速卖通开店考试最权威答案)_百度文库
赠送免券下载特权
10W篇文档免费专享
部分付费文档8折起
每天抽奖多种福利
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
速卖通开店考试最权威答案)
阅读已结束，下载本文需要
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，同时保存到云知识，更方便管理
加入VIP
还剩76页未读，
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢打造注重团队合作的高效平台 提供优质金融产品
用微信扫描二维码分享至好友和朋友圈
纽银基金希望打造一个注重团队合作的公平高效的平台，就是为了留住优秀的人才，以提供优质的金融产品。
　　纽银基金总经理 陈喆 （资料图）我们的基金业绩不必去争前几位排名，尽可能避免净值极端波动情况出现。从这个角度来看，我们不主张培养明星基金经理，但也不限制个人才能，如果你可以持续打败投委会组合，就可以逐步放大权限。纽银基金希望打造一个注重团队合作的公平高效的平台，就是为了留住优秀的人才，以提供优质的产品。我们的定位是打造精品店，以投资业绩作为支撑加上高效优质的服务是我们努力的方向，今年会以存量基金产品的持续为主。未来将依托外方股东庞大的海外资产管理规模，尽早开展跨境业务，待投资业绩稳定并持续两到三年之后，成为社保、年金、保险等机构投资者青睐的投资顾问。“触网”并不是万金油，互联网金融产品发展到一定程度还是要考虑风险，经济发展必然有其周期性，目前以货币基金为载体的互联网金融产品很难保持持续高收益，这也是风险所在。未来还会继续有互联网金融创新产品出现，但是一定要能体现出基金公司专业投资能力。证券时报记者 吴昊 实习记者 应捷纽银基金正在焕发新的生机。陈喆于2013年3月起履新纽银基金总经理，成为这家次新基金公司的第二任总经理。经过一系列大刀阔斧的改革，目前纽银基金的各项业务逐渐步入正轨。晨星数据显示，2013年纽银基金旗下4只公募基金投资业绩明显改善，均战胜业绩基准。截至日，型基金由2012年底同类基金中排名94%分位跻身于同类基金中的前31%，纽银稳定增利债券基金（A份额）由上半年同类排名的99%分位一举跃进至下半年同类排名的15%。值得一提的是，纽银基金在2013年8月组建了新的固定收益团队，旗下2只债券基金的变化令人眼前一亮。晨星数据显示，去年四季度稳健双利债券基金排名前11%（A份额）、前12%（C份额），稳定增利债券基金排名前2%（A份额）、前3%（C份额），一举扭转了之前的颓势。 在接受证券时报记者专访中，陈喆讲述了刚到纽银基金后所面临的困难局面，以及大刀阔斧的改革措施和未来发展规划。陈喆对纽银基金乃至整个基金行业有着深刻的思考和判断，在接受采访时他多次提到流程、团队、稳健、风控等关键词，徐徐勾勒出一幅纽银未来发展的蓝图。大刀阔斧改革首先将体系建立起来，之后把合适人才配备好。证券时报记者：去年3月你到纽银梅隆基金上任时，面临什么局面？陈喆：当时的局面很艰难，可以说是百废待兴，按照股东方的说法就是“临危受命”。当时，公司的人员框架都不完善，特别是关键的中层岗位严重缺失，比如没有投资总监、研究总监、固收总监、产品总监，包括市场总监也都没有，公司人员却已超过60人。因此，我到任后把主要精力放在人才架构重建上，同时，开始制定规章制度，无论是投研部、市场部，还是运营部、IT部以及综管部，一个规则一个规则地梳理，一个制度一个制度地敲定，目标是消除低效率，提高公司整体运营质量。证券时报记者：为什么会出现那种局面？陈喆：有多方面的综合原因，其中与当时纽银基金的发展理念有一定关系。过去的纽银基金在量化投资方面做过不少努力与尝试，比如说将国外成功的量化经验嫁接到中国，所以公司内部量化团队比较强，人力物力较多地被放在量化模型研究上。可惜的是，几年实践下来并不顺利，美国成熟市场某些成功的量化策略到国内无法继续发挥作用。原因在于中国资本市场具有一定自身特色，不像美国那样上市公司审计严格、信息透明真实；同时，国内资本市场还处于初级阶段，金融衍生品市场并不发达，发展量化投资有一定局限性。所以，我们在董事会的指导下及时调整了公司发展风格。证券时报记者：纽银基金的人员流动似乎比较频繁。陈喆：在预算及人员编制不允许大幅度增加的情况下，经过一段时间运作，目前核心员工到岗率超过90%，各项业务正有条不紊展开，这为公司业绩的全面提升打好了基础。纽银基金过去的业绩和运营并不尽如人意，我们的客户未从中获益，这说明过去的结构多少是有问题的。人员有流动正说明了我们不安于现状，在积极主动地寻求改变，在此过程中调整一些岗位是难免的。证券时报记者：你如何定位公司的风格？陈喆：目前更注重人的管理和团队的培养。基金公司处在金融服务业中，投研是核心。我们的理念是要打造一个铁打的营盘，首先将体系建立起来，具体落实下来就是一系列阀值、指标、纪律等，之后把合适人才配备好。如果这套机制是成功的，那么配上优秀人才结果就会相得益彰，公司才会有长远发展。即使短期少量人员流动也没有关系，因为过分依赖明星基金经理会使公司在经营上处于风险之中。到目前为止，从业绩表现上来看这种方式证明还是比较成功。集中投资决策权 我们将目前的机制称之为团队式研究和流程化投资模式，核心在于流程的梳理。证券时报记者：具体而言这是怎样的一套新机制？陈喆：我们将目前的机制称之为团队式研究和流程化投资模式，核心在于流程的梳理。例如基金公司的一位研究员会负责某个行业，他需要把所负责行业的模拟组合做好，无论市场中这个行业有无机会，研究员都要尽量做到战胜行业业绩基准；之后每位研究员制定的行业组合会提交到研究部门，形成研究部的模拟组合，目标也是要战胜业绩基准；之后再提交到投委会，投委会成员包括固定收益、交易、风控等部门负责人以及基金经理，由我担任投委会主席。投委会要平衡权益类和固收类等领域的投资机会，最后变成一个公司层面的投委会组合，这个组合会在大类资产配置、行业配置乃至市场机会等投资决策中发挥重要作用。证券时报记者：基金经理在公司投研中起什么作用？陈喆：基金经理本身是全程参与到投委会组合的产生过程中的，同时还要参加公司每周的小型投决会和每个月的大型投决会，平时还会有不定期的投研联席会。基金经理也会有自己的投资组合，所有的基金经理都要和投委会组合PK。如果基金经理的投资组合在一定时间内打败投委会的投资组合，可以相应的扩大自主权限，但是如果打不败就会被要求进行有比例的被动复制。这意味着基金经理的部分工作被分散到研究团队中，我们的业绩某种程度上就依赖于整个团队的研究能力，但同时也发挥基金经理主观能动性，在减少风险的前提下并没有埋没基金经理的投资天赋。证券时报记者：这种制度安排有成功先例吗？陈喆：我们目前实行的这套从研究到投资的投研体系，是借鉴国际成熟资产管理公司的核心理念和流程并进行了本土化的改造，同时也学习借鉴了外方股东纽约梅隆集团在全球范围内管理1.4万亿成功运作经验。另外，美国有一家基金公司叫做Capital Group，被称作“沉默的巨人”，管理规模有一万多亿美金，他们的秘诀也是团队式研究和流程化投资。需要指出的是，在这套流程下形成的投资结果，并不是冲着市场第一名去的，而是“持续的稳健上升”，同时要可复制、可考量、减少波动性，因此特别受机构投资者和高端客户的青睐。这套制度在国内具体操作中已经进行了许多探索和实践并将持续完善。激活投研积极性 我们的基金业绩不必去争前几位排名。我们不主张培养明星基金经理，但也不限制个人才能，如果你可以持续打败投委会组合，就可以逐步放大权限。证券时报记者：引进这套机制的目的是什么？陈喆：基金公司最核心的竞争力是投资能力，投资能力的形成最重要的是遵守投资纪律，我们不希望基金经理的权限被过分放大，因为这就意味着基金经理的风格决定了业绩的波动性，而基金经理的风格并不是适合任何市场，例如目前股市中更偏向自下而上，而不是之前的自上而下。这种风险的不可控也会导致带给客户金融产品质量的不可控，而我们想提供一个净值表现相对稳定的金融产品。首先，这套制度主要是力图控制市场风险，这也是我们所了解的投资者喜欢的风格，因为投资者最怕亏损。从我们目标客户的角度来说，他们追求的是稳定持续业绩增长。因此，我们的基金业绩不必去争前几位排名，这样就保证产品风格反映出公司的风格，尽可能避免净值极端波动情况出现。如果一只基金净值每年都跑在前二分之一，连续三年下来就能交出一份不错的成绩单。所以，从这个角度来看我们不主张培养明星基金经理，但也不限制个人才能，如果你可以持续打败投委会组合，就可以逐步放大权限。其次，可以最大限度调动研究积极性。目前行业中多数基金公司都是研究员推荐股票，基金经理择优选择，基金经理是否建仓对研究员考核影响很大。我们除了基金经理挖掘股票外，还有一条推荐股票的途径，就是前面提到的每位研究员在研究透彻一个行业基础上，经过不断筛选变成公司的模拟组合，这意味着研究员也会有自己所属行业的模拟盘，净值波动会被明确记录下来，这也是研究员考核的重要依据之一，即使基金经理没有听从研究员推荐的股票建仓，研究员模拟盘有超额收益也会计入业绩考核中。第三，增加投研上的内部竞争性，促进优胜劣汰。每次投决会都会讨论基金经理管理的实盘组合与投委会模拟盘的表现差异原因在哪里，每只股票、每个行业的偏离度有多少，表现较差的一方需要找出原因以促进改善。如果基金经理无法打败投委会组合，就要按相应比例复制，因此会不断努力寻找投资机会。同时，研究员也不必为如何与基金经理处好关系而过于操心，而是集中精力做好研究。因此，这种做法不仅考核明晰，还能降低人员流动带来的冲击。证券时报记者：在人才引进方面你最看重哪些因素？陈喆：我们会从两个方面选人，一要看人品，要有诚信和道德底线，二要看专业能力，包括投资理念、过往业绩和团队合作精神。我们尤其不主张一种短期“赌”的心态，在这种心态下太容易出错，会导致业绩波动很大。另外，我们对复合型背景的人才也比较有兴趣，最好有基金、券商和信托等多重背景，因为复合背景的人才能够更多地发现不同行业交融中出现的创新机会。塑造核心竞争力纽银基金希望打造一个注重团队合作的公平高效的平台，就是为了留住优秀的人才，以提供优质的金融产品。证券时报记者：在目前泛资产管理的时代，你认为基金公司生存发展的核心是什么？陈喆：对客户来讲，银行、保险、基金公司都一样提供理财方面的服务，因此，客户最看重基金公司的就是投资能力，就看你能不能为他赚到钱，同时服务效率和客户体验也越来越重要。纽银基金希望打造一个注重团队合作的公平高效的平台，就是为了留住优秀的人才，以提供优质的金融产品。 基金公司行业的盈利模式很简单，主要需要想清楚三个问题：第一，钱从哪里来？银行渠道或者是机构等等，这些来源不同的钱其风险偏好也不一样，一部分比较激进喜欢冒险，另一部分比较保守不喜欢冒险。第二，钱到哪里去？例如配多少股票多少债券，目前主要在国内配置，未来要到全球进行资产配置。第三，就是全程风控，无论何种风险偏好和结构的基金产品，风控都是保证其良好发展的灵魂。证券时报记者：目前纽银基金在产品发行方面有何规划？你来纽银基金以前负责专户业务，未来公司发展业务重心如何？陈喆：目前市场竞争很激烈，很多基金公司产品种类百花齐放。对于客户来说，所作出的选择也有机会成本，因此我们的定位是打造精品店，以投资业绩作为支撑加上高效优质的服务是我们努力的方向，盲目发行新产品充规模已不适应当前市场环境，也难以为继，因此今年会以存量基金产品的持续营销为主，也有一些产品创新计划还在等待董事会审批中。同时，我们非常乐意在专户方面做很多尝试，特别是未来涉及跨境业务。我们有较为雄厚的股东背景，外方股东纽约梅隆集团有200多年华尔街的积淀，未来我们将依托外方股东庞大的海外资产管理规模，争取尽早开展合格境外机构投资者（QFII）、合格境外机构投资者（RQFII）和合格境内机构投资者（QDII）等跨境业务，待投资业绩稳定并持续两到三年之后，成为社保、年金、保险等机构投资者青睐的投资顾问。“触网”并不是万金油目前以货币基金为载体的互联网金融产品很难保持持续高收益，这也是风险所在。证券时报记者：你如何看待当前的互联网金融现象？陈喆：互联网金融产品的发展对整个基金行业来讲是好事，为中小基金公司发展壮大开辟了一条新的路径。目前互联网金融产品对投资者来说其特点是成本低、服务好，这是在利率市场化和互联网浪潮大背景下的必然产物。但是，“触网”并不是万金油，互联网金融产品发展到一定程度还是要考虑风险，经济发展必然有其周期性，目前以货币基金为载体的互联网金融产品很难保持持续高收益，这也是风险所在。因此，未来还会继续有互联网金融创新产品出现，但是一定要能体现出基金公司专业投资能力。
[责任编辑：robot]
用微信扫描二维码分享至好友和朋友圈
免责声明：本文仅代表作者个人观点，与凤凰网无关。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请读者仅作参考，并请自行核实相关内容。
04/21 07:02
04/21 07:02
04/21 07:02
04/21 06:49
04/21 11:28
03/09 16:46
02/24 09:56
03/09 16:45
03/09 16:45
02/27 16:10
03/13 08:17
03/12 08:43
03/12 07:22
03/12 07:57
03/20 09:48
09/07 09:38
09/07 09:38
09/07 09:39
09/07 09:39
09/07 09:39
04/26 09:49
04/23 08:47
04/23 08:57
04/23 09:14
04/23 09:22
凤凰财经官方微信
播放数：194353
播放数：124395
播放数：173975
播放数：82180
48小时点击排行怎么设计一个金融产品方案？ - 知乎84被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="1分享邀请回答119 条评论分享收藏感谢收起15 条评论分享收藏感谢收起写回答金融行业优秀的产品经理是怎样的？需要哪些能力和特质？
我的图书馆
金融行业优秀的产品经理是怎样的？需要哪些能力和特质？
金融行业优秀的产品经理是怎样的？需要哪些能力和特质？比如银行，互联网金融，反正是金融行业的产品经理，都可以说一说。知乎@丁小虾 原链接：http://dwz.cn/34gc0a从一个证券行业的产品经理角度聊聊吧。1、能真正全面理解需求，尤其是领导提出的需求。证券行业或者说广义金融行业领导都不是互联网出身，需求往往是从营销或管理上的一个想法出发直接跳跃到“如何做”，产品经理如果从字面理解需求并且和领导或相关同事简单确认就直接开干，很容易让产品掉坑。需要产品经理：1）理解领导提出需求的出发点2）熟悉业务，能把相关的业务逻辑甚至管理上涉及的问题都想清楚3）想到这块业务后续可能的发展和变化初入行时个人就有一些这方面的教训，业务领导提出需求后就刷刷做好了需求说明书和原型，部门相关人员开会审议没问题喊技术部开搞。最后做出来的产品直接就没能上线。2、有一定知识面。证券行业往往没有非常专业、配置齐全的互联网产品团队，一些环节依赖外包，所以产品经理对运营、交互、设计最好都懂点。起码别人给个设计稿能看出好坏，能避开一些交互上的坑，能知道哪些运营数据值得关注。3、协调资源。@李晓明 在他的回答里已经说的很好。一方面要协调技术资源，让自身利益和产品KPI没啥关系的技术人员愿意为产品出力。另一方面要让领导理解为啥要砍需求，为啥有的东西做不了，两方面都是挑战。4、能持续学习提高。比如考个CFA证书提高；每天耐下性子自己看业务或互联网产品方面的书。知乎@李晓明lxxm 原链接：http://dwz.cn/34fTD6一、明确并理解需求。金融的需求目前看有几种：1、安全性，这个相对复杂的，最最需要基本功。安全需求首先是能理解整个体系，可以说，绝大部分的安全，在一般产品经理当前需求内，那是非常安全的，可以一旦放到更大的体系里面，放到行内其他系统调用，甚至放到银联以及其他行外调用时候，无数安全规则实际上千疮百孔。交易的安全，基本上都是在单一产品内小局部符合预期，但被另外一个系统并用时候，别人的规则，套用你的场景，得出一个实际上非常危险的东西。2、平常普通的需求。理解客户到底为什么想要这个需求，然后再想怎么做，最后想从这个需求中如何获得增益。如果顺序倒过来，变成悲剧概率高。有很多需求，金融机构从赚钱开始想，然后再想怎么实现，最后才是客户怎么用，上线后，就是成为一个没有人用的交易。3、创新型需求，就我体会这个是最难的。创新型需求要求你首先理解银行监管规则，创新是在规则底线上出活。你先理解这些规则，并在各种规则中好不容易左边打一个擦边球，右边踩一个有争议的底线，然后弄出一个雏形。然后你要能说服你的团队尤其是你的领导，没有这个说服，你肯定完全没有资源最后能推动需求落地成功（创新型需求的背面都有一个背锅风险问题，没有强势资源的支持，一般的小产品经理根本推动立项都不行，不是你背不起锅，对于很多银行来说，一线产品经理根本轮不到你“拿你自己职业生涯负责也要项目落地”）。创新型对这个的要求是最高的。你的需要要能获得中高层的共鸣，否则圈内 有资源的人都觉得你脑袋被驴踢了，完全异想天开。创新型需求实际要要真正就是能够在这种不理解中获得资源并推动，这个才是难上加难。我也看到很多产品经理到这个时候就装傻直接把需求盖掉了。或者说，相当一部分产品经理通过“自我审核”就灭掉了自己的灵光火花。更何况，这种需求都是高风险，高阻力，成功锦上添花败则职业生涯里面可能就有大麻烦，说实话，付出和收益不成比例。4、上级需求或者要客需求。这种关键是要领会要客们发出这个需求的本质原因，尤其是还原场景，理解这个场景。大部分时候，一线产品经理时几乎没有机会真正要要客面对面交流，而这些要客的需求都是从上到下转了好几手，在你听第一下听到这个需求的时候，千万不要因为是上级要客需求就完全死板开搞。你要首先想到，这个消息已经转了好几手，你要真正从要客（说白了就是超高资产）的角度来审视他可能在交易中遇到的问题和困难，还原真实，理解精神。然后一并考虑这个场景在其他普通客户使用的时候，会有什么情况。最后然后再去提一个既能满足要客又不至于让大众客户觉得诡异的需求。5、同业需求，说来好笑，银行业里面又很多因为别人做了，所以自己要跟着做的需求。这种需求，你要理解其他同业为什么做，真正的出发点，以及自己银行跟着做，其着力点在哪里。理解这些后，才不能被带进沟里，要避免你明眼看着别人掉进沟里，但还要听领导的跟着跳进去这种局面。有很多东西，别人做的合理或艰难，你自己如果偷懒直接照猫画虎，没有从自己已有产品体系以及构架上考虑，基本上做出来最后都是要掉牙的。（想起一个案例，说快的和滴滴打的最激烈的时候，双方在某一个需求上，互相参考对方，然后几乎同时上线新版本，上线后，快的用了滴滴上一般的处理方案，滴滴反过来也是用了快的上一版的方案）二、弄清楚需求之后，协调资源也很艰难。开发资源，测试资源，上线资源，后期维护资源。银行业里面，开发基本不靠你产品本身的收益吃饭，他们的关注点是科技风险和科技成本，有时候说服领导容易，说服科技艰难，你的领导毕竟和你都是从同一个部门或者都是同业务本身角度考虑问题，基本利益还是整体一致，科技又不出这个角度出发，利益不一致如何还要能发挥最大合力，考研产品经理的智慧，更多是产品经理的人品。人品不好时没有科技朋友的，啥都做不成。三、运营。我一直羡慕那些能把产品运营的风生水起的神牛级别的产品经理，能弄来资源，能把资源投入到节骨眼上，能用很小的代价满足kpi（很俗吧？但这是考核压力呀！直接和奖金挂钩呀），更牛的是，不仅仅能满足kpi，还真正能让产品在市场大放异彩。国内大部分的银行金融产品的运营，或者弄一个活动或者弄一个广告位推送一些，基本上就是放那里什么都不做，靠银行巨大的客户群自己慢慢供起来。我反观互联网公司的运营团队，真心佩服！能把一个基础产品弄得生动活泼充满人性，在这个领域，金融圈和现在的互联网公司相比，就是原始人和近代英国人这种区别。四，补充一个细节，一个好的产品经理我觉的要对自己产品的数据非常敏感。我见过不少银行的产品，真的想要一个数据，自己产品经理还要求着数据中心去提数据（数据中心还不一定支持你，有些是官僚作风，也有产品经理自己产品设计的问题，自己设计不清楚，然后导致数据中心取数据变成一个苦力活，人家不配合你也是人性使然了），这种产品经理基本上就半残了。（实际上大部分银行里面的产品经理自己都不一定真正懂自己产品中运营的数据）。所以在数据上面，建议就是，你的做产品的时候，就要能理解上级、运营、改进都需要哪些数据（说土一点，你自己如果要设计一些考核别人kpi，会从什么数据角度来搞自己），然后在设计时候，能方便的容易的取到这个数据，而且还能为最方便的自己观察到数据留下办法。然后那种不求人的感觉真是太好了。知乎@吴宇人 原链接：http://dwz.cn/34g0xM作为一个从业者，看到问题一时间有点懵，感觉问题太大，范围太广，可以说的东西太多，又怕一下收不住天马行空无边无际得扯。那就先从问题本身入手吧。金融行业优秀的产品经理具有什么能力和特质，首先金融行业面太广，银行、证券、基金、信托、保险等等，细分下来太更是繁杂，为了简化我们先定义从银行业来讲。产品经理可以按照产品类型来划分，有销售型产品（如理财、基金、各类中收、信贷类产品、投资类产品等等）、面向客户的IT产品（手机银行、网上银行、便捷支付等等）、还有面向行内的IT产品（核心系统、报表系统、档案系统、财务系统、资产管理系统等等）。产品的范围很广，这次回答先定义为面向客户的IT系统，其他的找机会再细说。好了，重新定义后我便将问题修改为“商业银行一名优秀的面向客户类IT产品经理是怎样的？需要哪些能力和特质？”结论党请直接跳过看最后。产品经理，特别是总行一级的产品经理，主要的工作是通过发现用户需求、观察业界走向、借鉴同业成熟经验再结合本行实际情况，将业内先进理念和优秀技术引入、整合、重构后并实施的过程。大家可以注意上面这句话中，并没有使用“发明、创造、革新、颠覆式创新、新业态、打破传统”等激进的表达，而是“发现、观察、借鉴”等意义较为保守、稳健的词语。是因为银行业由于处于“垄断”行业可以坐享其成，而不思进取吗？或者是因为银行业机构庞大、体制僵化缺乏革新的勇气和智慧吗？这里要给大家说明一个重要的理念。对于银行业来说，特别是国有大型银行，重大的、革命性的新产品相对是比较稀少的，为什么呢？因为要考虑到风险问题。所谓重大和革命性的的新产品大都没有经过生产实践论证，经验少，效果不确定，风险较大。而银行业作为国家金融经济的重要环节，任何重大突破首先要考虑的都是安全。一个创业型的小公司，突发奇想一个新的idea，可以很快实现并投放给社会使用，成功了，就成为了当年的阿里巴巴和微信，不成功，大不了换个壳子重新再来。而银行业如果天马行空的跑出来一个想法，前无古人后无来者，要叱咤风云一统天下，且不说全国铺开需要多大的成本，一旦最后发现不成功，出现了重大安全隐患，加上风险的外部性一放大，造成的连锁反应之剧烈，损失之严重、社会影响之坏都不是一个企业能简单承受的。所以，银行业的创新主要分为几种：第一、对国外银行先进产品的引进和再造。因为有国外银行多年的使用经验，可能存在的风险和收益都有较多的理论实践数据支持。这样的创新是前二十年做得比较多的东西，包括核心系统建设、信息集成处理、集中作业等。大多数情况是国内某一个银行引进了，然后其他行观察效果后纷纷跟进。第二、利用最新的高科技成果对原有老旧生产模式的替代。比如计算机的引入，互联网的引入、人脸识别技术的引入、电子验印和电子印鉴的使用、LBS（LOCATION BASED SERVICE) 系统的引入。第三、与其它行业经营产品的引入。比如电商平台做起来以后各大行也陆续开展了自己的电商平台等。第四、监管政策的放宽。有人说，所谓金融创新就是对监管的不断试探和突破，在监管与创新中找到一种平衡。第五、其他类微创新，在原有系统产品上进行升级，提高效率，控制风险，提升客户满意度，大部分创新应该都属于微创新类。好了，谈了产品经理的定义再说一下基本工作。第一、客户需求调研，生成第一阶段的调研报告。客户的需求主要是从一线传来，由各分行的相关条线向总行报告，有直接来自客户的急迫需求，也有同业推出新产品后倒逼行内进行改革，产品经理通过查阅资料、听取分行汇报、和一线员工座谈以及同业走访等方式了解需求来源和行业动向，最后产生一篇详尽的调研报告。该报告主要讲了以下几点：1、发生了啥事儿？（描述需求）2、这事儿需要解决吗？（分析需求）3、谁来解决？（分配责任）4、怎么解决？（可行性方案）这一阶段很考验产品经理的个人能力，首先，你要对自己的业务非常熟悉，行内的相关系统和同业的相关系统有较多的了解，相关监管制度非常清楚。例如分行提出一个需求，你首先要想到的是行内是不是早已经有解决方案了只是他不会用而已（这种情况其实很多），如果没有，那有没有近似的方案，同业是怎么做的？大家都没做是不是因为碰监管线了？这些基本的功底能避免很多无用功和尴尬的场面，特别是碰监管线的这类需求，你是一点都不要想的。然后还要做可行性分析，产品的大概框架要描绘出来，产品应该对接人行的哪些系统，走的什么渠道，需要采用人脸识别技术吗、需要电子验印技术、需要远程交互技术吗？和行内关联系统是什么关系？部署的层级怎样？等等。调研报告完成后，就需要部门领导商议决定，批示不办或者等等看的，那这个case基本上就差不多了。如果是很重要的，确定要做的事情，那就进行到下一步。第二、形成业务需求、落实责任主体、完成项目立项。由于银行机构庞大、专业分工明确、每做一件事情都涉及到多个部门的沟通协调问题。通俗点讲就是每个部门都想做事情，而且都觉得自己做的是重要的事情，但其他部门可不一定认可，但却需要他们配合干活，再加上行内资源有限，如果不能争取有利的位置，可能这事儿就拖黄了。那到底怎么做呢？牵头部门根据业务需求，召集各个部门来开会。如果涉及到个人业务，那要叫个人金融部来，涉及到公司业务的要叫公司部来，涉及到岗位变化的要叫人力的来，涉及到钱的，那财务部肯定要到场，最后，科技条线是万万跑不掉的。一群人叫过来了，讲讲这是个什么事情，我们想要做，需要各位捧场，大家搭把手，你们谈谈有没有困难和意见，有意见我们再沟通协调，没意见就各自领任务吧，谁负责，谁经办，发个签报，转一圈儿签字画押。一个项目的成败与否，这一步是至关重要的，因为这一步关系到了在未来的工作中是否能获取到足够的资源和支持，特别是大领导的态度，如果能顺利协调下来各部门的利益关系，那今后的工作就好开展多了。而这时候还没有进入开发阶段呢。产品经理在这个阶段起到承前启后的作用，不仅仅要实现该产品的初衷，更要使得该产品符合各条线各部门自身的热点和期望，上要为领导出谋划策，下要和各条线负责人经办联络沟通取得共识，谈话是最主要的工作内容，虽然决定权并不在产品经理手中，但一个沟通能力和协调能力极强的产品经理是可以有效推动各方最终达成共识的。第三、产品开发与测试。这个大家应该是比较熟悉的，内容确实太多，但也没法展开。这个阶段也是最单纯但也是最累人的阶段，毕竟路线已经订好，责任已经分好，剩下的就是干活了，干活，干活，千言万语都说不尽其中的艰辛，如果寥寥数语能写出开发测试工作的艰辛，那都是对这一行业的不尊重。如果对实务感兴趣的朋友可以单独开专题来讨论。第四、试点与推广。大型银行的新产品上线一般都是要经过试点的，这也是基于风险的考虑，选一两家分行的几个网点看看，能不能用？不能用立刻改，改不好就停。好用了，慢慢往下推广，一个系统推广时间可能长达一两年，有互联网企业的朋友可能会笑，想一年时间我们产品都更新好几代了，但商业银行体量太大，一推广就是960万公里的土地上上万的机构，上亿的客户群，心急真的容易出错的。在这个过程中，产品经理要做好试点和推广的分行指导工作，培训是一定要办的，操作手册是要写的，然后安排全国演练，一轮不够来二轮，不行还要再来三轮，再加上切换演练什么的折腾好几个月是常有的事儿，每天各个分行的电话连绵不断，这边接着座机手机又响了，电脑上通讯软件还在滴滴闪耀的情况是常有的。耐心、细心是高质量完成指导工作的必要条件。下面网点的柜员也经常被这种产品上线搞得晚上回不了家，热饭都吃不上，有时候我们凌晨切换，那网点真要守到一两点的。所以说，基层柜员真心不容易啊。上面的内容也只是一个产品经理工作的九牛一毛，冰山一角，篇幅有限，无法展开。最后总结一下吧，结论党可以忽略上面的内容直接看下面的话：一、熟悉业务，熟悉政策，熟悉产品。二、出色的逻辑思维能力和沟通能力。三、想要做点事情的冲动以及对外部世界的好奇心。其实人人都能做到这些。以上。END
馆藏&11758
TA的最新馆藏
喜欢该文的人也喜欢