人才整合：一定要分享利益。
作为企业老板，一定要懂得与优秀人才分享。为什么呢？分名、分利、分荣誉。如果你不懂得分，那你就只能什么都得靠自己做，一者太辛苦，二者你还很难把事情做成。
&&&&&&&&在生活中，我们可能都有类似的体验，那些愿意与人分享的人才能够得到别人帮助，与周围的人友好地相处。只有你愿意为别人服务，别人才会为你服务，也只有你为越多的人服务，越多的人才会为你服务，这样的企业才能获得更大的发展。如果你不愿意为别人服务，别人就不愿意为你服务，靠你个人，你就永远成就不了事业。&&&&&&&&整合人才的关键是企业老板首先要学会与他人进行分享。分享是合作的基础，不愿舍、只想得到的管理者是自私的，没人愿意与这样的人一同共事。很多老板身边有很多的资源，但他们不愿意拿出来与员工分享，他们的事业注定做不大。&&&&&&&&老板要把优秀人才看做是企业最重要的财富，而不要把他们看成是企业利润的抢夺者。因此老板不仅是要让公司富起来，更重要的一点是让你的员工也跟着富起来。和优秀人才分享企业发展的成果，以此来调动员工更大的积极性，从而创造更多的财富，而不是克扣员工的利益来为企业节省一时的资金。&&&&&&&&要想构建起优秀的团队，老板一定要学会分享。一、有一个良好的心态
&&&&&&&&在团队管理的过程中，最重要的是人才的整合。人才整合的关键，重要的是分享利益。有的管理者不懂得分享的重要性，不懂得分钱，不舍得分钱，所以总是找不到好的合作伙伴、好的人才，有的人找到了好的合作伙伴、好的人才却总是合作不长久，最重要的就是自己的分享心态出现了问题。&&&&&&&&有这么一个寓言故事：有个人在天使的带领下去观看天堂和地狱。他发现地狱里的人都围着大桌子吃饭，每个人手上都绑着一支柄很长的勺子，尽管餐桌丰盛，勺子里盛满了食物，他们却因为勺柄太长吃不到自己的嘴里，一个个饿得面黄肌瘦，痛苦不堪。天使又带她来到天堂。他看到天堂里同样是一群人手上绑着长柄勺子在同样的桌子上吃饭，与地狱不同的是，这里的每个人都红光满面，精神焕发，因为他们相互用自己长柄勺子喂给对方，互相都能够吃的很饱。&&&&&&&&是各顾各还是分享互馈，地狱与天堂只是一念之差。企业老板必须站在更高的角度，与优秀人才分享利益，与他人共享资源，才能让企业不断壮大。二、找准对方的需求点
&&&&&&&&《易经》有言：“同声相应，同气相求；水流湿，火就燥；云从龙，风从虎。”同声才会相应，同气才会相求。分享的内容如果不是对方所需要的，这样的分享往往让人才不领情。&&&&&&&&在找到对方的利益需求点的前提下，被分享方才会心甘情愿拿出自己的资源，为了实现团队的目标奋斗。&&&&&&&&分享的目的，是为了各方都从中受益。这个收益可能表现为更低的成本、更多的效益或者两者兼有。作为企业老板，必须要考虑对方的利益点在哪里，在分享的过程中如何保障对方利益的实现。&&&&&&&&因此，在分享自己的资源时，我们必须找到对方的利益需求点。要站在对方的立场上来考虑问题，做到换位思考，了解对方的需求及利益，最后才能在多赢的基础上实现团队的发展。三、指定合理的利益分享制度
&&&&&&&&管理者要善于发挥自己的各种优势，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引并留住人才的条件。&&&&&&&&就好比骑马，既想要马儿跑的快，又不想给马儿吃草，天下哪有这样的好事？人才不是圣人，即使圣人也要吃饭穿衣，人才工作的根本目的还是满足自己的物质生活需要。他们意识到为老板努力工作就可以为自己创造更多的财富时，他们就会努力工作。可是当老板个人获得了巨大的利益，而他们自己的所得却并不如意的时候，他们会选择离开。&&&&&&&&人才整合的关键还在于分钱，有很多人特别是老板不懂得分钱，不舍得分钱，所以总是找不到好的合作伙伴，好的人才。有的人找到了好的合作伙伴，但是合作不长久，最重要的就是分钱出了问题。&&&&&&&&只有指定合理的利益分享制度，才能实现共赢。整合优秀人才，不仅需要精神上口号的鼓励，更需要物质上财富的支持。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。人才共享时代，是时候把朋友圈变现了！
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人才共享时代，是时候把朋友圈变现了！
新媒体管家《中国分享经济发展报告2017》显示，分享企业带来大量就业机会。如果说去年是共享单车、知识付费和网络直播的元年，今年上半年，又出现了共享充电宝、共享雨伞、共享篮球等一系列新的创新实践。作为共享经济，物的共享催生了Uber、滴滴用车、airbnb等汽车、房产领域的共享平台，人的共享则催生了人才共享。对此，欧孚科技副总经理卢景明在北京互联网创新与跨境电商峰会上，做了“共享经济下的人力资源商业模式创新”的主题演讲，提出“别光共享单车，我们还可以共享人才”。1共享经济的核心在于使用，而非拥有共享经济的核心是在于使用而非拥有，把一个闲置的，或者说自己去使用并不充分的资产和资源开放出来，给更多人去使用。以房间出租 airbnb为代表，它用互联网的方式，把一些空闲的房产资源和需求方进行配对。这个时候，一个单个的物件被聚合起来的时候，就形成一个准公共的资源，这个资源就可以获得极大的使用。对于优步来说，消费者获得打车的便利，司机增加了收入来源，优步平台能收到佣金，这就是共享经济的核心，整条产业链可以共赢。那么共享经济模式是万能的吗？是不是所有行业都能做共享经济？首先，判断一个商业模式是否适合共享经济模式，要看顾客的消费期望值能否标准化。比如说，消费者对优步的期望值是从一个点送到另一个点，这是标准化的，宝马送、奔驰送还是奥拓送，并不是主要需求。第二，成功的共享经济模式必须具有资产流动性。共享的资产可以流动，才能保证需求发生时的及时满足。如果共享单车是固定位置投放的，拿着导航器定位，走好多路才能找到，这个时候消费者还会用共享单车吗？所以共享经济一定要真的为人们提供便利，节省时间与金钱成本。&第三，共享的产品和服务的行使权唯一性。比如说一把锤子放在我家闲置，如果邻居要用可以共享给他。但是这个锤子的使用权必须你一个人说了算，如果这把锤子同时有三个人可以说了算，都可以决策这把锤子借或者不借，这种共享模式是不能成立的。 & &共享经济和互联网模式是有区别的，互联网经济更多是一个信息上的处理，比如高德地图或百度地图会帮你把路线、交通工具都规划好，还能预测路线是否拥堵，但只提供方法而不实施具体操作。但共享经济做的是线下的，带来的最大创造性就是可以激发供给方的创造力与行动力。2&物的共享之后 人的共享价值将凸显当前中国已经有了第三次人才危机：第一次在改革开放时期，那个时候非常欠缺管理人才，那时候人人都很勤劳，但不懂管理。第二次人才危机是WTO时期，中国加入WTO非常典型的现象是出国潮，哪怕没有必要也会出国，因为那个时候非常欠缺能够和国际接轨的人才。现在这个阶段，什么样的人才最重要呢？这就是第三次人才危机——转型和升级，不是靠钱堆起来的，中国现在投资人非常多，真不缺钱，缺的是能够善用这些钱的人，缺的是科技创新人才和互联网人才。第三次人才危机，总结起来就叫“人才结构失衡”。各公司的人事部是不是有这个问题？每天简历收得非常多，却还一直招不到人。其实不是招不到人，而是你要的人没有。高端人才的招聘一直是个痛点。首先，高端人才基本不投简历，他们的工作主要靠猎头、朋友介绍，用人单位缺乏找到合格候选人的渠道。其次，即使雇佣了猎头公司，评估能力也将成为瓶颈。比如我们需要找一个年薪200万的人才，但可能是让一个年薪20万的猎头去评估他，你觉得猎头的评估能力怎么样？随着商业理念的发展，人的共享正成为企业用工的潮流。物流、团购、外卖等行业正越来越多的使用兼职人员，为其节省了大量的运营成本。3&何不让人脉变现？欧孚科技在调研中发现，高级人才平常都会互相介绍工作，这种帮忙本是猎头的工作，猎头是可以收费的。那么问题来了，猎头可以找CFO，CFO是不是也可以变成猎头？中国有句话叫“物以类聚，人以群分”，作为CFO评估另外一个财务高管，会有非常充足的能力，也非常容易找到和评估。朋友圈闲着也是闲着，为什么不把人脉用来变现呢？ & &在Linkin上，大家可以找到这样的三度人脉，我朋友的朋友的朋友，其实就可以互相连在一起，把信息通过平台散发出去。当我们把共享经济模式跟猎头这个行业捆绑在一起的时候，突然发现本来很难找人，现在变得非常好找，而且再也不会说猎头只会拘泥于其中某一个行业。&当然，并不是任何一个人都可以做兼职猎头的，至少要有长期行业经验、充足的人脉和丰富的管理经验。在这个“共享人才”模式下，人才的招聘将非常精准，将闲置的劳动力资源充分利用。在未来，人才共享模式是可行的，而且必将是当代老龄化严重的中国急需的一种解决方法，是未来处于风口上的风筝，同时它也将给这个社会带来和谐进步。总之，随着商业越发关注社会价值，基于人的共享经济将引爆下一轮商业热潮，也充满了无限的想象空间，也将是创投圈未来几年的大趋势。欢迎来到芝仕荟。我们有芝仕书院，企业家访谈，线下主题沙龙，订制化生活方式，基于大数据的舆情公关。
喜欢该文的人也喜欢高端技术人才也能共享，这家公司要做按需雇佣的“人才云”平台
王龙行认为任何一家公司非核心的岗位，可以阶段性工作的岗位，已经完全没有必要去招全职。
2015年我国共享经济市场规模约为1.956万亿元，预计未来五年年均增长速度在40%左右。共享经济作为一种新型的经济模式，越来越渗透到各个不同的行业，现在，招聘领域也成为其中的一员。实现网就是一家解决创业公司阶段性人力资源供需不平衡的人才共享平台。
实现网创始人王龙行原来在新浪做产品经理，在2013年，萌发了做线上创业孵化器的想法，在产品demo做出之后，离开新浪正式出来创业。
王龙行告诉，他之所以创立这样一个平台，主要是他发想为创业公司解决三大问题。
&首先，创业公司招人难。技术人才是创业公司最稀缺也是最难以招募的。而如果你要吸引 BAT 工程师加入要付出高于 BAT 薪资水平20% 左右的薪水。这对于早期创业公司是很大的一笔开销。其次，节假日或者活动等用人高峰期，创业公司临时性的用人需求特别多，但为了满足特殊需求去招更多全职的工程师显然不适合。再次，初创企业的自建团队往往人手有限、精力不足，在产品开发中容易遇到各种各样的技术难题。如果投入过多的精力和时间去解决这些问题，一是没有条件，二也会拖慢整个产品的开发进度。&王龙行说。
因此，王龙行想要建立的是一个雇主可以按需获取优质人才的&人才云平台&，即创业公司在平台上可以快速预约知名互联网企业的工程师、设计师到自己的团队工作。互联网工程师可以在实现网注册成为技术顾问，利用业余时间助力创业公司，并且获得以时薪为单位的报酬。这样不仅帮助创业公司快速推进项目开发，同时也让工程师挣到不低的收入。
目前实现网已经推出了&快速到班&和&长期兼职&两项服务。&快速到班&是针对创业者的临时或者紧急需求开发的，雇佣方上午下单，经实现网极速匹配工程师，晚上工程师即可到班兼职。
&长期兼职&是针对创业者的长期需求开发的，实现网推荐工程师与雇主签订一至三个月的兼职合同，使兼职工程师与雇主建立一个相对长期的合作关系，帮助创业者渡过短时间内招不到全职人才的尴尬期。
截止到目前为止，实现网的用户数有5万多人，包含了6000多位来自BAT等公司的优秀工程师，有超过1800多家雇佣方在实现网进行交易，成交单数超过5300单，并已完成了300万元的天使轮融资。王龙行向i黑马表示，实现网将于近期开启A轮融资，融资后的计划获取更多B端和C端的用户，同时在上海、广州等地建立分站，快速和当地的创业者和孵化器建立联系。
以下为i黑马对话实现网创始人、CEO王龙行：
实现网创始人王龙行
i黑马：从开始做线上创业孵化器到现在做创业公司与人才的撮合交易，实现网中间经历了几次转型，能简单介绍一下吗？&
王龙行：最开始的时候，我想要搭建一个平台，让互联网人才在上面组成早期创业团队，并且把早期产品快速通过分工完成，同时在这个社区里寻找它早期的种子用户来快速适应。这更像是一个精益创业的社区，在里面快速实现各种创业想法。但我们发现，在这种纯线上的合作当中效率比较低，稳定性也不强。
在这种情况下，我们团队自己想参与进去，更加快速高效地孵化一些项目，但当后来自己参与孵化的过程发现，这种模式相当于我们在免费帮他们做外包，整个团队自身会变得非常的疲乏。于是我们开始进行第二次转型。
第二次转型的想法是借助更多的外界的力量，我们想让这些大公司的工程师来帮创业者去孵化项目，同时得到股份回报。但是发现工程师对这种回报方式是存在很多顾虑的，首先是他们对于项目选择的能力有限，另外股份回报过于长期，收益不稳定。
第三次转型，我们开始尝试以直接现金改变以往以股权交易的方式来促进工程师和创业者之间的合作。我们在去年7月份开始测试，9月份开始上线，来做了现金回报方式，一直走到了现在这个阶段。
i黑马：如果给平台定性的话，现在是属于外包行业还是招聘行业？
王龙行：严格意义上来说我们更加算是招聘而不是外包。典型的外包流程是你跟客户之间商量好一个产品开发的目标，然后规定好交付时间，并按照项目来结算。我们的目标跟招聘的目标一样，即招一个人去你们公司里面工作，并且持续的来迭代完善你的产品，达成你的业务目标。
i黑马：现在的模式解决了招聘行业什么痛点问题？
王龙行：最大的痛点在于按需雇佣，按需雇佣的理念是说每家公司里面有一些工作不需要全职来做，这样的工作有阶段性，是可以模块化的，只要在需要他工作的时候去公司工作就可以了。举个最典型的例子，有一些企业方招某人来公司做全职工作，后来发现并没有那么多工作可以派给他做，但是必须要为这些时间发工资。这是对人力资源的一个浪费，也会给公司造成财力负担。
我们现在的模式简单来说，就是到工作真正需要你做的时候你才去那里工作。拿我们平台来举例，我们公司是没有前端工程师的，但是有前端的工作需求，这项工作并不饱和，我们不需要招一个全职的前端工程师。因为从企业成本上来说前端工程师工资很高的。我们的做法是把页面设计好，只需要开放一两天时间就可以约一个前端工程师来我们公司工作。我们可以边做边跟他商量，以后还可以约他来继续地迭代。
i黑马：之前实现网是免费的，但最近要开始收费了，你预期的盈利模式是怎么样的？
王龙行：我们计划从下周一开始来收费，盈利的话主要向企业客户完成的定单收5%的佣金。
我们在收费这个事情上是根据自己的各个结点的规划需要来做的，最近之所以这么做，出发的机制是现在我们发现在资本市场变冷的情况下，很多机构期望创业公司能够盈利，我们也觉得在这种情况下盈利对于公司财务上来说更安全，然后我们又考虑了收费的合理性以及为客户贡献的价值，我们觉得在现在来说可能是一个收费的时机。同时，我们在目前并不追求利润率，并不以开始赚多少钱来衡量这个比例的。
i黑马：在人才与公司对接的过程中，会不会出现人才跳单、或者违背协议的现象，当出现纠纷时有没有设定一些条款或者规范来制约风险？
王龙行：这些相应的问题我们会提前明确好，出现问题的时候由平台裁决，它的基本流程是根据我们的双方的协议来举证。我们现在协议里面有规定，一种是在客户下的订单里面，如果工程师主动退出的话，那他拿不到预付薪酬，同时我们平台会立刻派出新的工程师去顶替前面人的工作。另外一个情况是，这个工程师完成了当下的订单，而客户期望的是再下单，让他做一些迭代的工作，这个工程师是有权力去拒绝的。因为在我们看来客户不能够绑定工程师，这就跟劳动合同一样。所以在实际过程中，跳单的现象比较少。
i黑马：现在远程办公越来越流行，工程师可能在各自的家里就能完成对应的工作，我们为什么要实行坐班制呢？
王龙行：我们发现中国现在的企业对于远程办公的接受程度还不是很高。为了让更多的创业公司都能够去适应，去系统地了解按需雇佣这种用人方式，我们觉得应该尽量先去满足他们对用人的期望。他们会觉得坐班是更可控的，更有安全感的，所以我们先从坐班来做。
现在为了顺应客户的需求是默认让大家坐班的，但是从理念上面来说，我们本身也认为有部分工作是可以用远程来很好地达到目标的。如果相应的工具能够发展越来越完善，远程已经完全不影响到工作的沟通效率的时候，我们自然会来用这个工具来开始运用远程。
i黑马：实现网未来想做成什么样的平台？你有提过想做一个&人才云&平台，这是一个什么样的概念？
王龙行：这个概念相当于说，在将来我们认为任何一家公司非核心的岗位，那些可以阶段性工作的岗位，已经完全没有必要去招全职。每家公司只会保留最精锐、最核心的那些岗位，来大家一起面对面地工作。其它的工作都会运用我们这样的&人才云&平台，他们每当需要做某项工作的时候，在实现网上面快速去下单，让这个人去完成相应的工作就可以了。这样的话每家公司自身会变得很轻，用人的时候会变得很快，招聘可以在很短的时间内完成，我们把这个叫做人力资源的云平台。共享和租赁的本质区别是 产品是分属多个不同单位 还是同属一个单位 这个单位是个相对概念 可以是一个人也可以是一群有组织的人 一个家庭 一个公司等 。共享建立在法
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共同的环境共同的理想 无竞争不升级无合作不共进
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强国社区-人民网心理学：自私的人和愿意分享的人有什么区别？其实这些都是一回事心理学：自私的人和愿意分享的人有什么区别？其实这些都是一回事洪水猛兽百家号生活中常常会碰到那种尤为自私的人，有大人有小孩，可是相对的，有的人就很乐意分享，甚至两三岁的小孩子都会对他的小伙伴说：我把这个玩具让你玩。 那么在心理学上小孩的心理和大人的心理上有区别么？如何把这两种相对的心态对比解释？有本书叫《自私的基因》，似乎所有的行为都能用‘’自私‘’来解释，比如别人问我要一个苹果，我很乐意分享给他，并不一定是因为我高尚，而是把我的东西分享给他人的快乐高于我自己吃了一个苹果，我得到了快乐，如果别人问我要一个我珍藏了好多年的手办，我是拒绝的，因为分享的快乐低于我自己拥有它。再比如同样一个苹果，如果是战争年代，别人让我分享苹果，我可能会拒绝，因为这个苹果让给别人我就会饿，分享的快乐低于我自己吃了它。但也有人愿意自己饿着把苹果给别人，因为他获得了‘’道德楷模‘’的头衔，他得到的荣誉感高于饿肚子的痛苦。大人小孩其实都差不多，在接受外界的教化后做出的行为只是对如何‘’利己‘’的权衡，只是很多时候我们没有意识到自己是披着‘‘利他’’的外衣做着‘‘利己’’的事，物竞天择啊，毕竟‘’自私‘’的人更容易延续和存活。自私心理与分享心理，其实是一回事儿！产生自私心理的原因是,还是用题主所说玩具做例子吧。自私心理是，所有的玩具都是我的，不给你们玩。这说明什么啊，这说明他心里有这么一个个的空间，要把这所有的玩具装到他自己的心里边。分享心理是什么？心理面只要有三个玩具就能好，可现在有5个。那分享下给别人玩吧，或者说是心里对于玩具没有特别的占有欲。我们能看出来吗？自私心理与分享心理，只是心理一体两面，一个心理多了要几个玩具的空间，一个是多了几个玩具。不管是多是少都是失衡。失衡就要填补。多了几个空间的，要把空间填满所以要霸占玩具。多了几个玩具的，要把多的分享出去，这样才能平衡。来源：知乎本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。洪水猛兽百家号最近更新：简介:专业做心理，喜欢我就关注我吧作者最新文章相关文章