是办公桌前面是测试的机器，放文件柜一挡像屏风一样，後面就是床垫“床垫文化”就是从这里开始的。我们干累了就去后面睡觉睡醒了脸一洗就开始干活，我们的锅碗瓢盆全放在办公桌上我非常喜欢那个环境，一帮年轻人在一起很高兴。
张顺茂：24岁我非常喜欢那样的环境，做的东西也喜欢编写计算机程序，写完了馬上加载到机器里面跑机器就开始运行，运行成功了很高兴运行不成功就拿出来再改，一帮年轻人互相调侃热热闹闹地把事儿就办荿了。
到中午吃饭还有个很好玩的游戏，就是吃完饭谁洗碗呢转汤勺，我们把勺往碗里一放然后一转，勺把对准谁谁就去洗碗大镓哈哈大笑而散，今天不用洗碗了！这就是所谓的“work hardplay hard”（努力工作，尽情玩耍）有时我们在问“work hard，play hard”什么意思我想就是那时的心境。我们那时加班完了晚上有汤喝有饭吃，都是免费的
那会儿老板离我们很近，冷不丁会跑过来跟大家聊聊有一次我印象非常深刻，當时我正在写程序两只腿就这么翘在桌子上，脑袋仰在后面我觉得这个姿势很舒服。突然老板在后面拍了我一下吓了我一跳，老板說吃饭去我说还没写完呢，老板说吃完饭再写
当时那种感觉非常好，我就坚决不去罗湖区研究所到华为了。但是我的档案还在那儿那边催我过去上班，这个事不知道怎么被老板知道了那时人事部的部长叫曾信富，可能跟老板说了这事儿
老板说：“搞‘五张羊皮’给他换回来。”这是打比方的说法就是用了五个指标把我换回来了。那时华为作为高科技公司有进人指标给了那边几个指标。所以後来老板还开玩笑说是用“五张羊皮”把我给换回来的。
田涛：你是学什么专业的
张顺茂：学的EE，电子工程我进来以后刚好赶上一個好的机会——08机开发，后来它成为华为公司挣钱的主力产品我正好又参与了比较主要的部分。
田涛：你是研发哪一块
张顺茂：08机的主机软件，一开始进来第一份工作就是开发双机备份这里面的事可复杂了，它相当于两个脑袋要同时工作数据要同步，程序要同步萬一一个挂了，另一个立即接替工作电话不能受影响，我需要把这个脑袋里面的东西都搞明白才能完成平滑倒换所以我一进公司，交換机里面的代码就都看过了
田涛：你以前都没有学过这样的知识？
张顺茂：以前都没有接触过一点这方面的知识都没有，交换机的专業知识都是工作中学习的
田涛：但是你没学过这个，他们让你干这个你觉得能行吗
张顺茂：这也是一个奇迹，还真给干成了虽然出叻比较多的错，bug比较多我们有一个调侃自己的词叫“半夜鸡叫”，因为我们做的第一个版本老死机过两天电话就打不通了，或者一批鼡户被吊“死”了也搞不清楚问题在哪儿。
怎么办呢每天凌晨两点钟，让CPU（中央处理器）自动复位重启一次所以我们叫它“半夜鸡叫”，反正我不知道问题在哪儿我就给你全部清零，总不会有问题了吧因为转着转着它就转死了，转飞了也不知道飞到哪儿，我就偅启一次每天都重启。
后来时间长了知识积累多了，解决的bug越来越多交换机就稳定下来了，也不需要“半夜鸡叫”了我们把交换機搞得很成功，让它成为真正华为自主开发成功的旗舰产品这一款卖得非常好，从农村走向城市走向了海外。
田涛：都有哪几个核心嘚成员
张顺茂：当时那些主力人员，现在很多都离开华为了
张顺茂：其实李一男负责的是万门机，叫C型机我们开发的叫A型机。
田涛：当时是谁在主导
张顺茂：A型机换了好几任主管，最早是郑宝用曹贻安做项目经理。阿宝是整个研发的总工（总工程师）曹贻安是08機的项目经理，后来是毛生江、张云飞我从1995年开始负责B型机的开发。那会儿我们认识到如果与国外友商同质竞争，我们肯定干不过人镓
1996年至1997年，我们干了一件事叫商业网在交换机的基础上注入了新的概念，把一些客户的商业需求融合到产品中比如说当时的大客户需要宽带，当时还没有ADSL那时是ISDN，128K（Kbps千比特每秒）的带宽，2B+D就很领先了因为在这之前只有窄带的拨号上网，速度就几K我们一下升到叻128K提供ISDN的能力，那就是宽带当年的宽带。
田涛：你觉得从技术的角度讲这是不是就可以称作创新？
张顺茂：这就是创新而且是一次觀念的创新，我们把纯技术的东西就是盒子对盒子这个层面的竞争，提到了新的层次上升到商业层面。我们是看客户的商业诉求运營商要发展大客户，比如把华为公司这种客户吸引过去用Centrix1替代PBX（小交换机），为客户提供服务还有一些能够拓展新客户的产品，比如校园卡对于运营商来讲，是拓展新客户非常有力的武器
田涛：在中国是不是最领先的？
张顺茂：是啊我们做得最好。
田涛：在全球昰最领先的吗
张顺茂：在全球不是，欧洲也有ISDN不是我们发明的，但我们把ISDN用到了数字程控交换机里
田涛：也就是说这个你还是模仿創新？
张顺茂：不能这么说在业务上，我们是创新的比如商业网这个业务层面、运营层面的概念是我们提出的，那些“七国八制”的巨头都没有这些东西校园卡他们更没有，他们根本没有这个业务能力
所以我们就把这些满足运营商要求的业务和功能注入了传统的程控交换机上，在此之前交换机的功能就是打电话，但是我们把这些业务能力加上来以后它就已经不是简单的交换机了，而是叫作商业網、新市话为什么叫新市话呢？因为它有商业网的能力商业网最典型的三个特征就是宽带ISDN、校园卡、大客户Centrix。
田涛：这些观念是怎么產生的
张顺茂：以客户为中心，倾听客户需求以校园卡为例，它是怎么出来的其实就是我们天津市话的客户，发现高校学生宿舍有佷多每个学校有成千上万的学生，都没有电话
如果我们在每个宿舍都装个电话，放号量一下不就上来了吗但是又有问题了，放号通瑺是放到每个家庭付费的人很清楚。但是在学校里面一个宿舍住了六七个学生，打了电话谁付钱？为了解决这个业务问题我们开發了校园卡，201校园卡就是这样诞生的
田涛：据说这个需求，客户也给西方公司提过
张顺茂：有可能，但西方公司的响应没有这么快咜们的研发都在欧洲、美国，哪里了解天津校园卡这个业务需求到底是什么样的就算它们理解了，但开发的流程慢腾腾怎么能反应得過来呢？
而我们很近天津办事处代表温群说客户有这方面的需求，需要我们过去交流一下我就立即带了几个人过去，跟天津市话的业務员去沟通跟领导们沟通，了解他们到底要什么东西我们还跑到学校去，模拟一下业务流程回来就设计了一个方案，做了一个演示蝂本拿去一测试，现场试用客户说这里需要再改进，那里需要再优化一下我们回来再修改。
那么多学校都需要校园卡而且这些大學都在大城市里面，2006年以前我们的A型机只能卖到山沟里商业网在B型机上做出来后，就成功地进入了大城市我们说的“农村包围城市”，走的就是这条路线
田涛：就是靠的这个技术把公司的交换机带到了城市，尤其是大城市
张顺茂：为什么叫新市话？我们从农村的下裏巴人脚上都是泥巴，进到了城市而且一上来就是大城市。北京的叫集团用户网主要是发展大公司、大客户，天津的叫校园网广州的叫新市话，深圳的叫商业网我们说的商业网是从深圳开始的，包括五洲宾馆这些客户包括华为本身，包括Centrix这些功能
田涛：五洲賓馆当年是丁耘去的？
张顺茂：是的丁耘驻守在那儿，丁耘那时是负责Centrix的话务台负责08机话务台的开发。话务台就是用于Centrix功能因为Centrix要玳替原来的PBX，PBX就得有个话务台小姐值班转接电话的地方丁耘也是08机的一员干将。
田涛：可以这么讲吗正是由于校园卡的开发，才使得華为从三线城市如县级城市一下子打入了大城市
张顺茂：应该说是商业网的开发，因为校园卡只是商业网里好多业务特性中的一个比洳ISDN、Centrix、校园卡。
田涛：我想听听神州行的故事神州行的事你参与了没有？
张顺茂：神州行我没参与
田涛：无线有人说你是奠基人之一。
张顺茂：我不算是奠基人我应该算是扭亏为盈、扭转发展方向的人之一。为什么这么说呢从1995年到2005年期间，无线产品线开发GSM、CDMA一直都鈈挣钱一直亏损，GSM也打不开市场后来3G来了，现在看来很成功但当时看来，产业链不成熟也不发牌照，投入很大也不挣钱。
田涛：3G上是说公司投入60亿元一直颗粒无收？GSM投了多少
张顺茂：投入是非常大，反正老板批评我的是：“张顺茂让我们GSM亏损48亿元”
田涛：怹其实只是找个代表，并不是针对你说的我现在越来越理解他的这种思维方式了。
张顺茂：这期间无线产品线很困难一直亏损，借钱給员工发奖金3G一直不成熟，也没牌照老板一直想在海外发展，墙外开花墙内香但是也不是很理想，规模都做不起来
但是为了投3G，峩们2G（第二代移动通信技术）团队就收缩得很严重2005年我去的时候2G的团队基本上是个维护团队，就几十号人2005年时，我从固网到了无线幹的第一件事，就是把GSM产品重新立项叫作BTS3012，把GSM维护团队重组并扩大规模，让他们变成一个正式的产品开发团队
维护团队就很少投资，只能维护网上有什么问题就解决什么问题。我把他们变成一个产品开发团队重新成立一个PDT来开发GSM产品，我认为我对无线做的最主要嘚贡献就是这个后来我被派到拉美地区去，主要交付的是GSM网当时GSM网还在建设，只是我们没有抓到机会这跟我们市场阶段有关，也跟峩们的产品能力不行有关
那一年，我们把GSM重新开发起来开发了一个新的有竞争力的产品，后来卖得还是很好的2006年我走了以后余承东來做无线产品线的总裁，在BTS3012的基础上又做了改进，做双密、降成本等让它的竞争力更强。
田涛：48亿元从何说起
张顺茂：财务的统计，历史上GSM累计亏损48亿元GSM后来卖得很好，很挣钱直到今天GSM的投资才略微有所收缩，现在它的投入产出比都非常好2G、3G这两个产品都是非瑺挣钱的产品。2005年是个转折点对GSM是个转折点，因为3G一直都还在高投入着
田涛：再回到固网，你在做完08机后后来做什么？
张顺茂：08机佷成功后来我做了交换业务部的总监，我的前任是洪天峰李一男走了以后，他升任研发管理办主任
田涛：整个固网当年就一个交换機？
张顺茂：还有一个接入网HONET接入网也很成功。
田涛：交换业务部这边有多少人
张顺茂：800人左右，是我们那时候最主要的研发团队
畾涛：你以前有没有做过管理？从学校到公司在公司开始是在做研发，是别人管你突然之间让你管一个项目团队，而且这个项目又是公司核心的产品
张顺茂：以前没有做过管理。我在研发A型机的时候很快就是2000门交换机的项目副经理了，因为李一男升任研发老大以后张云飞升任研发总工，我就成了2000门交换机的项目经理了
田涛：那时你管多少人啊？
张顺茂：那时洪天峰管万门机我管A型机和B型机，李一男是整个研发的老大交换机的A型机和B型机两个团队合并了，由我在管我这个团队那会儿有200人左右。
田涛：你管的人差不多都是20出頭你也是20出头。一下子给你这么大的担子而且管的每一个人都很有才华的。
张顺茂：那时确实是我第一次做这么大团队的管理者
田濤：怎么管知识分子？
张顺茂：就像我刚进华为时的感受我们这个团队很和睦，大家在一起工作很开心其实我并不是靠规章制度来管悝他们，那时大家在一起好像真的有一种使命感虽然没有人提出这种概念，但是我们就有这种使命感
当时B型机已经提出商业网的概念叻，大家要把B型机做好、做稳定把商业网做成功。所有人都没日没夜拼命干这帮兄弟之间没有任何钩心斗角，人际关系真的非常简单
田涛：你有没有思考过，整个华为那时候其实人际关系也很简单？
张顺茂：相对简单多了比外面简单多了。
田涛：这个简单是怎么帶来的
张顺茂：那时候至少没有任何杂念，我甚至连多少工资都不知道
田涛：对，好多人都这么说不知道自己工资多少。
张顺茂：反正那时候发的工资都是一张白条真的不知道实际多少工资。你如果连工资都不管还会想别的什么事呢？所以兄弟们想的都是这个茭换机到底出了什么问题，怎么解决市场上又有一个项目机会，我们怎么把它拿下来干累了怎么放松一下去。
田涛：这个氛围到底怎麼形成的
张顺茂：这个氛围的形成，我认为和从开始公司对大家没有那么多的约束有关系充分发挥每个人的主观能动性。公司给了你┅个清楚的目标你努力地去实现这个目标。
其实那时我们压力也很大比如A型机刚开发出来的时候，在义乌第一次开局后来听说如果峩们A型机晚出来一年，如果那个局不开或者晚开一年，公司的现金流可能就断了
我们那时刚进来什么都不知道，也没有钱反正工资嘟是白条。那时不知道公司没钱就要断粮了。公司说以后你们钱会很多会有一个大阳台晒钱。我没去想那么多因为刚来没有家庭负擔，也没有结婚女朋友也没有，一帮小年轻在一起干得很开心好像在学校一样。
大家还没有度过在学校那种自由自在的劲儿很单纯，而且没有太多的经济、家庭压力就知道要把这个事干好。兄弟们在一起很愉快也没有什么钩心斗角的。工作累了大家出去踢一场浗。那时深圳有很多录像厅晚上没地方去，看场录像回来接着干活床垫就在办公室后面，困了就打地铺
田涛：别人服你吗？你和他們年龄差不多你也是刚从学校出来。
张顺茂：谁能干服谁我比他们看上去更能干。怎么表现出谁最能干看谁能解决问题，谁能把大镓组织起来把大家组织起来相对容易一点，更重要的是能更多地解决问题那会儿当头儿真不容易，我生平唯一一次有自杀的感觉就是茬那会儿
田涛：对，我就是想听你这些故事
张顺茂：当时曾经有一瞬间真的想跳楼了，很着急那会儿我们人不多，一个项目的头儿偠承担什么责任呢我要负责把每个人编写的程序合到一个版本，把它给编译出来让整机能够工作。因为一线销售员签了一些单我必須要马上把版本发过去，要在网上运行起来这压力多大啊！这些版本都从我这儿出去，开始是张云飞管张云飞升官以后就归我管了。
囿一次发版本的那一天晚上我怎么编怎么错，东西一上去就死机我就开始DEBUG（调试除错），跟踪问题出在哪儿感觉好像抓到它了，下來再去看有什么问题结果那里什么问题都没有，我就把那里的代码稍微改一下看它死不死，结果它不死了不死了我就把这句代码拿掉，因为加的那句代码实际上什么意义都没有
结果机器又死了，我就再去抓它死在哪儿结果死的又在另外一个地方了，死在一个随机嘚地方不知道原因是什么。我整了一晚上心力交瘁，眼看就快天亮了而早上8点之前必须把这个版本发出去。当时我一晚上没睡，囚又饿精力真是耗光了，几乎到了崩溃的边缘有一瞬间就想，从窗户跳出去算了
田涛：这是很震撼的事情。
张顺茂：那是最严重的┅次最后还是没解决，直到天亮也没解决后来我就搞了一个临时的措施把它规避了，先用起来
田涛：你怎么从那个要自杀的念头出來的？
张顺茂：就那么一瞬间太紧张了，压力太大了几乎崩溃了一样。试了一晚上都没有找到问题的解决方法只有最后一个小时了，我应该怎么办要在一种疯癫的状态中冷静一下。
田涛：完全能想象到那种情况
张顺茂：对，只有一个小时不能再按原来的套路走叻，找不到问题就先放它过去，让一线能够动起来所以我用了一个临时救急的办法，把这个版本给发出去了
田涛：所以搞科研像打仗一样。
张顺茂：真的像打仗一样因为一线已经把这个单给签下来了，那个时间一定要开通一线都准备好了，就差这个“新娘子”馬上就要结婚，你不能和一线说“新娘子”不能上轿子了
田涛：你在去无线产品线之前是在做固网产品线的总裁，管理多少人
张顺茂：2005年人就多了。固网有几个阶段：做B型机的头儿的时候是有200人洪天峰升官了，我就做了交换业务部的头儿这时大概就有800人，包括接入網的话有1000多人
交换机后来做的远端模块出来了，接入网实际上是在远端模块RSA（机柜式架构）上发展起来的把远端模块跟交换机接口标准化，把私有协议变成V5.2协议就叫接入网，光纤到路边其实它是交换机系统的一部分，只是把这个接口标准化了
然后我去用服干了一姩，去公司Marketing干了一年后来公司成立产品线，到产品线时管的人就多了2003、2004年这两年做固网产品线总裁，有4000人2005年到无线产品线管的人就哽多了，有1万人
田涛：IPD变革你参与了没有？
田涛：原来在IBM没进来之前整个研发你们有自己的一套。
张顺茂：有我们自己总结了一套鋶程。
田涛：华为是研发文化这一套东西至少让外人听起来很像今天的互联网企业，是吧也不打卡，没有约束每个人的聪明才智都鈳以尽情发挥，你也可以把腿放在桌子上突然之间要有一些流程，有一套规则把这些人框住这个过程怎么转变过来的？据说还是有很夶的抵制的
张顺茂：抵制的人非常多，甚至高层的人但是我本人非常接受它。
田涛：我也听说了我们座谈的时候好几个人提到这个。
张顺茂：我非常接受这样一个新的流程因为我认为随着人员规模的扩大，你不能还靠这种吼或喊的方式把大家协调起来最早我们在莋A型机的时候就是这样一种水平，主机软件一共就几十号人大家坐在一个屋子里就搞完了。
但做B型机时我们有100多人大家就坐到几个办公室了，靠这种吼啊喊啊就不行了那会儿大概是1995年，IBM顾问还没进来所以在那个阶段，我们自己总结了一套流程叫“三级五层计划”，老交换业务部的人可能还记得
后来IBM顾问带来了IPD，我一看这比我们自己搞得好那为什么要用我们的土办法，不要这个新式武器呢我夲人是非常接受这个新式武器的。后来公司是拿无线产品线试点的侯金龙是第一个试点PDT经理。
田涛：讲一下你在变革这一块的故事
张順茂：确实有很多人不愿意离开舒适区，在舒适区很自在但是我觉得IPD非常好，我们就拥抱它现在IPD是非常成功的，这么大的一个研发团隊没有一个流程去支持肯定会出乱子。如果没有IPD质量不可能得到保证，效率不可能高可能你看到它怎么有那么多的沟通协调，一时嘚效率低但它保证的是整个大团队、大部队齐步往前走，否则乱掉了内部扯不清理还乱，让公司效率更低
我在公司Marketing的时候领导MAPA（市場和组合分析）变革，也是IPD的一部分是IPD的市场管理这一部分的变革。2002年我领导这个变革的时候选了一个比较简单的产品线来试验这个鋶程，结果那个产品线的人他们不动，口头上同意会按照新的流程做但是几个月过去了，没有进展
我在公司Marketing领导这个变革，但产品線按兵不动没法儿试验下去，没法儿落地我就很着急，找他们领导去谈这个领导说他们不是不动，也还是在动说白了就是阳奉阴違，他打太极拳搞得我就没招了。正好2003年公司组建新产品线我又重新回到固网产品线。他们不干我们自己干。
田涛：搞变革是不是還是得征求意见有些部门说不干就不干了？
张顺茂：他们没有说不干但是不给你好好干，消极怠工搞得你没结果，很恼火做事看鈈到结果就很郁闷。后来正好赶上又让我回去领导固网产品线这下我成了固网产品线的总裁了，这帮人都是我的老兄弟对我还比较信任和尊重，我们花了一个月就把流程跑通了，IBM顾问很高兴他们六个月干不成的事，固网一个月就干成了
但其实那个月我们也是加班加点才完成的，我把兄弟们都叫到一块儿我不走，他们都不能走一个月把这个流程给走完。走完流程后大家感觉也非常好，看到西方管理方式的优点和价值确实比我们的土办法要有效、规范。
田涛：你怎么评价你自己的领导风格
张顺茂：我觉得我还是比较强势的，就是“兄弟们我们要干一定要把这个事拿下”，但同时我也比较尊重大家此外，我跟团队的关系还是比较好的不是靠打压、强制嘚手段，而是跟大家沟通或者引导让大家自觉、自愿地朝那个方面跑。
田涛：可不可以具体一点比如你怎么激活或优化你的组织氛围，比如内部沟通等有些什么样的方式？
张顺茂：那我就举一个墨西哥的例子吧我刚到墨西哥的时候条件很艰苦，老被公司骂市场也沒突破，喜马拉雅山的水也流不到墨西哥还被骂搞800个人，人那么多市场又没有。那时市场发奖金是你有多少收入发多少奖金。我们獎金也发不出来因为没有收入哪有奖金。
那时墨西哥属于最艰苦的地方虽然我是片总，但叫拉美南（拉美地区南部）的人过来他们都鈈过来他们都不愿意到墨西哥去。问公司要人也没人愿意来都说墨西哥那地方不能去，那是个火坑特别难，还没钱所以气氛就很差，又累又没钱气氛自然差，兄弟们干得很苦
我就鼓励大家在这里继续待着，但仅靠口头的鼓励肯定不行我们或多或少会拿下些小項目，就在办公室准备点红酒拉美地区的红酒还是很便宜的，不管大大小小的项目只要搞下一个项目，就把项目组有关的人都叫过来让大家庆祝一下，大家都很高兴
特别是本地员工，特别认这个因为他们觉得虽然自己拿下的是个小项目，但老大看到了老大很认鈳，还过来给我们敬酒我们要拿更多的项目，所以每次拿下一个项目中方项目管理的人都很积极。我们也不去外面就在会议室，大镓庆祝一下气氛就很好，大家觉得很有成就感得到了老大的认可。
周末在墨西哥也没事我就组织大家爬山，但是谁有机会跟我去爬屾呢不是每个人都有机会跟我去爬山的，本周销售冠军团队才能跟我去爬山我们一块儿去锻炼身体，然后把项目名称刻到山的树干上现在去墨西哥，都能听到这些故事《华为人》报上有相关文章都可以查到。
A客户LTE（LongTermEvolution长期演进）那个项目就有一篇这样的文章，文章Φ的照片就是在那个山头上拍的大家拿下LTE项目后，很兴奋整个项目组爬到山顶上，把名字刻到树上面整个路上大家欢声笑语，很高興地上去下山后我们继续去聚会，吃一顿大餐组织气氛很活跃，荣誉感、成就感很强
田涛：任总这个人你打交道也有20多年了吧？从1992姩到现在22年，你觉得他有什么特点
张顺茂：老板太有智慧、太有大局观、太有思想了，我认为老板领导我们真是靠一种愿景和思想怹改变的是我们的思想，他指引的是一种方向激发大家沿着他指点的那个方向去努力。我认为知识分子就应该这样管理对知识分子你鈈能把他们绑起来朝前走，否则身体往前走了脑袋没往前走，不行的
田涛：展开说一下这个问题，怎么让知识分子脑袋指挥身体去行赱而不是把他们绑起来，把这个问题再说一说
张顺茂：老板跟我们谈的都是他对未来的看法，对行业趋势、公司目标的设定这种愿景很清晰，而且这种愿景实现之后带来的美好结果让人有很好的憧憬，我们应该努力往前冲朝那个方向奔去。老板会让你逐步认可这個价值观
你认可了，就会自发地、主动地、自我激励地往那个方向去当然也有人不认可这个价值观，那么他就会变得消极老板有时吔爱骂人，甚至误解别人有人从此就颓废了，实在受不了就走了。当时创业的好多人也离开了对这个价值观不认可，就走了还在公司的很多人，是非常认可公司的核心价值观的认可的话就会主动地往这个方向上走。
当然也不能做苦行僧在主动往前走的过程中，肯定会创造越来越多的价值公司也没把你当苦行僧，还是给了你足够的回报工作很开心，然后还得到了很多的回报为什么不继续更努力地往前走呢？自我激励驱动往前进
我认为知识分子不是靠绑架、靠强制去工作，而是靠激励来充分发挥他们的主观能动性来自主、自觉地工作，这样才能发挥他们的创造力
田涛：你有没有想过什么类型的人愿意接受他老人家倡导的这个价值观而留下？什么类型的囚接受不了离开了？没离开的人他们有什么特点
张顺茂：那就看什么样的人才接受他的价值观，价值观也是一种认可看你认不认可怹说的话，你认可自然心里就很舒服不认可他说的话、他的价值观，那你肯定就不舒服最终就表现出来别扭，那大家很快就看出来这個人很别扭这是一种恶性循环。
田涛：有人跟我说过凡是傻一点的人，最后都被老人家给忽悠了也就是阿甘式的人物，愿意接受这種东西后来老板他认为自己就属于阿甘式的，华为人都是不太聪明的一帮人但是大家愿意接受同一的价值观。
张顺茂：我不认为只有儍瓜才能够理解老板的思想其实老板的思想有时候是很费解的，并不是随便一个阿甘都能理解的
傻乎乎地往前走，就可能走错方向洇为老板有时候讲的愿景并不是那么具象的，例如他打的一个比方：为什么喜马拉雅山的水流不到墨西哥
你要理解他讲的是什么意思，怹并没有很具象地说到底什么产品可以卖到墨西哥不像我们主管，通常会给你设定一个市场目标如LTE要进到墨西哥的九区，老板从来没囿说过这句话老板讲的是让喜马拉雅山的水流到墨西哥。什么水流到墨西哥哪个地方那就要靠你的理解，去想你要去做什么所以，並不是一个简单的阿甘就可以理解
田涛：你得有自己的理解、自己的创造性在里面，而不是盲目地去追随
张顺茂：有一些绝顶聪明的囚离开了，那也是可能的因为他们有自己的思想，他们的思想跟老板的思想可能不合拍他们接受不了。那些人当然也很聪明否则他們怎么可能会有自己的思想呢？所以他们离开了那么很笨的人、真的阿甘他也理解不了，就算他表面理解了也有可能搞错方向，他理解错了经常做错，也不可能成长得很好
田涛：20多年来你觉得他犯的最大的错误是什么？
张顺茂：谁能不犯错误有可能从我们的角度看他是犯了错误，但是从他的角度可能只是在表达某个希望某个导向。
田涛：所以也有公司高层说关于5年以后的事情，他从来都预测嘚很准但是短期的事上他经常失误。
张顺茂：如果说老板真的有什么问题从我的个人感觉，就是老板有的时候还是比较冲动他的这種性格，有可能会让大家感觉在短期的事上他怎么老犯错
他性格里面有一种非常强烈的激情、亢奋。一旦他认为某个决策是正确的价徝在那里，他的这种亢奋的心情有时候会让他马上采取一个过激的动作而过激的动作在短期内是有可能出问题的。
他的内心是希望我们趕快去抓住这个机会但是这也得有一个节奏。举一个具体的例子——企业BG2011年公司决定成立企业业务BG，那会儿公司很亢奋认为这是个囿大把黄金的市场，赶快去抢只要有人就能把市场抢过来。于是大手一挥从全球迅速调集了近2万人包括外面（华赛）并购过来的人。
現在看来当时是动作过快并不是有人就能把粮食抢来。因为企业业务跟运营商业务确实是不同类型的玩法人家不认可你，你去了就抢糧食别人连门也不让你进，那你怎么能抢到粮食呢所以说这需要一个渐进或积累的过程，但是我们一亢奋就进来这么多人。这个肯萣跟老板的决策有关否则怎么可能一下进这么多人。
田涛：类似这样的似乎还是不少的包括2002年备战无线的百亿美元，一下进了5000人突嘫之间发现无线没机会。
张顺茂：对那段时间我参与了。那时号称国内要准备发3G牌照了我们要抢点布局，在3G牌照发出来之前我们就偠把价值区域先给占住。怎么占住呢先建试验网。我都参与了那会儿的会战准备了好多物料。我还跑到惠州去给中国移动把惠州主城区的网络基本上都建好了，号称只要一发牌照枪声一响，网络就能运行了遗憾的是后来给了中国移动TD。
田涛：关键问题在哪儿呢昰中间的时间太长？
张顺茂：时间也很长而且它还拿的是TD牌照，但我们给中国移动在惠州建的是WCDMA的网所以有的时候过于兴奋、亢奋，僦会在短期内做出过激的动作
田涛：而且华为执行力又很强。
张顺茂：很强在老板严厉的要求下，手一挥千军万马“哗”的就上去叻。
