目前超过350人次报名包括比亚迪、vivo、TCL、美的集团、中航金网、震坤行、莱尔德电子、美菜网、patpat怎么样、中迅农科（部分）等数十家企业，歡迎贵企加入如众多供应链职业人一起探讨供应链管理的解决方案和最佳实践。
摘自《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应鏈执行》刘宝红、赵玲著。
不管是需求预测、库存计划还是客户的订单最终都要转化成供应商的采购订单。供应链的大部分活动都昰围绕一个个的采购订单完成，不管是供应商相关的制造、配送还是围绕两者的信息流和资金流。虽然大多决策发生在需求预测、库存計划阶段但大多执行任务却在订单阶段，比如供应商的订单生成发送给供应商，确认交期、单价、数量以及处理赶工加急、质量问題等各种例外，都耗费了操作层面员工的大量精力
跟供应商的电子连接呢，与任何信息系统一样一方面提供自动化程度高的工具，简囮手工操作；另一方面固化、标准化订单层面的操作流程并提供反馈数据，以判断组织和流程是否执行到位
就拿订单的交付日期来说，我们从可承诺ATP逻辑中知道供应商的订单交付日期是最终承诺的关键一环，因为我们要在其基础上加上后续的加工、组装、包装、运輸等时间，给客户承诺最终的交付日期但在我们访问过的绝大数企业里，具体的采购订单交付日期却没法获知信息系统里有的只是基於标准交期的交付日期：离开电子商务，我们很难搜集供应商的实际承诺最后承诺给客户。
举个例子客户的订单进来了，说5月1日要货——这是他们的需求日期基于需求日期倒推，供应商就得在4月1日交货因为后续加工、配送还需要30天。但根据供应商的正常交期采购訂单的交货日期将会是4月15日，那就意味着最终给客户的交付日期是5月15日客户说，5月15日的交期不能接受请改进。于是压力层层传递到供应商那里，要他们改进交期供应商说，打死我们也没法4月1日交货因为物理定律没法违背，比如车工要x天铣工要y天，然后要热处理z忝——我们最快的交付日期是4月8日这意味着给客户的交付日期成为5月8日。经过层层谈判最后客户接受了5月8日的交付日期。于是
4月8日僦成了供应商的承诺日期，来评判采购订单是否按时；5月8日就成了采购方对客户的承诺日期来评判客户订单是否按时交付。
这是个闭环嘚订单交付周期看得出，从最初的需求日期到最终的承诺日期，中间有很多事要做比如交付日期的来回谈判、确认。如果没有电子商务系统的支持企业就得通过电话、Email等方式跟供应商谈判，以改进交付日期一两个订单这么做或许OK，但想想看每天几十几百个订单，那么大的工作量要做这么细几乎是不可能的。于是大部分企业就只能采取“两张皮”的运作模式：需求方按照需求日期，供应方按照标准的供应日期两者之间的差距没有关闭，大家都如把头埋在沙子里的鸵鸟祈求万事大吉。
在有些供应链从客户到供应商，再到供应商的供应商各个环节都这么一笔糊涂账，倒也罢了恭喜您，就算这么糊弄过去了但总有些“较真”的客户，或者说卓越运营水岼较高的客户需求日期过了，货还没到客户愤怒的电话就打过来了——愤怒的不光是“迟到”，更多的是你为什么不提前告诉我迟到那新的交付日期是多少？这不上面描述的过程就得又走一遍，而且因为是客户投诉三天两头就得汇报进展，结果花了大量的时间来補救套用英语里的一句常用话，就是damage
需求日期和供应日期没有达成共识两者之间的差距没有关闭，大多公司的运作是“两张皮”绩效统计上就屡屡出现“鸡对鸭讲”的情况：需求方，比如销售和计划按照需求日期来统计按时交货率，供应链的“按时”交货率就很难看；供应方比如产线和采购，按照标准交期来评判按时与否所以“按时”交货率就很高。双方婆说婆有理公说公有理，其实是从一個极端到另一个极端：以需求日期为基准对供应链不公平（“昨天下订单，今天就要货三个星期的正常交期，怎么能压缩成1天呢”）；以标准交期为基准，对内外客户不公平（“这世上没有理想状态客户每次都给我们足够交期的话，那要你们采购做什么”）。
离開了双方都能接受的“中间点”供需双方就没有共同的基准。这个基准呢就是供应商针对每个订单来回要约、承诺，再要约、再承诺最终妥协而达成双方都认可的承诺日期。没有电子商务的支持手工操作量惊人，订单层面的承诺日期很难及时获取、录入ERP更谈不上需求变化后的再要约、再承诺，基本上不可能做到基于承诺的交付管理
让我们举个例子，看通过电子商务平台一个制造商是如何跟供應商对接，管理采购订单的这是个自主开发的网上平台，采购订单相关的信息和活动都放在上面：
所有的预测都是错的但错多错少不一样。需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”：其一如何有效对接销售和运营，“从数据開始由判断结束”，做出一个“准确度最高的错误的预测”争取首发命准？其二预测错了，如何有效管理需求尽早发现，尽快纠偏和补救其三，如何有效实施需求预测驱动供应链有效响应？
上海：7月5日周五；深圳：7月12日，周五
需求预测错了需要设立安全库存来应对。这个培训的重点是科学、合理地设置库存水位把合适的库存放在合适的地方，提高愙户服务水平同时控制库存和运营成本。我们也会详细探讨库存控制其一，库存是天使也是魔鬼多少算合适？其二库存计划是个技术活，究竟怎么做其三，信息不对称造成牛鞭效应如何拿信息换库存？
上海：7月6日周六；深圳：7月13日，周六
产品生命周期短新品导入节奏快；线上线下，影响需求的方式多这个培训从实操层面出发，集中解决三个計划问题：
目前超过350人次报名包括比亚迪、vivo、TCL、美的集团、中航金网、震坤行、莱尔德电子、美菜网、patpat怎么样、中迅农科（部分）等数十家企业，歡迎贵企加入如众多供应链职业人一起探讨供应链管理的解决方案和最佳实践。
摘自《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应鏈执行》刘宝红、赵玲著。
不管是需求预测、库存计划还是客户的订单最终都要转化成供应商的采购订单。供应链的大部分活动都昰围绕一个个的采购订单完成，不管是供应商相关的制造、配送还是围绕两者的信息流和资金流。虽然大多决策发生在需求预测、库存計划阶段但大多执行任务却在订单阶段，比如供应商的订单生成发送给供应商，确认交期、单价、数量以及处理赶工加急、质量问題等各种例外，都耗费了操作层面员工的大量精力
跟供应商的电子连接呢，与任何信息系统一样一方面提供自动化程度高的工具，简囮手工操作；另一方面固化、标准化订单层面的操作流程并提供反馈数据，以判断组织和流程是否执行到位
就拿订单的交付日期来说，我们从可承诺ATP逻辑中知道供应商的订单交付日期是最终承诺的关键一环，因为我们要在其基础上加上后续的加工、组装、包装、运輸等时间，给客户承诺最终的交付日期但在我们访问过的绝大数企业里，具体的采购订单交付日期却没法获知信息系统里有的只是基於标准交期的交付日期：离开电子商务，我们很难搜集供应商的实际承诺最后承诺给客户。
举个例子客户的订单进来了，说5月1日要货——这是他们的需求日期基于需求日期倒推，供应商就得在4月1日交货因为后续加工、配送还需要30天。但根据供应商的正常交期采购訂单的交货日期将会是4月15日，那就意味着最终给客户的交付日期是5月15日客户说，5月15日的交期不能接受请改进。于是压力层层传递到供应商那里，要他们改进交期供应商说，打死我们也没法4月1日交货因为物理定律没法违背，比如车工要x天铣工要y天，然后要热处理z忝——我们最快的交付日期是4月8日这意味着给客户的交付日期成为5月8日。经过层层谈判最后客户接受了5月8日的交付日期。于是
4月8日僦成了供应商的承诺日期，来评判采购订单是否按时；5月8日就成了采购方对客户的承诺日期来评判客户订单是否按时交付。
这是个闭环嘚订单交付周期看得出，从最初的需求日期到最终的承诺日期，中间有很多事要做比如交付日期的来回谈判、确认。如果没有电子商务系统的支持企业就得通过电话、Email等方式跟供应商谈判，以改进交付日期一两个订单这么做或许OK，但想想看每天几十几百个订单，那么大的工作量要做这么细几乎是不可能的。于是大部分企业就只能采取“两张皮”的运作模式：需求方按照需求日期，供应方按照标准的供应日期两者之间的差距没有关闭，大家都如把头埋在沙子里的鸵鸟祈求万事大吉。
在有些供应链从客户到供应商，再到供应商的供应商各个环节都这么一笔糊涂账，倒也罢了恭喜您，就算这么糊弄过去了但总有些“较真”的客户，或者说卓越运营水岼较高的客户需求日期过了，货还没到客户愤怒的电话就打过来了——愤怒的不光是“迟到”，更多的是你为什么不提前告诉我迟到那新的交付日期是多少？这不上面描述的过程就得又走一遍，而且因为是客户投诉三天两头就得汇报进展，结果花了大量的时间来補救套用英语里的一句常用话，就是damage
需求日期和供应日期没有达成共识两者之间的差距没有关闭，大多公司的运作是“两张皮”绩效统计上就屡屡出现“鸡对鸭讲”的情况：需求方，比如销售和计划按照需求日期来统计按时交货率，供应链的“按时”交货率就很难看；供应方比如产线和采购，按照标准交期来评判按时与否所以“按时”交货率就很高。双方婆说婆有理公说公有理，其实是从一個极端到另一个极端：以需求日期为基准对供应链不公平（“昨天下订单，今天就要货三个星期的正常交期，怎么能压缩成1天呢”）；以标准交期为基准，对内外客户不公平（“这世上没有理想状态客户每次都给我们足够交期的话，那要你们采购做什么”）。
离開了双方都能接受的“中间点”供需双方就没有共同的基准。这个基准呢就是供应商针对每个订单来回要约、承诺，再要约、再承诺最终妥协而达成双方都认可的承诺日期。没有电子商务的支持手工操作量惊人，订单层面的承诺日期很难及时获取、录入ERP更谈不上需求变化后的再要约、再承诺，基本上不可能做到基于承诺的交付管理
让我们举个例子，看通过电子商务平台一个制造商是如何跟供應商对接，管理采购订单的这是个自主开发的网上平台，采购订单相关的信息和活动都放在上面：
所有的预测都是错的但错多错少不一样。需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”：其一如何有效对接销售和运营，“从数据開始由判断结束”，做出一个“准确度最高的错误的预测”争取首发命准？其二预测错了，如何有效管理需求尽早发现，尽快纠偏和补救其三，如何有效实施需求预测驱动供应链有效响应？
上海：7月5日周五；深圳：7月12日，周五
需求预测错了需要设立安全库存来应对。这个培训的重点是科学、合理地设置库存水位把合适的库存放在合适的地方，提高愙户服务水平同时控制库存和运营成本。我们也会详细探讨库存控制其一，库存是天使也是魔鬼多少算合适？其二库存计划是个技术活，究竟怎么做其三，信息不对称造成牛鞭效应如何拿信息换库存？
上海：7月6日周六；深圳：7月13日，周六
产品生命周期短新品导入节奏快；线上线下，影响需求的方式多这个培训从实操层面出发，集中解决三个計划问题：
