注：以下大部分为原文摘抄。没有特别标明。

如何经营雇主与员工关系

管理者可以开诚布公地谈论公司愿意为员工进行的投资和公司期望的回报 。员工可以开诚布公地谈论他寻求的发展类型 （技能 、经验等 ） ，以及他通过努力可以为公司做出的回报 。双方都设定了明确的预期 。当一家公司及其管理者和员工采取这种方式时 ，各方都可以专注于中长期收益的最大化 ，为所有人创造更大的蛋糕 ，为公司带来更多创新 、韧性和适应性 。

I n t u i t公司的首席执行官布拉德 ?史密斯 （ B r a d S m i t h ）告诉我们的 ： “领导者的任务不是培养能人 ，而是认识到人们已有的才华 ，并创造出让其产生和成长的环境 。 ”

?如果我不能保证终身雇用我的员工 ，那么我如何与他们建立信任和忠诚 ？

?如何让联盟适用于不同类型和水平的员工 ？ ?当我们的最终目标和价值观不同时 ，我如何与开创型员工建立关系 ？

?我应该让员工在工作场所建立何种人脉和个人品牌 ？

?我如何用有限的时间和资源建立有效的公司同事联络网 ？

第二章任期制 ——设计渐进性承诺

通过将员工在你的公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期 ，你可以更好地吸引和留住开创型员工 。招募顶尖人才时 ，提供有具体收益和成果的明确任期优于 “你将获得宝贵经验 ”这样的模糊承诺 。

在硅谷，有效的人才管理术 ——例如任期制 ——经受住了竞争的考验 。

对候选人真诚。他向每名下属提问 ： “你离开领英后打算做什么工作 ？ ”以确保公司可以提供有助于其未来职业发展的任期计划 。

应该雇用你能找到的最优秀的人才 ，然后 ，创造环境让优秀人才决定留下并专心投入工作 。

将员工的任期分为三大类 。

1 rotation 有期限的标准化培训，类似于管培生。目的是让双方评估雇主与员工的长期契合性 。如果他们之间表现得很契合 ，下一步就是确定更个性化的后续任期计划以最大限度地体现这种契合 。如果任何一方表现得不契合 ，员工就可能离开公司 ，但这个过程不会有损于双方的名誉或关系 。

它的重点不再是一段固定时期 ，而是更注重完成某个特定任务 。它是你和员工之间一对一协商的结果 。

人们往往认为职业发展意味着晋升 ，但职位平行调动也同样有价值 。

有主人翁意识的员工，这种情况很罕见。一般都是CEO级别的，往往任期很长，对公司有忠诚度

没有哪类任期优于其他任期 。多数大公司都会使用全部三类任期 ，尽管每类任期针对的员工人群不同 。

如果这些公司擅长招聘 ，而他们又显然没有足够的首席执行官或总经理职位以满足所有明星员工的雄心 ，那么这就意味着这些员工有朝一日不得不离开公司 ，以实现他们的最终目标 。

（1）轮转期帮助公司雇用大量员工从事稳定 、易于理解的工作 ，从而提供了规模化能力 。这些工作的标准化性质使其更容易完成 ，也更容易招聘到人才 ，尤其是大规模地招工和开工 。

（2）转变期提供了适应力 ，它可以为公司带来所需的专门技能和经验 。富有活力的行业通常竞争得更激烈 、技术变革更迅速 、人才争夺更白热化 。创始人思维对于在这些行业取得成功至关重要 ，这意味着这些行业的公司需要更高比例的转变期员工 。

（3）基础期有助于公司留住着眼于长期的员工 ，从而提供了连续性 。你的高管团队应该由基础期员工组成 。

轮转期 、转变期和基础期的最优组合取决于公司所处的具体市场环境 。

宽泛地讲 ，对适应力的需求使任期最优组合从基础期转向转变期 ，这种趋势还可能继续 。

麦当劳加拿大区的首席人才官莱恩 ?吉拉德 （ L e n J i l l a r d ）说 ： “不管你在我们这里干一年还是几年 ，我们都将帮助你迎接未来 。我们将对你和你的成长投资 。你可以利用我们帮你培养的能力 ，去做你选择做的任何事情 ，不管是在麦当劳还是别的地方 。”

每段员工关系本质上都应该是双向的 ；双方应该清楚员工如何受益 、雇主如何受益 。

介于入门级员工和高管之间的员工组成了 “公司中层 ” 。有能力的公司中层专业人才可能会完成多个任期而不变换职位 。例如 ，在领英 ，有数百名优秀的软件工程师。对他们而言 ，任期的开始与结束是以人脉的变化与壮大 、项目的进展 、技能和机会的变化为标志的 。公司中层应该寻找潜在机会为公司创造积极改变 ，并找出进行自我投资以提升职业前景的方法 。

理想的情况可能是 ，任期的终点是同一家公司新任期的起点 。每段完成的任期都在公司与员工间建立了相互信任的纽带 ，知道任期何时结束可以让你在员工另谋他职之前 ，与他共同确定他在公司的下一段任期 。

“未来 ，我希望更进一步 。我希望留在这家公司 ，并且已经将我的想法告诉了上司 。 ”这家公司不仅能与金建立深度信任 ，让她提前数年告知上司自己的工作意向 ，她还明确表示希望接受下一个任期 。这不是跳槽专业户的态度 ，这是承诺持续迎接职业发展与挑战的高级优秀人才的态度 。

任期框架的要点是 ，不管任期有多长 ，都应进行高度信任 、高度诚实的对话 ，让双方能够进行明智的投资 。

丹经常问 ： ‘你在今后 5年里希望做什么 ？ ’然后我们就从那里倒推 ， ”

请注意 ，目标必须同时服务于员工和企业的要求。他们相互信任 ，承诺为让彼此受益。

提供有吸引力的任期计划的雇主能够长期留住最优秀的人才 。

尽管科勒的最终目标 ——成为一位风险资本家 ——肯定不属于领英的业务范围 ，但他和里德在他们的短期理想和兴趣上达成了一致 。

（通过齐心协力完成某个具体目标 ，任期制将协调价值观与目标的问题减少到可控范围内 。）

尽管里德不想失去科勒 ，但他仍建议科勒接受 F a c e b o o k的工作 ，因为它可以给他更丰富的初创企业的工作经验 ，从而帮助他更接近成为风险资本家的目标 。里德也给了科勒最后一份任务 ：找到自己在领英的继任者 。

第三章 任期中的协调 ——协调员工与公司的目标和价值观

最有开创精神的员工希望建立有别于雇主的 “个人品牌 ” ，这是对终身雇佣制年代结束的理性而必要的反应 。公司不需要无条件地支持员工的理想 ，但必须尊重他们 。协调意味着管理者应该明确追求并强调公司与员工价值观之间的共性 。

企业与员工的目标并不一定在所有方面完全一致 ，而是在有限范围和时段内的健康协调 。

协调意味着管理者应该明确追求并强调公司目标和价值观与员工职业目标和价值观之间的共性 。一些明显的共性会自然出现 ：双方都追求发展进步 。公司希望推出新产品 ，增加市场份额 ，拓展新市场 ；员工希望承担新责任 ，提高能力 ，当然还有赚更多钱 。换言之 ，公司和员工都希望成为胜利队伍的一员 。但稍微细致观察就会发现差异 。或许员工的业余兴趣是幼儿教育 ，但他的任期完全不涉及这类工作 。然而 ，他喜欢自主灵活的工作时间 ，这是公司可以通融的 。只需要足够的协调 ，就可以让联盟持久 。

你的任务是根据员工的具体任务目标而不是他的全部生活进行协调 。正如我们所说 ，你的公司不是一个家庭 ——你不需要无条件地支持员工的价值观和理想 ，但你必须尊重他们 。

1 建立和传播公司的使命和价值观 。

公司的 “使命 ”任务是指导原则和目标 。优秀公司拥有不同于竞争对手的具体使命 。

声称公司的使命是打造优秀产品和满足客户需求基本上毫无意义 ，因为这些使命能够而且应该适用于任何公司 。这些是结果 ，不是目标 ！具体需求是什么 ？具体客户是谁 ？好的使命和价值观表述应该足够具体而严谨 ，使一些有能力的参与者有强大的认同感 ，而让其他人明白这家公司并不太适合自己 。你会失去与你的公司或团队没有强大认同感的人 ，但你希望失去这些人 ——这让你与选择加入公司的人建立更强大的认同感 。沃尔玛的使命十分清晰 ： “为人们省钱 ，让他们生活得更好 。 ”埃克森美孚的使命就没有这么清晰 ： “我们致力于成为世界一流的石油石化公司 。

重要的是公司有价值观 ，而且你和其他经理人有能力将它清晰地表达出来 。目标是让员工能够比较他们的个人价值观与公司或工作团队的价值观 。这样 ，即使不属于公司高管团队 ，你也能为你的团队或业务部门建立一套目标和核心价值观 。

2了解每位员工的核心理想和价值观 。

如果某位员工很难说明他的价值观 ，那么你可以用 C a r e e r E n g a g e m e n t G r o u p的安妮 ?富尔顿 （ A n n e F u l t o n ）提出的这个具体方法快速开始对话 。首先 ，让这位员工写下 3个他钦佩之人的名字 。然后 ，让这位员工在每个名字后面列出 3种他最钦佩的品质 （一共 9种品质 ） 。最后 ，让他根据重要性对这 9种品质排序 。 1表示最重要 ， 9表示最不重要 。现在他已经有了个人价值观列表 ，并可以将其与公司的价值观进行比较 。

3 .合作协调员工 、管理者与公司的使命和价值观 。

一旦每个人的价值观和理想都得以明确 ，各方就应该进行合作以使其协调一致 。这是一种合作 ，而不是从上至下的命令 。它不仅是你的工作 ，也是员工的工作 。好消息是 ，这种合作的确有助于建立长期关系 。

对新员工而言 ，协调过程应该从招聘过程本身开始 。（排除明显与企业文化价值观不符的候选人）

最终 ，一致的兴趣 、价值观和目标将增加公司与人才之间维持长期稳固联盟的概率 。

罗斯福的名言 “有机会为值得的事情而努力是人生最好的犒赏 ”

进行对话 ：给管理者的建议

协调价值观的过程一般很漫长，每一次的谈话都应该在前一次基础之上。

*确定团队的价值观 。

几乎每家公司都有白纸黑字的价值观 ，其中多数都是诸如 “追求卓越 ”这样无关痛痒的陈词滥调 ，简直是侮辱智商 。如果你的公司缺少有意义的官方价值观 ，那么请大胆地为你的团队制定价值观 。

首席执行官和高管团队应该草拟公司的价值观并征求处于基础期的非高管员工的意见 ，并虚心接受反馈和进行改进 。只有当公司的基础期核心员工同意时 ，首席执行官才应将征询意见的范围扩大至整个公司 。(首席执行官不能将上千名员工都召集到礼堂里 ，让他们从头参与制定价值观 ，但也不能反其道而行之 ，将他喜好的价值观刻成碑文 ，然后要求人们 “自愿 ”接受 。)

如果公司规模大于 7 5人 ，可以把员工分为更小的跨部门团队 ，然后让每个团队单独开会讨论草拟的价值观 。你可能会在这些开诚布公的对话中发现意料之外的想法 。

*一对一地确定个人价值观 。

与你的每位直接下属一对一地讨论他们的核心理想和价值观 ，以及这些价值观是否符合公司的价值观 。

（了解员工关心什么有助于建立信任关系 。纽约州立大学石溪分校 （ S U N Y S t o n y B r o o k ）的心理学家阿瑟 ?阿伦 （ A r t h u r A r o n ）在一个实验中发现 ，要求参与者在一小时内分享他们内心最深处的感觉和信念可以产生通常要花数周 、数月甚至数年才能形成的信任感和亲密感 。 6诸如 “谁是你共事过的最好的同事 ”和 “你职业生涯中最自豪的时刻是什么 ”的问题 ，有助于拉近情感距离 。）

布拉德 ?史密斯在 I n t u i t中运用了这一原则 ： “我们的每次面试都以这样的提问开始 ：请在 3 ~ 5分钟内讲述你的人生经历以及它如何让你成为现在这个人 … …请说出你生命中帮你找到自我 、形成工作与领导方法的重要时刻 ，例如像野蛮人一样应对逆境 、挚爱之人的离世或者重大决策错误 。 ”为了让这种方法奏效 ， I n t u i t的面试官将先来回答这些问题 ，这既为面试者提供了示例 ，也是坦诚相待的表率 。

第四章 执行转变期计划

每位员工入职后都会进入转变期 ，设置转变期的框架 ，可以让管理者与员工明确互赢的最低承诺 ，巩固员工与公司的关系 。在任期中途和任期即将结束时 ，会发生许多意外的变化 ，如何应对这些不确定的状况 ，也是本章要讨论的问题 。

打造转变期框架的策略与技巧

*任期的整体目标是什么 ？（有明确 、详细 、具体的任务目标 。）

*确定员工期望的任期长度 。最简单地说 ，任期的持续时间应该足以实现目标 。（看重不同经验的员工可能需要大量短期多变的任期 。重视稳定的员工可能偏好少量长期持续的任期 ，他们的目标是进入基础期 。）

*任务目标还需要帮助雇主和员工协调他们的目标和价值观 。

成功的任期将给公司带来什么 ？

成功的任期将给员工带来什么 ？

2 .定期检查以交流反馈

这是双向对话 ：公司谈论的是员工的贡献 ，而员工谈论的是公司是否能帮助自己实现职业目标 。

3 .在任期临近结束前 ，开始制订下一个任期计划

提前进行这种对话可以消除与完成任期有关的不确定性 ，甚至为员工 （以及管理者 ）树立未来的目标 。

后续任期对于员工和公司都是理想的结果 ，双方都可以利用过去的投资 。对于推出过一种产品的员工而言 ，延长任期可以让他学会如何壮大这种产品的市场或规模 ，而公司可以利用最初打下的市场 ，而不必培养新人从头来过 。

在开始一段新任期之前 ，员工应协助招聘和培训继任者 ，以继续完成前一个任期的项目 。或许继任者是该项目后续阶段更适合的人选 。继任者计划还为员工画上了更令人满意的句号 ，这样当他完成任期时 ，就能知道他管理了数年的产品 、项目或计划将在可靠人选的手中继续下去 。

当下一个明确目标迟迟不出现时 ，你和员工将备受煎熬 ——你们都希望继续这段关系 ，但不确定如何才能继续 。在这种情况下 ，最佳行动是延长当前的任期 ，但规定一个在未来数月而非数年重新审视各种可能性的时限 。

*双方都认为员工应去另一家公司任职

对于公司而言 ，对员工的离开有所准备也比措手不及要好 。不妨开诚布公地谈论离职的可能性 。作为员工的盟友 ，帮助他选择正确的下一步是你的工作 。

确保做好交接工作。如果不道德的离职，这名员工还将承受实际后果 。他将失去未来的福利 ，比如杰出前员工身份 （将在第七章中详细讨论 ）和有利的推荐信 。

4 .处理意外情况 ：当任期中途发生变化时

定期检查任期的进展 。正式或非正式形式 （只要出现一对一对话的机会 ）定期讨论后续任期 。

详细记笔记 ，并鼓励员工也记笔记 。在对话结束时 ，你们应该就下一步安排达成一致 ，并制订后续计划 。最终成果应该是一份书面联盟声明 。

这是合作性对话 ，它意味着你和员工都有充足时间准备的话效果将会更好 。这种会议不应该只有经理做足准备 ，而员工不得不临场做出反应 ——你应该给员工时间准备自己的想法和建议 。

*尽可能详尽具体 。这种方式的要点是避免模糊描述目标和时间 ，而应该尽量具体 。如果你希望员工动用他的人脉 ，就应该准确描述他可以采用的具体方式 ，并将这种方式纳入计划中 。

第五章。利用员工人脉获取情报 ——让世界为我所用

许多高管已经知道这点 。他们经常从自己的业内好友那里获取信息 ，以便更好地做出工作决策 。实际上 ，这种本能部分解释了他们起初为何会晋升为高管 。但高管通常会忽视一种更广泛 、更有用的资源 ：所有公司员工 ，甚至是最初级员工的集体知识和人脉 。

在 《至关重要的关系 》中 ，我们写道 ，个人的职业前景会随着人脉的强大而加速提升 ——我们称这种原则为 “我 ”的 “我们 ”次幂 （ I w e ） 。

第六章 执行人脉情报计划

管理层应该关注如何让员工把人脉情报带回公司 。招聘时把应聘者的人脉实力作为优先考虑条件 ，并且执行有助于员工建立个人人脉的策略 ，比如鼓励员工积极使用社交媒体展示自己 、建立 “人脉资金 ”等 。

*员工人脉的投资策略与技巧

在面试过程中 ，应该询问应聘者他们最强大的职业盟友是谁 。找出他们解决问题的方法 ——他们会给认识的专家打电话吗 ？除了聘用已经熟稔人脉情报搜集方式的人 ，重视人脉实力的经理还应该向组织内部发出强烈信息 ，说明这种能力很重要 。

2 .教会员工如何通过交谈和社交媒体从人脉中发掘情报

以下是我们可以用来向朋友提出的一些问题 ，但它们不适合所有行业 ：

?决定我们行业发展方向的关键技术趋势 （例如 “大数据 ” ）是什么 ？

?其他公司 （和竞争者 ）在做什么有用或无用的工作 ？

?我们的客户感受如何 ？是什么激励着他们 ？他们有什么变化 ？

?我们应该与哪些关键业内人士打交道 ？

?我们行业的人才招聘趋势是什么 ？

?新出现的市场竞争者有谁 ？他们之中谁在做值得关注的事 ？

为了促成融洽的对话 ，首先你自己应该能回答这些问题 。

如果某位员工与在竞争企业工作的朋友交谈 ，那么最好将对话引到既不是他所在公司也不是朋友所在公司的第三方竞争者上 。

每周一 ，里德的风险投资公司 G r e y l o c k P a r t n e r s都会分发一份材料 ，其中列出了每位合伙人本周计划会见的外部人士 。其他合伙人可以交换笔记 ，提出可能产生有用见解或有价值关系的问题 。

以一种不寻常的方式挖掘员工的人脉情报 ：在每次合伙人会议开始时 ，这家公司都会提供 1 0 0美元奖金 ，奖励最佳小道消息 ，不管它们是否得到确认 。

3 .执行有助于员工建立个人人脉的计划和政策（1）鼓励员工积极使用社交媒体展示自己

（2）为员工建立人脉基金：

（3）为员工发言提供方便

西雅图的市场营销软件初创企业 M o z有许多鼓励员工发言的计划 。 “如果你在某次活动中获得发言机会 ， M o z将报销差旅费和食宿费 。 ”

（4）在公司办公室举行活动

举办会议或活动，让外面的人有机会进来与我们的内部员工工交流。

4.让员工与公司分享他们了解到信息。

创建公司同事网 / 前同事网 有巨大收益但投入却很少

创建现有同事群/同事网

前员工推荐，帮助雇主拉近与求职者的距离

定期最多每季度一次发送邮件关于公司最新情况，以及小的调查，送礼物奖励。

2创建靠邀请才能加入的群，主要是一些有价值的高level员工

第八章 发挥同事联络网的功效

可以剔除一些行为不良的前员工

要和你看员工互惠互利，给前员工提供推荐奖，或商品折扣

邀请前员工参加公司年会或活动

所有健康的关系都是从考虑如何互助开始的。