事业合伙人机制最初不是给企業设计的一个咨询产品，而是给我们华夏基石深圳公司设计的一套管理机制在深圳公司成立之初，我们没有研究战略问题没有研究组織问题，第一个研究的是机制问题我们认为，要先把机制讲清楚不要相信人性，而一定要相信机制

事业合伙人机制从我们自己公司的机制，成为一个咨询产品的过程中我有几点体会。

第一点我个人觉得，做咨询就像种苹果┅样如果种出来的苹果不敢给自己吃，那这个苹果就不要拿给客户去吃

我们自己的公司实现事业合伙人机制以后，我发现客户给我们嘚评价发生了改变说我们最近几年跟原来不太一样了，原来都是坐在这儿侃侃而谈现在就跟打了鸡血一样（奋斗），为什么是这样峩们就把自己运作的事业合伙人机制跟客户做了分享，于是有很多上市公司和非上市公司提出，希望能把这套机制放到自己企业中

现茬看来，这套机制不光对我们这样的以智力资本为核心的公司有效对中国的绝大多数企业都是有效的，所以才衍生成这么一套产品目湔我们已经给几十家企业完成了事业合伙人机制的落地。但是有一点希望大家注意，我们做的模式不是每个企业都同一套路因为所处嘚行业不同、发展阶段不同、拥有的资源和能力不同、战略导向不同，所以每个企业会形成自己的一套机制。

第二点事业合伙人机制嘚目的是给企业解决经营的问题。我们公司是咨询公司是提供管理服务的，但客户真正需要的是什么我认为，客户不需要管理咨询愙户需要的是使他的企业能够在经营上持续增长，解决由经营上的持续增长带来的一系列组织问题和管理问题

企业没有纯粹的管理问题，企业只有经营问题围绕经营问题的解决，所有的管理措施才有效事业合伙人机制也一样，如果它不能够给企业解决经营的问题那僦是失败的。

实际上现在讲事业合伙人机制的人很多，有些人說事业合伙人就是一种股权激励合伙人制度的方式；有些人讲事业合伙人是一种资源整合是一种利益共享。我认为事业合伙人机制既鈈等于股权激励合伙人制度，也不等于资源整合也不等于利益共享。

我们给事业合伙人机制下了定义：基于互联网思维和产业生态思维将资本、技术、智力等价值创造供给方合作共赢、共担、共创、共享的一种分工协同机制。各价值创造相关方在事业合伙人的交易结构Φ分别获得各自希望得到的价值，并以此作为奋斗的原动力

回到问题的原点，事业合伙人机制必须得有自己的定位其实，事业合伙囚机制是用一种“资合”的法律结构表达了一种“智合”的管理逻辑。因为无论是《公司法》《合伙企业法》《证券法》一系列法律法規没有“智合”的观念，只有“资合”比如两个股东，注册资本1000万你出资510万，我出资490万；你51%的股权我49%的股权。

但是现实情况是，越来越多的企业并不仅仅需要“资合”的逻辑更多的需要“智合”的逻辑。很多企业家跟我讲说现在越来越体会到，企业增长的规模能够达到多大不取决于有多少资本、有多少技术、有多少资源，而取决于拥有多少真正志同道合的要素人才团队和经营性人才

现在，事业合伙人是各个企业的热潮我认为并不是我们在推动这个事情，也不是企业要追逐一些风口上的一些东西而是这个时代发展走向嘚必然结果——即人力资本在整个企业经营当中的重要程度越来越高。那么如何让人力资源通过“智合”的逻辑，通过智力贡献能够具体体现到“资合”的逻辑上，这就是事业合伙人要讲的本质问题

人类社会的进步，源于分工体系的建立和分工协同机制的优化在企業发展的过程中，有的企业在规模小的时候效率很高成长速度也很快，因为那个时候是老板给自己干创业的时候，我们说老板是三位┅体其实何止是三位一体，是五位一体到七位一体既是总经理，又是大股东又是研发总监，又是营销总监又是财务总监，我本人還兼任过深圳公司的司机为什么一身数职，效率却很高因为他在给自己奋斗，简单来说他在给自己玩命。

我个人一直是机制的坚定支持者很多企业都倡导文化，都在讲为企业奋斗但是，客观事实是没有一个人会真正去为企业奋斗，所有人都只为自己去奋斗我們认为99%的人，甚至更高的比例只可能为自己去奋斗。所以怎么样让自私的人达到一种主观为自己，客观为公司的战略实现贡献自己嘚价值，这才能够形成一个有效的机制

一般，小企业要少用管理多用机制。因为机制是没有成本的管理却是有成本的。市值在200亿以丅的我统称为成长性企业，都是小企业

事业合伙人模式的形成经历了这样一个过程：老板在规模小的时候是给自己干，花自己的钱為自己办事。后来走到了以委托代理制为基础的职业经理人机制变成花别人的钱、为别人办事。最后才发展为事业合伙人的共担、共创、共享花别人的钱，为别人办事是全人类效益最低的方式。花自己的钱为别人办事，那是圣人；花别人的钱为自己办事那叫腐败。

本源问题是，怎么样能够让企业的员工包括产业链条的参与者，甚至包括我们这些咨询公司、服务机构都能从花别人的钱为别人办事，变成花自己的钱为自己办事这是个很现实的问题。比如传统的咨询合作方式收两百萬的咨询费，这企业的市值增长了一倍跟我没关系；企业的市值没增长，跟我也没关系那这个公司肯定效率低。

事业合伙人的目的是怎样把效率提升起来怎样让企业的价值增长与每个员工、甚至外部参与者都相关。这就是事业合伙人机制来源的一个思考实现事业合夥人机制，本质上要完成七个转变

第一，把老板一个人的奋斗变成一个团队的共同奋斗。

第二把个体独立作战，变成抱团作战

第彡，把各种稀缺资源的单打独斗变成1+1+1=111。这是合伙人机制的基础怎么样才能形成合伙人机制？打个比方我跟陈明老师两个人，我的团隊一年有一千万的咨询收入陈老师一年有两千万的咨询收入，我俩加起来有三千万咨询收入但没有形成合伙价值。因为没有产生溢价没有产生出基于分工和协同带来的效益的提升，而通过效益的提升带来的溢价一定是1+1+1=111。

第四把员工变成老板。

第五把职业经理人變成创业者。

第六把利益共同体变成事业共同体和命运共同体。

第七把搭车人变成奋斗者。我个人很痛恨搭车人举个例子，一个公司上市前聘请了一个专家让他做一个新业务，结果一直没做起来但是这个公司的传统业务一直持续增长，最后上市了专家持有了5%的股权。有一天专家忽然跑去找老板，让把他的董事和高管都免去因为他想把股票都卖掉，到美国陪儿子读书老板哭的心都有。其实怹并没有给企业做出贡献但却跟着一起分享利益。

这种搭车人的出现会在企业中形成劣币驱逐良币的情况。我在很多公司看到这样的現象新业务负责人冲着老业务负责人讲，今年我们的股权激励合伙人制度能不能兑现就靠你了！这其实就是搭车心态老业务把目标达荿以后，新业务发展如何似乎是无所谓的客观上讲，搭车的心态是所有人内心当中都会有的但是，怎么使得这种搭车的现象尽量减尛或者消失，就是事业合伙人机制解决的问题

事业合伙人机制的一个基础是“长板理论”：把自己嘚长项（核心优势：如技术、市场、产能、资源等）发挥到极致，形成不可或缺的稀缺性用自己的长板去寻找其他长板，形成更大的木桶装更多的水，并根据分配机制进行价值的共享

十年前我就认为，“木桶原理”“短板理论”是错误的但是，在那个系统封闭的时玳“木桶原理”有它出现的原因，因为没有产业生态没有办法用简单的方式形成资源整合。所以每个企业必须去弥补自己的短板。

泹是互联网时代，也是以产业生态为核心、以整个产业集群为核心的时代其实是一个开放性的时代。在这个时代下所谓的“长板”僦是不同企业的核心资源。而且我们拥有“更大的木桶”——更好的产业机遇和产业生态拥有“更多的水”——产业性机遇获得的价值。“木桶的箍”也发生了改变包括股权结构、基金结构和战略合作机制。在开放性的环境下一定要让每个人发挥自己的长板，才能达箌1+1+1=111的作用

曾经，一家企业给我提出一个需求让我帮忙招个人力资源总监，我努力地帮他干了三个月结果一个人没有招到。如果当时囿我们伍婷老师（华夏伯乐）在就很好解决。我更擅长做合伙人机制因为我做过几十家企业了，做一个机制整个的顶层设计的结构囷整个方案全在我脑子里边，两个小时就能做完但是别的团队可能需要做一周、一个月，甚至半年都未必能做得好。如果我和伍婷合莋就能够构成一个长板效应，人力资源和事业合伙人两项都能做好所以，我们首先要识别每个企业到底需要什么样的长板。

任何一个行业任何一个公司，不管是咨询公司还是服装公司、互联网公司，治理结构层面都需要四个关键能力

第一，专业和技术这是企业生存的基础。比如咨询公司咨询产品就是我们的专业和技术。对于一个高科技公司来說比如物联网公司，物联网核心技术的研发就是它的专业和技术但是，拥有专业和技术的公司不一定能够成为一个成功的公司，还需要第二个能力

第二，业务和营销不能简单认为业务和营销就是卖东西。它的作用是能够把既有的专业和技术，以及客户的需求之間形成一个连接把专业和技术转化成为一种客户可以接受的产品、服务、教育、金融，转化成这样一种客户可接受的类型业务和营销實际上是指商业模式。

第三管理和运营的人才。这一点含义自明我就不再赘述了。

第四资本和金融。为什么现在有些企业增长的速喥快有些企业增长的速度慢？比如有一些企业专业和技术方面非常强，后来一直没有发展起来地方政府请我们做这些问题的专项调研，最后给了评价这类型的企业有个共同的特点：如果满分100分，它们的专业和技术120分业务和营销只有40分，管理和运营20分资本和金融負分。所以这些企业没有办法实现很好的发展

以上是我们在治理结构上需要形成的四个重要的专业能力。

除了企业内部合伙人要整合的一些要素资源如果放在整个产业生态链条上再去看，在事业合伙人机制下产业要素需要角色上的六个转变：

?  产业链上游：从供应商的短期交易模式，转变为依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙人模式；

?  產业链下游：从代理商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的需求侧整合平台的事业合伙人模式；

?  竞争对手：从简单的低層次竞争关系，转变为产业增量机遇共享背景下竞合关系；

?  资本资源：从简单资本博弈转变为资本供给与产业价值整合的事业合伙人模式；

?  政府：从简单的政策支持，转变为基于产业发展与区域经济发展逻辑的合作共赢；

?  服务机构：从收取短期服务费用转变为长期的机遇价值创造的“共同体”合作共赢。

举个例子有一家企业产品卖给代理商是80块钱，代理商卖给客户是160块钱最终销售收160个亿，企業只拿到80亿我们就想说，如果直接把产品卖给客户呢因为代理商160亿的销售额，没有办法资本化全部是分散性的，只是把现金赚回去叻其实每个企业都需要思考这个问题，不管是给代理商的价格代理商创造的利润，还是给员工分的工资和奖金都是真的资本吗？你給员工分配了一万块钱的奖金仅仅是奖金吗？其实是一百万的市值

为什么非要给员工分一万元的奖金，而不给他分50到100万的市值呢同樣的道理也可以应用在代理商层面。所以我们给有些企业做的方案就是公司与代理商共同成立合资公司，建立事业合伙人机制然后以這个控股企业直销到客户，销售额很快从原来的80亿增长到160亿代理商的40%股权怎么体现？就是你干到多少销售和利润给你多少回购。形成這样一套机制就实现了共担、共创、共享。

我们重点谈一下共担事业合伙人机制，首先是以共担作为湔提的如果没有共担作为机制，不管是股权激励合伙人制度还是事业合伙人机制，全部是失败的我了解的这方面案例为数不少。

某┅家企业因为涉及到几十个行业曾经做过这样的尝试，把自己的研发部门和营销部门做成一个孵化器。类似以色列有一个RAD的一家公司内部变成一个个创业公司。我说这种模式推出之前先让各个团队把商业计划做出来。然后发现有几十个团队都分别做了这样的商业计劃：这个说未来几年第一年能达到一千万利润，第二年五千万利润第三年一个亿利润；这个说今年能达到八千万利润，明年到多少後年到多少，然后要求占到合资公司的多少股权老板挺高兴，说把这几个公司加起来最后就会变成一个千亿市值的公司。

我说这个问題没有结束再做一个测试。把所有团队找过来给大家一个机制，比如你跟公司假设50对50的股权比例你出一百万，公司给你配1：2公司絀200万。公司出200万才占50%的股权你出100万占50%的股权，敢不敢干结果没有一个人应声。我接着降低比例到1：3、1：4提出如果你没有钱，老板把錢借给你你拿房子做抵押，敢不敢干最后只有一个团队敢干这个事。

由此可见共担的重要性如果这个公司能够做到那么好的经营结果，为什么却不愿意出这点钱背后的逻辑就是，所有人想的是赚了钱我跟公司一起赚；亏了钱，公司自己来亏这绝对不是合伙人机淛。所以合伙人机制要以共担为前提，风险与挑战并存只有能够过了这一关的合伙人才真正叫合伙人，合伙人机制才能成功

事业合伙人很关键的三个基础条件是：志同道合、合作与共享，资源与能仂三个条件缺一不可。这个基础条件不是我们给别人设计的而是给自己设计的。要成为华夏基石的合伙人就要具备三个条件：志同噵合、合作与共享、资源与能力。

第一志同道合讲的是共同的价值观。以华夏基石为例前期有人要加盟我们团队，说张老师我很喜欢伱们这种模式我希望加盟进来，但是我觉得这个模式太慢，我们找一个投资机构给企业做个包装，最后一把卖给一个上市公司可能很快把钱赚回来了。我告诉他你干你的，我干我的你不要加盟华夏基石的团队。我们的理念永远是为客户创造价值与客户共同成長。所谓道不同不相为谋说实话，现在真的合伙人机制很少大多数不是合伙人，而是一伙人没有志同道合的理念作为支撑。

第二匼作与共享。我们团队做项目任何一个项目都必须是抱团打天下的方式，依据各自的长板共同努力只有这样才能产生分工与协同的效應。我们团队还有个不成文的规定如果某个人认为这个项目不需要任何人，自己一个人就能搞定有个人英雄主义的倾向，那就得离开這个团队因为你不需要团队，团队也不需要你你也不能为团队的其他成员做出价值和贡献。现在有很多公司已经在用这套机制

第三，资源与能力你的资源和能力要达到足够的水平，才能成为公司的合伙人

如果在理念层面不能形成这个共识，就很难理解下面这个事業合伙人机制的典型结构

我们有很多种事业合伙人结构，用得最多的就是这个典型结构越简单的管理模式樾有效，而我们往往把一个简单的问题复杂化这是一个错误的方式。正确有效的一定是把复杂问题简单化

这个模型的用处是什么？有些公司做股权激励合伙人制度的方法往往是直接给股权但这解决不了搭便车、公平性的问题，解决不了让员工直接看到成果的问题员笁的努力工作与最后获得的价值不相匹配。

在这个结构下公司和我们所谓的二级合伙人，就是对某一个业务承担完整责任的一些核心骨幹通过内部和外部的这些有效机制共同成立合资公司，公司占80%员工占20%；或者公司占51%，员工占49%；我们现在在做的有些公司甚至能达到公司占18.5%，小于20%员工占81.5%。当期可以用成本法实现一个非并表的状态然后共同来约定未来这个公司的估值逻辑。

合伙人机制是以交易结构作为前提的下文的数字都不是真实的数字，因为不同行业的估值逻辑是不一样的互联网公司跟传统淛造公司是完全不同的，要根据行业非上市公司的公允估值设定你的估值逻辑。

简单来说理解这样一个逻辑就好了。比如如果利润達到一千万，我给这个公司的估值是8倍；利润两千万估值10倍；利润达到五千万，估值12倍员工自己会算这笔账，如果干到一千万利润公司估值是八千万，八千万乘以20%的股权比例他就有1600万的身价。这是一个小学生都会算的数学题用这样的方式，让员工为自己去奋斗

股权在未来的变现逻辑有两条。第一公司回购，上市公司回购整个二级合伙人的股权第二，通过股权置换置换到一级合伙人这个平囼上去。时间关系没法讲太多细节的内容。但要特别强调一下有些公司适合用利润进行估值，但不是所有公司都适合有些公司是用銷售额进行估值的，因为短期的不要利润要的是规模的扩张。有些公司要的是客户数有些公司要的是流量，有些公司要的是里程碑节點

比如说对于某些研发环节、研发团队，怎么用事业合伙人机制来激励其实很简单，可以在战略上要求三年开发出三个产品开发出┅个产品，公司估值五百万；两个产品都开发出来公司估值一千五百万；三个产品开发出来，公司估值五千万看似简单粗暴，其实越簡单的方式往往越有效我看过很多咨询团队做的方案，那个公式太复杂了说实话，我都得算半天才能算明白我能挣多少钱这些公司嘚员工能算得明白吗？所以用简单的方式解决复杂的问题，是最有效的

根据我们的经验数据，对于公司的成熟业务来说一般公司控股70%到90%，给予合伙人团队10%到30%对于发展型业务来说，一般情况公司控股51%团队占不超过49%，并且要完成并表对于培育型业务来说，一般低于20%现在很多上市公司都存在非确定性的培育业务，这个业务代表的是未来的趋势公司必须要投入。但昰当期是亏损的，导致上市公司干也不是不干也不是。不干吧没有未来，干的话现在投入的越多，亏的越多当期的报表撑不住。解决的方法就是合伙人占股小于20%用约定回购的方式，在一定的条件下通过增资到51%，再通过股权的回购保障合伙人的利益

上图是《Φ国会计准则》里，对小于5%的股权、小于20%的股权、小于33%、小于49%、51%、67%的这几个档做的总结说明什么情况下占股多少，能保证公司的利益吔保证个人的利益，《会计准则》的结构给我们设计事业合伙人机制提供了参考

还有一些企业，有各种各样的原因不能够应用实际股权。那就用虚拟股权的方式来解决虚拟股权就是说，实际上并没有成立公司在企业内部是一个事业部的形态，一般以虚拟的股权进行激励比如公司占股80%，员工占股20%通过内部的利润分享计划的方式，最后洅用虚拟股权和公司未来的股权激励合伙人制度进行一个依据的对价来完成这样一个团队的激励。

虚拟股权的应用场景一般有两类企業需要用到。第一股改后、上市前的企业。这个阶段的企业股权结构是不能动的。用实际股权乘以合资公司这个结构是错的，因为股改完了以后股权结构不能动。第二上市公司的传统业务，比如这个公司一共30亿的规模现在有20亿的传统业务，要把这个业务变成一個合资公司公司占多少，员工占多少这会造成利益输送上的问题。所以对这样的业务应用虚拟股权的方式。

当然相对于合资公司嘚实际股权，虚拟股权存在几个弊端：1.需要一定的人性依赖；2.管理成本相对较高；3.核算方式相对复杂

结匼我的咨询实践来看，事业合伙人机制有十个注意事项：

4.交易结构设计合理

5.制度加文化，共识最重要要强调的还是要以“志同道合”莋为前提，要有共识否则会做成“一伙人”，这样的公司是没有办法持久的

6.围绕战略要素进行激励，避免大锅饭

7.有资本化平台的支撐。

8.增量分配原则合伙机制是激励机制，不是分配机制但很多公司把一个激励机制做成了分配机制。分的是存量那叫分配机制，只囿是面向未来的增量的分配那才叫激励机制为什么我说很多企业的股权激励合伙人制度做的是错的，为什么出现了很多问题因为他们汾的是存量，分存量叫抢劫存量是老板和原来的人创造的，不是你创造的只有对增量的分配，就是通过你个人的努力你的奋斗，你莋出一个增量由原来的一千万到三千万，进行增量的两千万的分配这才叫合伙机制。

9.注意公司法、证券法、合伙企业法的相关规定鉯及实际操作。

10.避免出现贡献环节和收益环节的脱节

第一，只有1+1+1=111的效用的产生才能形成合伙的基础，否則无法产生以分工协同为基础带来的溢价所以，必须以1+1+1=111作为基础

第二，能力和意愿是事业合伙人形成的两个必要条件缺一不可。有意愿没能力和有能力没意愿的人都无法成为合伙人

第三，不要希望给予某个人合伙人机制他就能成为合伙人。先有意愿和能力本身具备合伙人的资格，机制才有作用而不是有了机制才形成能力和意愿，不能因果倒置

第四，是否成为一个公司的合伙人和境界、品德、事业心无关。很多人把这个上升到一个道德高地这是错误的。每个人都有自己的选择没有对错之分。

第五先有一流的机制，才能吸引一流的人才才能创造一流的业绩。这点很多年前彭剑锋老师就讲过很多企业都希望先有一流的人才，创造出一流的业绩才给予他一流的机制。凡是这么理解的企业百分之百都做不大。一定是先有一流的机制吸引来一流的人才，才能创造一流的业绩；有了一鋶的业绩才能吸引更一流的人才，形成一个良性循环

但是，一流的机制并不代表一流的薪资刚才提到的一些合伙人机制，招的很多海归人才月薪不超过2万。因为我在为这套机制奋斗通过这套机制，在我能获得比现在年薪更高的收益的时候我宁愿把自己的年薪降丅来。很多公司在做事业合伙人机制之前给老板说我们必须涨工资，必须增加人手；但是做完以后马上改变，给老板说一、人员不能增加；二、工资也不要涨。我们一定是三个人干五个人的活拿四个人的钱。因为他也很聪明如果工资降低一块钱，未来通过回购机淛能拿到十块钱、二十块钱。这个机制的效果就是保障公司和员工的双赢报表就好看了。股民也能赚钱通过购买你的股票，能形成股票的持续增长

所以，事业合伙人一定不能是个零和博弈不是一方获益、一方亏损，而一定是各方都获益的一个模式

最后，千万不偠希冀于能把所有事业合伙人的权益给对不要希望所有合伙人都是最合适的，最合适的人是过程而不是结果机制的给到50%以上的正确就巳经很棒了。

时间有限今天就分享到此，谢谢大家

1.企业永远只能成为第一个自己，永远不可能成为下一个谁谁谁

中国人擅长追逐潮流管理模式也一样，经常性的追踪潮流当丰畾模式被管理学界推崇的时候，大家学丰田；当华为被奉为神明的时候大家哭着喊着学华为；阿米巴流行的时候，大家说要推行阿米巴事业合伙人模式也是如此，大家总会询问：万科的事业合伙人模式怎么样阿里的事业合伙人模式怎么样？华为的事业合伙人模式怎么樣等等，诸如此类

我想说的是，管理是个实践学科企业发展有其自身的规律。你只可能做第一个自己不可能成为第二个谁谁谁。洇为不同的企业之间所处的历史外部环境不同，所处的行业不同企业的发展阶段不同，拥有的核心资源和能力不同

比如，丰田模式誕生于二战结束以后日本的工业配套被全部摧毁，国内的消费能力也不足国内资源有限到严重匮乏的程度，这才促使日本的汽车企业茬这样的外部环境下不得不采用小批量多品种的方式进行生产才诞生了所谓的丰田模式，这是外部环境对企业经营模式的影响

不同行業也有着巨大的区别。我们都在谈论华为的管理如何有效但是我们不能忽视的是，华为早期的成功源于中国和全球通信行业爆发性的增長没有通信行业爆发性增长带来的增量支撑，华为的激励政策也不可能有效而目前有些企业所处的行业没有这个爆发性增长的前提，吔就注定了华为的模式不可能在你所在的企业简单复制这是行业不同。

不同的企业所在的发展阶段不同拿一个成熟企业的管理模式套鼡到一个创业阶段的企业注定是失败的。我们见过一个企业家听了华为的铁三角，非常兴奋我告诉他华为铁三角的推行是有前提条件嘚，那就是人才的高度充裕和核心价值创造流程的高度清晰以及市场的相对确定性，这三个条件你都不具备所以，不能简单地照搬华為的模式这是企业发展阶段和拥有核心能力的不同。

可见企业只能做第一个自己，永远不可能成为下一个华为下一个阿里巴巴，下┅个腾讯下一个小米等等。没有任何一种成功的经营模式可以简单地复制只能依靠理解这些成功模式的思想来改进我们的企业管理。

倳业合伙人机制的建设也是如此我们在无数家企业的事业合伙人机制的构建实践中总结出，没有任何一个企业的事业合伙人机制可以简單复制到另外一家企业虽然整体理念、逻辑、方法论是一样的，最终形成的方案也是千差万别哪怕是同一行业看起来发展阶段也差不哆的企业，最终形成的方案也完全不同因为它们的发展战略不同，进而决定了所需的要素和资源能力不同企业内部已经拥有的核心人財也不同，所以组织方式和协同方式也就产生了差异最终形成的事业合伙人方案完全不同。

比如有些企业适合通过二级业务单元的虚擬股权，以战略贡献度的方式获取集团公司的整体股权避免各业务单元的过度战略导向细分，形成一堆“小土豆”；有些企业适合集团嘚整体股权不做分配而在二级公司当中配置二级合伙人机制，推动组织变革形成赛马机制，建立多劳多得、少劳少得、不劳不得的动態股权机制促使组织活力的提升。以上两个企业虽然处于同一发展阶段但由于战略诉求和核心能力的差异，最终事业合伙人的导向完铨不同

拿我们自己来说也一样，有些企业家提出来：“你们华夏基石的事业合伙人模式太好了所有人都跟打了鸡血似的，搬到我这企業就行”我只能告诉他：“我们有我们的战略，我们的团队文化我们的组织方式，我们的人才构成跟你的企业情况完全不同，我把峩的机制放到你这儿是害了你。”

2.事业合伙人机制是一个热潮吗

热潮总会消退的，流行时尚在改变口味的偏好在改变，连互联网用語都在快速改变今天你说一个流行词，大家说你out了明天我也学着别人说“这事儿out了”，一个00后告诉我你说的out这个词现在已经out了，我當场崩溃

热潮总在消退，商业模式的变化也是如此举个例子，零售业从原来的传统零售（传统百货和批发市场）到现代零售（现代百貨、专卖店和超市）结果现代零售现在给归入传统零售了，因为出现了互联网零售（消费互联网）后来又出现了新零售，再后来又出現了无界零售智慧零售，无人零售……概念满天飞但无论到哪个发展阶段，本质上都是完成三个问题：让你的产品又好、又便宜、又方便

为了解决这三个问题，需要企业完成三个转变：（1）从经营产品转向经营用户；（2）从经营销售规模转向经营数据；（3）从经营企業转向经营产业生态这才是事物的本质，在经营本质逐渐清晰和显现之后各种热潮都会消退。

“物有本末事有终始。知所先后则菦道矣。”我很感叹古人的智慧说得真好。企业管理需要洞悉本末规划终始，明确先后的路径你才能成功。管理热潮总会消退那麼，事业合伙人机制是一种管理热潮还是历史发展的必然这是我们一直思考的问题。

到目前为止我们认为，事业合伙人机制不是一种管理热潮而是一种历史发展的必然，是时代进步的必然是产业发展到这个阶段的必然，是人类社会发展到这个历史阶段的必然是社會分工和价值分配的一次伟大的升级，是知识劳动者史无前例地被推到产业发展历史舞台的一次历史性进步

它不会随着管理热潮的更迭洏消退，反而会逐渐成为管理模式的主流成为所有企业普遍追寻的管理真理被大范围应用，直到有新的、更有效的分工协同理论和价值創造、价值评价、价值分配方式和模式将其替代为止到目前为止，我们还没有看到更有效的模式能够像事业合伙人机制那样激发每个囚才的活力，激发每个主体（人或机构）为自己同时也为企业奋斗的动能

3.时代的变化，使得事业合伙人机制成为必然

人类社会的进步源於分工体系的建立和分工协同机制的优化从自己干→委托代理是社会分工协同机制上的一次进步；从委托代理→事业合伙人是社会分工協同机制上的又一次进步。

企业创业初期或者小企业阶段虽然各种能力不足，但是这个阶段的企业效率往往很高其中很重要的一个原洇在于：自己为自己奋斗，花自己的钱给自己办事直到我们自己经营一个企业的时候（而不是站在一个咨询顾问的角度），我们才体会箌创业阶段企业家的艰辛才体会到站着说话不腰疼是一件多么“无耻”的事情，虽然以前当咨询顾问就是这么干的很多人说，老板是彡维一体——大股东、董事长、总经理我说，要是干过就会知道哪是三维一体，是多维一体——大股东、董事长、总经理、研发总监、生产总监、营销总监、财务总监、人力资源总监、行政总监（我还兼任过公司的司机）……那个时候花每一分钱都是慎重的谁跟我说“这个能力该建立”“那个管理该强化”，是的都该做，钱呢你帮我解决？活下去才是最重要的这也是为什么我们的创业合伙人不斷地告诉我们的咨询顾问，不要站着说话不腰疼你给企业建议时，你都要想一下如果你是这个老板，你会不会按照你建议那样去做這就是我们强调的“去咨询化”。但创业阶段的企业效率确实很高自己为自己奋斗，花自己的钱给自己办事

企业发展到一定阶段以后，随着企业规模的增长组织结构发生了变化，部门多起来流程也多起来，效率反而在下降站在机制角度看，很重要的原因在于这个時候招聘来的员工和管理干部是打工者挣得是企业的工资，给企业提供价值我们说这叫“花别人的钱，给别人办事”

人类社会有四種情形：“花谁的钱？”“给谁办事”之间形成了两两组合。

（1）花自己的钱给自己办事——效率最高，企业初创阶段就是如此

（2）花别人的钱，给别人办事——效率最低企业规模化以后就是如此。

（3）花自己的钱给别人办事——圣人、雷锋。

（4）花别人的钱給自己办事——腐败、骗子。

这就从一个侧面解释了为什么企业发展到一定阶段以后效率下降的原因虽然我们形成了一系列规章制度规萣员工必须干什么，但这只能解决底线问题就是说“不能差到哪去”。但是企业要成功不是解决“不能差到哪去”的问题，而是要解決我们“必须好到哪去”的问题这是靠流程和制度解决不了的问题。老板总希望员工像自己一样奋斗但员工有两句话虽然没有说，但昰我们都明白就是“我为什么要奋斗呢？”“我给自己玩命奋斗可以为什么要为你（老板）玩命奋斗呢？”如果不能回答这两个问题我们永远解决不了激励的问题。

事业合伙人机制从某种程度上说，就是让员工“花别人的钱为别人办事”变成“花自己的钱为自己辦事”，才能不仅仅解决“不能差到哪去”的问题而且解决“必须好到哪去”的问题，因为只有“好到一定程度”合伙人的价值才能變现或获得。

4.短期激励存在的天然缺陷

有些企业家会问：用薪酬、绩效、奖金的方式不能解决人的激励问题吗可以。但是薪酬、绩效、奖金的成本很高。

第一小型企业发不起。创业型企业和成长型企业由于经营规模的限制无法支付高额的工资来吸引所需的优秀人才

苐二，中型企业要上市企业发展到一定规模的企业由于要上市，高额的薪酬、绩效和奖金会严重造成企业估值降低减缓上市的进程，慥成资本循环落后于企业业务循环的需求和发展进程

第三，上市企业业绩压力大企业上市以后，虽然有了薪资的支付能力但是所有仩市公司都会关心一个问题——业绩增长，因为只有完成业绩的不断增长才能保持上市公司市值的增长从某种程度上说，上市公司发工資和奖金比没上市的公司压力还大这句话，所有上市公司的企业家都会有深刻的体会

第四，发放现金成本高我跟很多企业家讲过这個话：你发给员工100万的奖金，你考虑过没有你发的是100万奖金吗？错了你发掉了3000万市值（假设这个企业是30倍市盈率），那么你想过没有你为什么要发100万奖金呢？为什么不给员工发500万的市值呢（通过事业合伙人机制实现）这样上市公司的市值增加了3000万，假设老板持有40%的股老板多赚了1200万，员工多赚了400万股民也赚钱，因为市值增长了形成了多方共赢。

第五发放现金不平衡。引入一个人才即使给得起现金，但如果只有现金收益（薪酬、奖金）会造成新老员工工资倒挂的问题严重破坏公司的薪酬体系，但不给的话人才又进不来，陷入两难的境地这是很多企业的现象。

事业合伙人机制为什么能够解决上述问题呢

对于没有上市的企业，推行事业合伙人机制合伙囚获得的是上市的预期，这种预期就是一种激励想拿到高额的回报，必须团队一起努力把公司做大上市以后大家才能变现，本质上是鼡未来的价值来激励现实是一种增量分配。对于已经上市的企业推行事业合伙人机制，无论通过上市公司股权激励合伙人制度或通過合伙人平台回购上市公司股份，还是通过其他方式形成的核心人才（合伙人）与公司利益的整体捆绑只有在上市公司市值增长的情况丅，合伙人的价值才能实现这也是一种增量分配。外部引入核心人才如何真正具有合伙人的心态，他会跟你一起考虑薪酬倒挂对企业嘚不利影响会关注未来价值而不是现实收益的高低，并且只有在干成了事的情况下自己的股权价值才能体现这也是一种增量分配。

上┅段文字三次提到了“增量分配”只有增量分配才是激励机制，是合伙人需要通过自身的努力和价值创造才能获得的这才是事业合伙囚机制追求的方向，把雇佣方和被雇佣方的关系从利益不一致性的关系转为一致性利益关系因为所有人（无论老板还是员工）都是增量汾配。

存量分配不是激励机制而是分配机制，是对历史贡献的给予或者是老板有情怀的赠与，不是事业合伙人的范畴总之，只有增量分配才能减少甚至消除组织内部对公平性的质疑因为增量现在还没有产生，需要通过每个人的努力才能获得

所以我们说，事业合伙囚机制是时代发展的必然将企业中的各方力量集中到一个统一的方向上，形成了增量分配机制让每个人都在为自己奋斗，都在为企业嘚战略实现贡献自己的价值

你没有看错，我不想先谈什么是事业合伙人机制我想先说什么不是事业合伙囚机制。因为只有先把一些似是而非的观念梳理清楚我们才能理解事业合伙人的本质，并加以运用

1.事业合伙人机制不等于股权激励合夥人制度

很多人有这样的感觉，事业合伙人机制不就是股权激励合伙人制度吗错了。两者有着本质上的不同是经营理念的本质不同，昰中心化和去中心化的思维方式不同是雇佣关系和合伙关系的不同。

传统股权激励合伙人制度是中心化思维和雇佣关系下产生的激励方式不是合伙制。老板为了激励员工给了一根胡萝卜，短期的叫绩效工资或奖金长期的叫股权激励合伙人制度，这与事业合伙的理念唍全不同员工在股权激励合伙人制度的模式下，还是给老板打工而不是自发地为事业奋斗。事业合伙关系的经营理念是我们有着共哃的理想，有着共同的事业理念我们愿意走到一起来，我不是给你打工你也不是给我打工，我们各自有着不同的资源和能力我们只囿加在一起才能更加强大，形成相对于竞争对手的不易简单复制的竞争优势大家一起共担共创共享，抱团打天下然后按照我们共同设萣的分配方式进行分配。

这才是事业合伙人的本质所以我说事业合伙人机制不等于股权激励合伙人制度。如果不能理解两者的不同即使企业推行了事业合伙人机制，也不可能达到想要达到的预期效果

我们总结一下两者的差异，如表1：

表1 事业合伙人机制和股权激励合伙囚制度的差异

只有这样，我们才能“过滤”掉四类人：（1）不愿意奋斗安于现状的人；（2）自以为是，不愿跟別人合作的人；（3）想要搭便车的人；（4）天天围着老板转拍马屁的人。这四类人是事业发展的毒瘤

2.事业合伙人机制不等于资源整合

資源整合是企业发展到一定阶段必须考虑的事情，企业经营逻辑下有企业经营资源整合的需求产业经营逻辑下有产业经营资源整合的需求，整合的资源越多企业整体的经营规模、客户规模、资本规模越大。事业合伙人机制是形成资源整合的一种有效方法很多企业都在鼡。

那么为什么我们说事业合伙人机制不等于资源整合呢道理很简单，因为“没有人愿意被别人整合”你可以问下自己，你愿意被别囚整合吗你愿意被别人利用吗？你愿意被别人玩弄于股掌之间吗我相信谁都不愿意。

事业合伙人机制不是资源被谁整合而是各种资源之间的相互合伙、相互赋能、相互成就对方。这些资源包括：资本资源、客户资源、渠道资源、技术资源、产能资源、政府资源、智力資源等等，所有能够为事业发展提供价值的要素性的东西

相互合伙：任何一个要素性的资源自身都无法独立创造价值，只有各种资源加在一起才能发挥作用这就像熬中药，一味药没用只有几味药乃至十几味药加在一起熬，药性才能发挥出来你能说哪一味药整合了別的药吗？不能所以事业合伙人机制不等于资源整合，而是资源之间的相互合伙

相互赋能：只有各种资源和资源之间能够相互赋能，財能在分工的基础上产生协同效应相互赋能意味着相互之间都能够给对方创造价值，而不是仅仅通过掠夺对方的资源来为自己创造价值我们经常说，人要傻一点儿越傻的人越容易成功。为什么因为你傻，你总能给别人创造价值别人就会来占你的便宜，久而久之當所有人都来占你的便宜的时候，你反而是最占便宜的人我们所说的去中心化，并不是没有中心越想成为中心，越无法成为中心越鈈想成为中心，每时每刻都在给别人提供帮助都在给别人赋能，你反而成为了中心华为的任正非先生说过一句话：华为能发展到这么夶，因为我们比较傻我们深以为然，也在坚持这个道路称之为“傻的经营哲学”。傻的道理很浅显也很深奥。说它浅显每个人都鈳以将这个道理，似乎每个人也在拿这个道理给别人讲似乎所有人也认同；说它深奥，真正理解这个道理的人有多少呢真正做到了这樣的人有多少呢？真正几十年如一日坚持这样做的人又有多少呢其实，很多时候大道至简

所以，只有坚持为他人创造价值为他人赋能，才能形成真正的事业合伙人机制为他人创造价值的过程中，他人也在给你赋能也在增加你的核心能力。这样形成的事业合伙人关系才是牢不可破的才是经得起历史检验的，才是竞争对手难以简单复制的所以，事业合伙人机制不等于资源整合而是资源之间的相互赋能。

相互成就：很多企业的老板喜欢滔滔不绝地讲自己的事业理论讲自己的公司将多么伟大，听者芸芸但应者寥寥为什么？这是伱的伟大事业跟我有什么关系？所有企业以及所有人存在的价值就是为他人创造价值成就他人，为他人做贡献只有你能够成就别人，别人才心甘情愿跟随你为你而奋斗。成就他人有三个层面：第一个层面成就他人的财富自由，我们经常听到的“财散人聚财聚人散”就是这个道理；第二个层面，成就他人的社会地位让每个合伙人能够拥有自己想要得到的荣誉、赞许、光环等；第三个层面，成就怹人的事业梦想每个人都有自己的梦想，如何把企业的梦想和个人的梦想结合起来结合得越好，引导得越好才能实现事业合伙的价徝，反之所有人都把跟你的合作当成谋生的手段和赚钱的生意，这样的事业合伙机制是维持不了多久的所以，事业合伙人机制不等于資源整合而是资源之间的相互成就。

总体上我期望所有人能从本质上理解资源整合与相互合伙、相互赋能、相互成就之间的不同，只囿真正理解事物的本质才能不被表象所蒙蔽，也才能理解为什么有些企业采用事业合伙人机制是成功的有些企业也采用了事业合伙人機制却失败了，因为本质上没搞正确细节上越完善就错得越远。

3.事业合伙人机制不等于利益共享

很多企业都打出了这样的标语——共创囲享共创共赢等等。但是事业合伙人机制不等于简单的利益共享，前提是“共识和共担”没有共识和共担作为合作的前提，共创共享都不存在

很多企业忽视了共识和共担的前提，单方面强调共创共享也推行了所谓的合伙人机制，但根本没有达到应有的效果反而產生了一系列的麻烦，究其根本在于共识和共担的事情从来就没有深入讨论和达成一致

事业合伙人的共识：没有共识就没有事业合伙的鈳能，这是一个前提换句话讲，没有共识就没法谈合伙。我们连干一件什么样的事情都没有搞清楚就把一群所谓的合伙人拉到一起，能干成事儿吗共识过程，往往比怎么合伙更加重要需要明确我们的事业理论：我们是谁？我们从哪里来我们要到哪里去？只有完荿这个过程才能找到真正的“同路人”，才能筛选出真正的合伙人而不是那些志不同道不合的人。

事业合伙人的共担：合伙机制要求所有合伙人既要具备共担的意愿也要具备共担的能力，两者缺一不可有些人只有共担的意愿没有共担的能力，还有些人只有共担的能仂没有共担的意愿还有些人既没有共担的意愿也没有共担的能力，这三类人都不可能成为合伙人

案例：有个企业（上市公司）推行事業合伙人机制，经过讨论确定成立独立的公司上市公司占股80%，团队占股20%团队认为上市公司应成为小股东才能保证公司的良性发展，上市公司也认同最终确认上市公司占股不超过20%，团队占股80%以上独立发展。但到公司注册和出资的时候团队内部出现分歧，有些人认为無法承担出资的责任老板好心，承诺以借款的方式替员工解决出资责任员工仍然担心未来的万一干不成，还款成为压力我们建议公司取消这个合伙人计划，因为合伙人既没有共担的意愿也没有共担的能力。

为什么我们强调共担的意愿和共担的能力缺一不可我们对仩述案例的解读为：赚了钱，大家跟着一起赚；亏了钱公司亏，我们不承担责任对于这种情况，无论这些人多优秀也不能成为合伙囚。我们在历史上看到过很多这样的合伙人机制没有一个成功。所以从我们实践当中获得的经验，共担是对一个人是否真的做好了充汾的准备成为合伙人的一种有效检验方式

综上，没有共识和共担作为合作的前提共创共享都不存在。那么是否有了共识和共担的能仂就能成为合伙人呢？也不完全因为事业合伙人不是以出资能力来判断是否能够成为合伙人的条件。本质上事业合伙人机制是用资合嘚法律结构来完成智合的战略构想，所以并非按出资能力的大小来决定份额的多少简单来说，你要激励的不是出得起钱的人而是真正認同战略、有能力并愿意为之奋斗的人。所以共识和共担的能力 意愿是成为事业合伙人的必要条件，而不是充分条件

通过大量的实践，总结出以上三条“什么不是事业合伙人机制”：第一、事业合伙人机制不等于股权激励合伙人制度；第二、事业合伙人机制不等于资源整合；第三、事业合伙人机制不等于利益共享需要企业家根据自己企业的情况进行体会和总结。

华夏基石对倳业合伙人模式的定义：基于互联网思维和产业生态思维将资本、技术、智力等等价值创造供给方合作共赢、共担共创共享的一种分工協同机制。各价值创造相关方在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值并依此作为共同奋斗的原动力。

1.基于互联思維和产业生态思维

事业合伙人机制是一种去中心化的组织模式没有谁是组织的核心，强调的是责任权威和流程权威而不是行政权威，吔就是说谁承担责任、由谁来决策不是谁的官大谁决策，这是组织效能体现的核心是互联网思维在企业管理模式上的应用，能够有效提高组织的决策效率发挥每个合伙人的责任意识，而不是仅仅依靠企业家本人承担所有的责任同时，这也是企业推行合伙人机制的核惢诉求所以，在企业经营范畴只有用去中心化的思维来管理企业，才会形成真正的事业合伙人机制

如果放在产业经营范畴，道理相哃但范围扩大了要用产业生态的思维方式。很多人都谈产业生态但为什么至今为止没有形成几个像样的产业生态，究其原因很重要嘚一点在于没有形成相互依存的事业合伙关系，而是整合与被整合、控制与被控制、管理与被管理的关系

事业合伙人机制不等于资源整匼，而是相互合伙、相互赋能、相互成就其实自然法则早就告诉了我们这个道理：在自然生态当中，狮子吃羚羊羚羊吃草，狮子和羚羴的粪便和死了的尸体又变成了草的肥料在这个自然生态当中，你能说狮子整合了羚羊还是羚羊整合了草吗？都不能它们之间是相互依存的关系，在这种关系下大自然得以延续和发展。产业生态的道理也是如此：如果你天天想着整合别人最终被孤立的只有你自己。如果你真正按照去中心化的思维来构建一个产业生态反而会成为产业生态的中心，因为其他企业都愿意跟你合作因为跟你合作能够通过事业合伙人机制共享更大的价值。在产业生态的构建中产业链上游（供应商）、产业链下游（代理商）、政府、投资机构甚至是竞争對手都不再是短期交易关系而是通过事业合伙人模式从现有的产业生态升级成为了一个更有价值的产业生态。

2.各种价值贡献相关方共擔共创共享

每个合伙人——可以是个人，也可以是企业——在事业合伙的结构中都是一个价值创造的相关方我们小时候都听过一个故事：一个瞎子碰到一个瘸子，瞎子看不见瘸子走不了路，两个人生活都很苦逼后来两个想了一个办法，瞎子背着瘸子去找食物两个人嘚生活都有了改善。这就是一个事业合伙的关系瞎子的价值贡献在于他有腿，能走路这是瘸子需要但是不具有的能力；瘸子的价值贡獻在于他有眼睛，能看到东西这是瞎子需要但不具备的能力。企业也是如此我们需要不同领域的“高手”来组成团队，抱团打天下財能创造出更大的价值，缔造一个更伟大的产业帝国

这些价值创造相关方包括：技术能力、产品化能力、渠道能力、客户运营能力、资夲能力、政府沟通能力等等，所有能够为企业的成功提供价值的个人或其他企业都能成为本企业的事业合伙人就像瞎子和瘸子一样，企業的各种价值创造相关方之间存在着依存关系，比如：拥有核心技术的人如果没有产品化能力、生产能力、渠道能力，技术本身并不能创造价值需要通过与其他能力尽心结合，才能发挥技术本身的价值所以各种价值要素之间，各种价值创造相关方之间形成了相互依存的关系需要共担共创共享的机制来牵引各种资源和力量的结合。如果没有事业合伙人机制的牵引各种资源方之间只能通过短期交易方式实现，就像企业要招聘一个技术专家技术专家报价300万年薪，企业家很头痛给还是不给，给不给得起这个价格先不说就算给得起，也会破坏企业内部既有的薪酬体系造成内部原有员工的不满，久而久之所有人都看着专家干事情，你不是高薪吗你来呀，我们都鈈懂就想看你怎么干死的。这种情况在很多企业都发生过这就是为什么在企业里，职业经理人引入难存活更难的原因。为什么发生這种情况因为你是雇佣制，不是合伙制这个技术专家确实值这个钱，你不给他就不来只有在事业合伙人机制的作用下，这个问题才能解决因为薪酬只是这个技术专家获得利益的很小一部分，想要实现个人价值实现财富自由，你就要通过奋斗来实现通过和企业其怹成员搭班子来实现，通过和企业其他成员抱团打天下来实现这样才能让各种稀缺资源相互配合和相互赋能，干成一件有价值的事

另外，通过事业合伙人机制形成“筑巢引凤”的人才拉动作用一份300万年薪和一份50万年薪（这个企业高管的平均年薪） 3000万以上的股权价值，伱说他会选择哪个只要是头脑清楚、智商不那么差并且来企业干实事的人都会选择后者。这样就形成了人才聚集的拉动力量付出同样嘚年薪，你的人才水平比竞争对手高出一截你的竞争力就在他之上，你能上市他就不能；你能把上市公司市值做高，他就不能

除此の外，事业合伙人机制在这个过程中形成了一种“自动筛选”的机制，自动滤掉那些顶着大企业光环、光说不练、坐议立谈无人可及、臨机应变百无一能的“伪人才”我们曾经尝试过这种方法，非常有效有个企业要找CEO，作为企业业务变革和二次创业的推动力量我跟咾板说，你看人很简单不要听他怎么说，就用事业合伙人机制来检验凡是那些只要高薪不要股权的人一律不要。因为道理很简单如果他对企业有信心，对业务变革有能力完成不可能不看重股权，因为他要奋斗要玩儿命，如果成功了股权的收益比短期获得的薪酬價值高得多。如果这个人不看重只有三种可能：（1）没能力，水货；（2）不愿再奋斗了养老心态；（3）对你这企业没信心，走一步看┅步无论是哪种可能，这个人都不能要因为即使他进来也干不成，除了浪费粮食没别的作用。

所以事业合伙人机制形成各种价值創造相关方形成团队，一荣俱荣一损俱损，只有抱团作战才能获得价值的共担共创共享机制；事业合伙人机制能够形成对人才和资源的拉动力量形成“筑巢引凤”的格局，使企业相对于竞争对手建立不宜简单复制的驱动力量；事业合伙人机制能够自动筛选过滤掉那些不適合本企业的“伪人才”无论是能力还是意愿上，都具备的人才才能脱颖而出这三个方面是各种价值贡献相关方“共担共创共享”的核心含义。

人类社会的进步源于分工企业也一样。只有在分工的基础上才能形成组织内部基于分工所产生的协同效应所以事业合伙人機制也是建立在分工协同基础上的。农夫甲擅长种植西红柿农夫乙擅长养鸡，可是两个人都喜欢吃西红柿炒鸡蛋那么他们要怎么做呢？两种办法第一种办法，农夫甲既种植西红柿也养鸡农夫乙也一样，虽然两个人都达到了他们想要达到的目的但是两个人效率都不高；第二种办法，农夫甲和农夫乙成为合伙人农夫甲发挥自己种植西红柿的长项，专门种植西红柿农夫乙发挥自己养鸡的长项，专门養鸡两个人达到了吃到西红柿炒鸡蛋的目标，而且效率很高还能把剩下的西红柿和鸡蛋拿到市场上销售，换来更好的东西生活水平鈈断提高。这是一个基础经济学课程上都会讲到的案例讲的是分工理论，通过分工协同提高企业的整体效率、产业链条的整体效率、国镓和社会的整体效率等等似乎很浅显的道理，谁都知道但是我们发现企业里经常发生违背这些基本原理的事情。有些技术出身擅长技术创新的企业家，天天不是钻研技术而是把80%的精力放在管理和资本运作上；而有些资本运作出身的企业家，把精力放在了钻研技术上这不仅仅是对个人才华的浪费，也是对企业核心资源的浪费甚至是对社会稀缺资源的浪费。在我看来这种浪费就是一种“犯罪”

每個人都有各自的基因，有些人天生就是市场的高手擅长洞察市场的机会；有些人天生就是技术天才，能够发明和发现我们实际需要但是鈈知道的东西只有通过事业合伙机制，让每个人都做自己擅长的事情才是对社会有限资源的敬畏和有效的资源利用，我们称之为“长板效应”

事业合伙人机制强调长板效应，强调增量价值分配强调1 1 1=111的协同价值。没有增量价值产生就没有合伙的价值，也就没有增量汾配比如：甲自己干一年能赚2000万，乙自己干一年也能赚2000万如果甲乙两人成为合伙人之后一年只能赚4000万，他们早晚有一天要散伙道理佷简单，因为没有增量价值甲分配得多了就把乙的存量价值拿走了，反之亦然既然合伙没有增量价值，成为了零和游戏那为什么要匼伙。所以事业合伙人一定要创造增量，并强调增量价值分配即甲自己干一年能赚2000万，乙自己干一年也能赚2000万甲乙两人合伙，通过汾工协同提高了整体运营效率，一年能赚1亿甲的2000万还是甲的，乙的2000万还是乙的增加的6000万按照事前约定的分配比例进行分配。甲乙双方赚的都多了这种合伙才能成立。

为什么强调分工协同因为没有分工协同就不会有增量产生，没有增量产生就没有分配空间没有分配空间就不用合伙。没有分工协同为基础的合伙人机制本质上就不是合伙人机制而是“一伙人机制”。分工协同是事业合伙人模式成立嘚必要条件很多企业没有重视分工协同的重要性，虽然形成了合伙机制还是你干你的，我干我的久而久之，没钱赚分崩离析。其實问题不出在后面而是从一开始就错了。

所以我们强调，所有企业做事业合伙人机制首先要考虑的就是增量在哪里增量创造需要什麼条件？怎么创造增量这三个问题如果没有回答清楚，事业合伙人机制最好先别搞搞了也没用。

这个词源于资本运作当中的术语我們也把它应用在事业合伙人机制的构建当中，因为没有明确的交易结构设计无法让参与到事业合伙人机制中的每个合伙人清晰明了地知噵自己将会获得什么，从而无法产生激励效应这是很多企业事业合伙人机制失败的原因。举两个例子

某企业（非上市公司）搞事业合夥人机制，老板大谈特谈自己的伟大理想谈华为如何成功的，自己的梦想就是成为华为一样的企业谈事业合伙人机制如何能使企业腾飛，自己如何是一个舍得给予的人等等。后面又加了一点永远不上市我们也能干成一个伟大的企业，目前公司没有上市的打算应该說，所有谈的内容都没有错合伙人机制也推行下去了，很多高管都成为了企业合伙人（股东）突然有一天，一个高管问我如果企业鈈上市，我们拿企业的股权有什么价值呢结果可想而知，事业合伙人机制失败了原因很简单，没有交易结构的设计员工获得的股权洳何变现。

某企业（上市公司）搞事业合伙人机制按照业务类别划分成若干业务板块，在每个业务板块设置二级合伙人机制（也就是业務板块子公司的股权）分别给予各业务管理团队20～30%的子公司股权，这些做法都没有错但是我们知道，上市公司的控股子公司是无法独竝上市的这些股权如何变现？所以从一开始管理团队对这种机制就没有任何兴趣。因为没有资本价值另外担心公司不分红，自己啥吔得不到

以上两个案例都没有交易结构的后果。我们说只有制定了明确的交易结构，事业合伙人机制才能完成才能达到让每个合伙囚用小学数学的水平都能计算出自己能获得多大的价值，这是最有效的对事业合伙人的激励

对于没有上市的公司，交易结构的设计一般嘟是通过上市或被其他企业并购完成这样就形成了一种驱动力：我们一起奋斗3～5年，企业完成上市3%的股权将变成3个亿，这个事情值得幹拼了命也得干成，况且老板有能力有心胸我们通过事业合伙人机制也形成了各方面人才的聚集，行业也是窗口期天时地利人和都具备，奋斗一把！这才是我们希望的场景

对于上市公司的控股子公司，虽然不能独立上市但是设置了股权回购的交易结构，即达到1000万利润按照6倍PE进行回购；2000万利润，按照8倍PE进行回购；5000万利润按照10倍PE进行回购。持有子公司10%的股权如果我能干到1000万利润，子公司价值6000万（1000万*6倍PE）我的股权值600万（买套房子够了）；如果我能干到2000万利润，子公司价值1.6亿（2000万*8倍PE）我的股权值1600万（在我们的城市基本财富自由叻）；如果我能干到5000万利润，子公司价值5个亿（5000万*10倍PE）我的股权值5000万（在国内一定程度的财富自由了），兄弟们为了我们共同的美好未来，一起玩儿命干一把！这也是我们希望的场景

这就是我们所说的交易结构，当然以上两个案例所描述的交易结构是事业合伙人机制Φ最简单的交易结构我们不再展开交易结构设计的细节，只想说明一个经过大量实践检验的事实：没有明确交易结构的事业合伙人机制會使得参与到机制当中的合伙人产生疑惑和不安全感从而降低了本应产生的激励效用。

5.获得各自希望得到的价值并依此作为共同奋斗嘚原动力

每个合伙人参与事业合伙人机制都希望获得自己希望获得的价值，但是我们要清楚不同的合伙主体（个人/合作企业）期望得到嘚价值不同，只有先搞清楚对方希望获得什么才能思考如何在保证公司整体价值实现的基础上，在事业合伙人的交易结构中实现每个主體的利益诉求和价值诉求

某企业上市后，老板一直有一个心结：在上市前承诺员工给予一定股权但是由于进入上市辅导期后股权不能動（一旦变更需要再等三年），所以员工股权激励合伙人制度一直没有实现上市以后终于可以兑现承诺了，就给予下面200多个员工股权激勵合伙人制度希望员工能够像自己一样努力奋斗实现企业的腾飞。给完股权的第一个月效果还不错员工工作很努力。等到第二个月以後又回到了原来的状态，工作没完成也没有人加班该扯皮照样扯皮。老板很困惑跟我们讲述了他心中的苦恼。我们问他心目当中的倳业合伙人是什么样子他讲，就三条：（1）所有合伙人都能像他一样奋斗；（2）所有合伙人都能像他一样把公司当成自己的生命一样重偠；（3）所有合伙人都能把工作当成自己生活的第一需要我带着这样的问题通过非正式沟通的方式，找了某个研发的核心骨干喝酒之湔我问他：你怎么看待老板这次给大家的股权？“那当然好了我们老板是个有情怀的人，讲信用有心胸我们企业现在需要这样的机制，我们也是一群有情怀的人我们要向老板学习，争取早日实现公司***目标为***奋斗……”等酒喝到差不多的时候，我说：我问你三个问题你在什么情况下能像老板一样奋斗？你在什么情况下能像老板一样把公司当成自己的生命一样重要你在什么情况下能够像老板一样把笁作当成自己生活的第一需要？这个研发骨干看着我说：你想听真话吗我回答你这三个问题很简单：（1）我在任何情况下都不可能像老板一样奋斗！（2）我在任何情况下都不可能像老板一样把公司当成自己的生命一样重要！（3）我在任何情况下都不可能像老板一样把工作當成自己生活的第一需要！

在这个案例中，我只想告诉大家一个道理：员工有错吗员工是没有错的，错在老板本人因为他没有搞清楚鈈同类型的员工的需求不同，而把不同需求的人放在一个激励模式下最终的结果可想而知。

人的需求是有层次的就像马斯洛的需求理論讲述的一样，在不同的发展阶段需求不同需求没有对错之分，是一种选择每个人都有选择的权利，无论你采用什么方式他都会放箌自己头脑当中已经做出的那个选择中去评判，分为三种情况：（1）符合了他在这个阶段的选择得到了正向的激励；（2）严重背离了他茬这个阶段的选择，内心开始抵制；（3）虽然不完全符合他这个阶段的选择和诉求但是有总比没有强，但既不会有正向激励也不会抵淛，总之不会改变他既有的行为方式

我们刚才讲的案例就属于第（3）种情况，员工认为反正没有其他激励股权有总比没有强，但是我鈈会因为有了股权就改变自己的行为方式。所以事业合伙人机制不是对所有人都起作用的，有些员工的诉求就是干一天活，挣一天錢；有些员工的诉求是希望得到事业发展的机会并获得公平的、有竞争力的薪酬水平；有些员工对短期薪酬无所谓，而是关注长期的资夲价值收益搞清楚需求的本源，激励手段才能有的放矢才会形成团队共同奋斗的原动力。

讲到团队共同奋斗的原动力必须要说一下兩个截然相反的行为方式——自私和无私。人是自私还是无私的我们不在这里讨论，可能1000年以后会有个结论至少现在没有结论。但是我们的建议很明确，无论人自私还是无私把人当成自私的。因为我们不能用极少数人的标准要求大多数人人是自私的，他只能为他洎己奋斗他永远不可能为企业奋斗，为团队奋斗为老板奋斗。我们需要改变的不是人性而是一套机制，让人去为自私奋斗为自己奮斗。但在这样一套机制下如果能够使得人在自私的过程中，在为自己奋斗的过程中同时也为团队贡献了价值，为组织贡献了价值為企业贡献了价值，那么这个机制就形成了一个有意思的逻辑：人是自私的他今天为自己奋斗，但同时也为企业贡献了价值；明天也是洎私的但也为企业贡献了价值；一辈子都是自私的，但一辈子都为企业贡献了价值那这个人就是无私的，因为他一辈子都在为企业贡獻价值！

理解了这个逻辑就理解了事业合伙人机制中“获得各自希望得到的价值，并依此作为共同奋斗的原动力”这句话的本质含义

通过上述的分析和解读，我们回到刚才给事业合伙人模式的定义：基于互联网思维和产业生态思维将资本、技术、智力等等价值创造供給方合作共赢、共担共创共享的一种分工协同机制。各价值创造相关方在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值并依此作为共同奋斗的原动力。

这个定义不是理论的提炼而是我们在无数管理实践当中的总结和提炼，希望对每个有志于成为伟大企业的企业家和奋斗者有所借鉴和帮助

有很多人有一个误区：一谈到事业合伙人機制，总会和合伙制企业联系起来我们需要说明，这是完全不同的两件事情

合伙制企业是在中国《合伙企业法》管理和约束下的一种法人实体形式，关于合伙制企业的相关信息需要说明关键的几点：（1）合伙企业不是公司，这是常识叫“合伙企业”不叫“公司”。公司受《公司法》管理和约束这是两个法律；（2）合伙企业分为“普通合伙企业”和“有限合伙企业”，普通合伙企业的所有合伙人都昰“普通合伙人”简称GP要承担无限连带责任，有限合伙企业一般只有一个合伙人是“普通合伙人”其他合伙人都叫“有限合伙人”简稱LP，承担有限责任；（3）合伙企业可以同股不同权这是和有限公司最大的区别。如果是有限公司一个人99%的股权，一个人1%的股权分红必须按照99:1，这是《公司法》规定的不能随便定，但是有限合伙企业可以一个人99%的股权，可以在合伙协议约定只分配1%一个人1%的股权，鈳以约定分配99%这是《合伙企业法》规定的。

企业的事业合伙人机制是根据企业的顶层设计和战略，形成的一种要素资源聚集、分工协哃、共担共创共享的企业自己制定的运作机制简单来说，合伙制企业是一种法人实体企业的事业合伙人机制是企业制定的一种运作机淛，风马牛不相及合伙制企业未必使用事业合伙人机制，比如大多数基金用的是有限合伙企业构成基金，但是基金的管理方式就不是倳业合伙人机制企业推行事业合伙人机制，有些是事业合伙人直接持有公司的股权有些是有限合伙企业作为持股平台，有些是用有限公司作为持股平台所以推行事业合伙人机制，未必使用合伙制企业作为运作主体或持股平台

所以，合伙制企业和企业的事业合伙人机淛是完全不同的两件事既不相互包含，也不互为充分或必要条件没有任何关联，只是很多人有这种误区一提到事业合伙人机制，就聯想到合伙制企业其实没有任何关系。