电子商务客服绩效管理系统
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产品编号： 电子商务绩效考评KPI
产品系列名：电商客服绩效管理系统
“引力波电商客服绩效管理系统”是专门为电子商务企业客服管理开发设计的软件，对电商企业对客服进行实时管控和业绩提升有极大帮助。
软件与淘宝后台和旺旺实时对接，具有绩效目标设定，客服班次考勤管理、聊天管理、响应时间、成交率、客单价、好评率，投诉管理等功能。
欢迎来到深圳市引力波科技有限公司网站，我公司位于经济发达，交通发达，人口密集的中国经济中心城市—深圳。 具体地址是深圳市福田区中康南路8号雕塑大厦1506，联系人是邱小姐。
主要经营电子商务管理软件，电子商务ERP，淘宝管理软件，进销存管理软件，淘宝服装店管理软件，网店管家。。
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医院精细化绩效管理系统软件
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医院精细化绩效管理系统软件，目的是降低隐形，提高科室效率。
医院精细化绩效管理系统 解决方案
全方位的医院岗位目标管理　　丰富专业的医疗评价体系　　精确可靠的科室、临床项目诊断分析　　及时安全的医疗质量监跟踪管理　　降低隐形成本，提高科室效率
院长决策　　医院精细化绩效管理　　医院运营管理
绩效管理概述　　绩效管理及实施流程　　精细化绩效管理系统介绍
什么是医院核心竞争力 ？　　品牌　　新技术新业务　　安全　　效率　　医患满意度　　引入绩效管理的意义　　对整体管理的提升　　提高核心竞争力
绩效管理的概念及作用　　管理者和员工持续不断双向沟通、帮助的过程。双方就绩效目标达成一致，并最终实现。　　绩效目标是总体战略目标的分解，逐层落实。　　绩效考评作为绩效管理的工具，并为激励提供基础依据　　反馈有助于绩效管理的改善与提升
绩效管理过程说明　　战略分解：制定医院的宏观战略,并将战略指标层层分解、落实到科室、组、以至于个人的工作目标上。　　目标管理（MBO）：定岗定责，明确绩效考核的项目　　岗位分析：通过指标量化，使各部门、科室了解自身的考核目标并加以积极改善　　沟通反馈：发现和反馈绩效管理过程中的问题，及时修正运行中可能遇到的问题。　　考核激励：公正公平的激励机制是绩效执行的可靠保障　　BSC（平衡记分卡）：BSC管理指标体系的应用，使医院科室全面、持续、稳定发展
提升医院核心竞争力: 将医院决策层的管理宏观意图落实到工作一线，随时了解执行情况，全面掌握质量、效率、新技术新业务、医患纠纷等情况,　　规范管理的标准和流程，提高管理的透明度　　通过从单指标分析、工作强度等分类评价分析模型的应用，全方位的评估相关科室的相对工作状态，准确定位工作目标　　基于病种的项目分析，降低滞床，提高有限资源的效能发挥　　面向管理思路的数据的展示，便于数据的发挥最大的管理效能
提升科室的核心价值: 质量、新技术新业务、效率　　全面细致掌握科室质量、效率、经济等综合信息　　通过病种项目分析，通过降低滞床，将有限的资源发挥更大的效率　　准确掌握最新岗位指标运行数据及岗位指标目标的完成程度，及时有针对性的改善科室工作　　明确考核目标，工作安排重点突出，有的放矢　　随时对下属人员的工作状况作出量化评估
项目背景　　三类甲等医院、医院每年50%的发展带来了管理的瓶颈，但由于地理位置偏僻，部队体制呆板，无法融资和高薪吸引高技术人才，医院意识到全面积极的管理是医院持续稳定发展的基础　　项目存在问题：　　如何取得各部门的通力配合，信息系统的建立使业务部门明晰信息的同时给管理部门提出了更高的要求？　　项目解决策略：　　系统设计力求简便实用，使用户在得到高效率的软件帮助的前提下将更多的精力投入到管理策略的制定和具体问题的解决上　　项目成效：　　医院至2003年实施绩效改革以来，配合一系列的激励机制，每年保持50%的增长，截止到2009年财政年度产值达到5亿以上，基础设施全部重建且无外债，现金流良好。　　现在为全国十佳数字化医院，卫生部国家医院管理研究中心　　将医院战略转化为可行的计划、监控执行、管理分析，从而提高企业财务状况和绩效水平
绩效个性化定制门户　　KPI关键绩效指标监控　　岗位指标监控　　指标明细　　趋势分析　　相关性分析　　昨日医疗概览，提供全面的前一日院或科室的发生信息　　质量安全监控，滚动显示需要跟踪事件　　门诊、住院、手术量及费用同期对比统计图表　　通过层次钻取获得明细数据，及时找出问题数据发生点。
自动采集HIS系统收入、成本数据　　收入核算　　责权发生、收付实现两种模式的科级核算　　成本核算　　支持手动补充，单项分摊，自动提取和收入反算　　效益核算　　支持院、科、组、人多角度深度成本分割核算　　核算流程可视化　　核算过程图形化跟踪分析，依据可靠，鲜明准确
为医院管理方面提供医院、科室、人员的详细基础信息　　严格的管理流程控制，支持分步录入、审核，支持统一集中录入　　符合教学型医院的科、教、研、论文、专著等方面的信息管理　　通过对HIS，质量、人力资源、及其他系统数据的自由选取，生成评价报表，为已完成的工作提供客观公正的考核结果，为未来工作方向的制定提供依据，客观准确的完成各类人员及科室的考核评价　　考核岗位全面，考核单位细化到科、组、人　　规划、制定完整、详尽的考核管理方案　　挖掘历史数据，发现影响科室发展的主要因素并针对性的加以改进　　通过充分，有效，准确的过程管理，对关键指标实时监控，提高医院的快速反应能力　　决策依据科学有效：　　评价分析：针对科室配置、工作强度、质量、效率、费用评价，精确锁定科室急待改进的指标项目，合理分配有限的医疗资源。　　项目管理：基于病种分析和单机核算的项目分析，提高满负荷状态下科室的床位创效益能力　　例：当科室占床率超过100%时，通过单病种分析，将主要病种术前平均住院日及平均住院日作为一项管理指标，降低滞床，即可以提高医疗质量（合理的医生日均病人量），又可以大大提高患者满意度（降低医疗费用，提高服务质量），同时有利于医院品牌的树立。
提供全面的医院管理解决方案，包括六大方面230余项质量考核点、个性化的多种核算模式、全军160余家二三甲统一推广的人员管理、科教研管理等　　依据卫生部“医院管理评价指南”体系设计组织的岗位评价分析模型　　全面系统的80多个关键岗位分析　　希望通过项目的实施，使医院的核心竞争力得到长期、持续、和谐、稳定的发展！
．中华医界管理学院[引用日期]
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企业做绩效管理是请人专门做绩效管理好还是用软件或者系统什么的好呢？
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各有优缺点，但是个人认为专门聘请一个做绩效考核的人费用也是不低，公正性没有有软件的高。我们公司正在用一个共同体GTT的系统，主要是针对中层的管理和积分制绩效考核。有兴趣的话可以了解一下
春天一朵云
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各有各的优缺点和特色，关键看客户的的需求侧重点，如果是偏重需求和功能的吻合度，以及后期维护升级的服务好不好的话，那就是国峰软件的绩效考核管理系统，我们老板当时提了很多理念和实际的需求，他们都实现了，而且后期的维护都可以随叫随到，挺贴心的、挺接地气的。
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绩效管理循环
一个完整的绩效管理循环应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用五个方面。
绩效管理循环绩效计划
循环的起点是绩效计划，是考核者与被考核者双方在考核周期开始之前就后者应实现的工作绩效进行沟通并将沟通的结果落实为正式协议的过程，通过确定绩效计划后考核者和被考核者签订《目标责任书》。通过下发考核指标讨论的通知，根据上级下达的任务指标以及当前重点工作计划，选取企业指标并分配权重，各部门负责人根据部门当前重点工作计划，选取部门指标并分配权重，然后汇总各部门《指标选择表》，填写《绩效指标目标值讨论表 》，通过汇总部门直接上级与各部门讨论目标值设定，整理上述《绩效指标目标值讨论表》，填写《目标责任书》，最后由总经理与各部门签订《目标责任书》。
绩效管理循环绩效辅导
是在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而在考核过程中进行的辅导，并形成《绩效目标月度回顾表》。绩效辅导是辅导员工共同达成目标/计划的过程，可分为工作辅导和月度回顾。
其中工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等，具体指示是对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况；方向引导是指对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引；鼓励促进是对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。月度回顾会是由各部门填写《绩效目标月度回顾表》，介绍月度总体目标完成情况及主要差距等，被考核者汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作计划，通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题答复，对完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求，最后形成月度回顾情况表。
绩效管理循环绩效考核与处理
绩效考核与处理是在考核周期结束后，对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，形成《述职报告书》，并对考核结果进行强制比例分布处理。绩效数据的收集和统计是进行绩效评估的第一步，被考核者对上一季度的经营情况进行述职，接受质询、提出问题并寻求支持和帮助，然后开展和综合评议工作，最后计算各部门、岗位的考核得分，考核得分要进行相应处理，进行强制比例分布并转换成考核系数。
绩效管理循环绩效反馈与申述
与申述是在考核周期结束后，对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效，并形成《绩效面谈记录表》和《绩效申诉记录表》。绩效面谈过程中双方通过充分沟通，上级帮助下级分析问题、克服困难、不断提高，当被考核人对自己的考核结果表示异议时，可以向薪酬考核委员会提出申诉。
绩效管理循环绩效结果应用
绩效结果应用是在绩效评估后，将考核结果处理与分级。考核结果主要应用于以下几个方面：作为提出工作改进意见的依据；作为工资晋级和绩效奖金的依据；作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利、期权，等等；作为、降职、异动、的依据；作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用，等等。
绩效管理循环绩效管理
绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
绩效管理循环PDCA绩效管理循环图
（一）制定绩效计划（Plan）
绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：
1、正确解读企业的战略目标和年度经营计划并将之分解到部门和相关员工；
2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；
3、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”。绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。
这个阶段需要准备的资料有：1、公司年度经营计划；2、员工职位说明书；3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使的用工具主要有：“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以，将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。
（二）绩效沟通与辅导（DO）
关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。
这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。
在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件（如节约成本100万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重大损失的严重设计失误）。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。
（三）绩效考核与反馈（Check）
在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。
（四）绩效诊断与提高（Adjust）
绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。
满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划等方面进行设计，主要项目有：
1、人们的工作是具体的，目标是明确的；
2、人们的目标有挑战性，在我的控制范围内；
3、人们认可我的工作目标；
4、人们明确自己是怎样被考核的；
5、人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；
6、在达到目标方面，人们能够得到及时准确的反馈；
7、为实现目标，人们能得到相应的培训；
8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持
9、在达到目标的时候，人们能得到赞赏和认可；
10、公司的奖励体系是公平的。
在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态！
所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！
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