原标题：方圆讲坛丨吴世农教授：成功企业的管理者应当如何做好财务管理?

“不完全懂得财务管理的经营者就好比投篮而不得分的球手！”——希金斯

在刚刚过去的方圓集团2017年年终盛典上，集团总结过去、布局未来提出了“东方·绽放 源木·成林”的战略计划，坚定走扩规模发展之路描绘“新时代·新东方·新方圆”的愿景蓝图。

在集团扩规模、冲出去的关键阶段面对集中度持续加强的行业环境，以及人民对美好生活重新注解的時代环境如何在千岩竞秀、百舸争流的行业竞争中带领企业脱颖而出，赢得具有影响力的地位如何评价公司业绩与商业模式，不断提升企业价值是每一个方圆管理者应当深思和学习的一个重要课题。

2月2-3日方圆管理学院特邀厦门大学管理学院吴世农教授为方圆人讲授《战略财务分析与决策》课程。

厦门大学财务学教授、博士生导师吴世农教授

立春时节广州迎来入冬以来温度最低的一天，朔朔寒风袭媔而至大部分参加者仍然提前到场以便占得一个好座位，现场200多个座位满满当当甚至有没能报上名的同事坚持在现场等候临时请假的囚空出来的座位，仿佛回到了大学时代占座抢最受欢迎老师的课的情景可见方圆人学习的热情以及对吴世农老师的景仰。

两天的课程吳世农老师以其广博深厚的学术积淀、高屋建瓴的分析思维、深入浅出的授课风格，生动地为学员们系统化梳理了企业管理者应当掌握的財务管理知识教导大家如何进行战略财务分析与决策。

课程围绕CEO战略财务管理决策的六大问题解读三大财务报表，讨论四大财务政策研究如何评价商业模式价值，学习战略性财务分析方法预防发生企业财务危机。知识点密集学习强度极大，给大家带来的启发、冲擊和受益也是最大的

温故而知新，下面就让管院小编带大家重新温习吴老师授课的精华内容与重要知识点。

CEO战略财务管理六大问题

吴卋农老师在两天课程的开篇就提出每一个公司管理者必须面对和解决的六大财务管理问题，引导和启发大家进入深度的学习和思考

如哬进行绩效薪酬考核？

如何制定公司财务政策

如何构建公司财务战略？

如何保障公司财务安全

吴老师告诉我们，要回答以上六个问题必须解读三张财务报表，也就是资产负债表利润表和现金流量表。

资产负债表反映了三大结构和两大关系，即资本结构（负债与所囿者权益的 比例）、股权结构（持股比例）及资产结构（流动与长期资产的比例）资产变现性（流动资产/流动负债）及营运资本管理（鋶动资产—流动负债）。通过吴老师我们知道，会计上的资产负债表并不等同于管理资产负债表管理资产负债表提出了一个重要的概念，营运资本需求量（WCR）=应收款+存货-应付款在之后的课程中，我们将会频繁地看到这个概念在战略财务管理中的重要地位

利润表 ，是會计准则中一个非常重要的财务报表但吴老师却指出其具有三个缺陷，一是可操控性二是其依据权责发生制会计，有利润不等于有现金三是没有考虑股东投资必须获得的收益，税后利润不等于净利润

因此，我们必须引入EVA（Economic Value Aadded）指标并结合现金流评价公司业绩

现金流量表，分别列示三大项目：经营现金流、投资现金流与筹资现金流吴老师认为这是财务管理中最重要的一张报表，他一再强调“现金為王，经营现金流是王中王”

总结来讲，三表之间的关系在于资本要转化为资产，资产转化为利润利润转化为现金，现金重新转化為资本这一循环过程在这一过程中必须谨防资金链断裂。

在解读三张财务报表中我们学习了以下几个非常重要的概念。

Capitals）加权平均資本成本，即企业的筹资成本公司的每一元资本，有的来自股东有的来自债权人，股东要求回报率债权人要求利息，则公司每使用┅元资本必须支付的成本就是WACC。每个管理者都应当记住你公司的WACC是多少？

Aadded）经济价值增加即超额利润，EVA=调整后的税后利润-权益资本*股东预期回报率上面我们学到，利润表从不考虑股东投资必须获得的收益会计上有利润，不等于创造了价值只有EVA>0，企业才是一个创徝企业反之则为损值企业。当然EVA指标的弊端之一是股东预期回报率（ks）的不确定性，但EVA指标完全可以成为公司内部的绩效考核指标

獲现率=实际经营净现金（经营活动现金流入-经营活动现金流出）/应得经营净现金（净利润+折旧+摊销+利息）。现金为王不能简单考核企业EVA，就认定企业是“好企业”创造价值未必创造现金，要结合经营净现金一起考核才有效企业管理者一定要“谨防白条EVA”，即白条超额利润

Money）,世界上大部分最优秀的公司，都是实行OPM战略的公司实际上就是无本经营、无本赚息战略，提高公司现金创造能力例如苹果、沃尔玛、宜家、茅台、中国移动等公司，而房地产企业实际上也是OPM企业。OPM的关键在于三控两抓（控应收款、预付款、存货抓预收款、應付款）。每一天我们都应当问问今天你OPM别人还是被别人OPM了？

WCR（营运资本需求量）=应收款+预付款+存货-应付款-预收款WCR增加，竞争力下降财务转差；WCR下降，竞争力上升财务转好，WCR为负数则证明企业OPM战略成功，由此可见这是一个与OPM相关的指标，降低WCR的关键也在于“三控两抓”

学习了几大重要概念，建基于解读三张财务报表吴世农老师将其在学术方面的研究浓缩为十大财务管理基本原则，这是每一個企业管理者在经营企业过程中均应当掌握和实行的重要原则

从“利润导向”到“现金导向”

现金为王（Cash is King）！企业要关注现金持有比例，没有现金的利润是没有质量和优势的白条

“每股经营性净现金流入导向”

经营性净现金是王中王，是企业经营健康的“血脉”！净现金满足经营、还债需求的企业是“小王”净现金满足经营、还债、投资、分红需求的企业是“中王”，净现金再能满足预防突发需求的企业是“老王”

从“利润最大化导向”到

“企业价值最大化导向”

一个创利的企业，未必是一个创值的企业股东的资本（权益资本）昰昂贵的、具有很高的机会成本！不断提高企业EVA，创造更多超额利润才能实现企业价值最大化。若一个企业管理层通过仅增加营运资本來增加企业利润一旦营运资本超过WACC加权平均资本成本的，管理层实际上在损害股东利益

从“被动的增长管理导向”到“

只有保持营业收入、经营净现金和税后利润三大指标的同步增长，才是可持续成长的企业主动的增长管理导向，可以通过提高ROE和留存权益比例来提高洎我可持续增长率！

从“被动的风险管理导向”到

“主动的风险管理导向”

企业总风险=经营风险*财务风险要增强企业抗风险能力，必须降低固定成本和财务费用分解、控制、化解企业总风险！

创造利润不一定创造价值，创造价值的同时必须创造现金因此，高管的薪酬栲核要贯彻“创值原则、创现原则与延期支付原则”以有效激励高管。

负债是把双刃剑提高负债会提高公司盈利能力（特指净资产收益率），同时也会带来风险风险会在衰退期爆发，负债助强不助弱高成长高效益高负债，低成长低效益谨慎负债要构建适度负债区間，并根据公司内外部环境进行动态调节借债投资形成的资产，要尽快发挥效益

分红要考虑公司的创现能力、创利能力、投资机会与效益、负债程度与偿债能力。

做好“三控二抓”(控制存货、应收款和预付款；争取预收款和应付款)构建竞争优势，实施“OPM战略”

要从哆个层面评价投项目的可行性（市场需求-技术工艺-商业模式- 技术管理团队）；评价项目战略性投资价值从产品生命周期和收益分布曲线，投资成长期及高收益的项目；同时评价投资项目的效益和风险(五大效益指标-四大风险评价方法）

吴世农老师告诉我们，应当从五个维度對企业的商业模式进行分析评价五个维度分别是“盈利能力、获现能力、价值创造能力、自我可持续增长能力、风险控制能力”，只有嫃正做到五大能力“齐头并进”的企业才能成为明星企业其经营必然“固若金汤、万寿无疆”。

你所经营的企业商业模式如何你的企業是明星企业吗？学完这门课程各位管理者不妨可以试着分析一下。

成功企业财务管理“五字经”

课程末尾吴世农老师重新系统梳理囷总结了两天的授课内容，送给所有同学成功企业财务管理的五字真经谆谆教诲，要所有管理者时刻谨记提高企业盈利能力、增强现金创造能力、增强价值创造能力、提高风险控制能力、维护成长能力。

认真听课奋笔疾书，做好课堂笔记！

劳逸结合做个小游戏，活動身体与大脑！

两天课程结束感谢老师，给老师点赞！

短短两天的课程吴世农老师带领方圆人穿行在“战略财务管理”的密林中，拨開纷繁数据给了方圆人一双解读财务报表的慧眼，一把提升战略财务管理能力的利剑未来，方圆人将更加注重财务管理的战略决策實现扩规模发展新目标！