银行主管管理能力提升训练

随着中国加入世界贸易组织等国际环境的更迭，面对日趋激烈的竞争形势，中国金融界尤其是各类银行，在市场上稳住自己的一席之地已是面临挑战。

全球性金融巨头通过混业购并、跨国设点等方式，不断拓展新的零售业务市场。面对国际银行业的不断进入，中国银行业既面对竞争的压力，也有走出去机遇。我们设计与编排如下的培训课程，为把银行相关业务做专做强，以求在同行的激烈竞争中，不断取得新的更大胜利。

我们认为一套合格的“管理才能训练计划”至少必须能针对以下几项中，高层管理者的素质及能力模型，经由系列的训练，得到一定程度的提高。

1. 职能要求（工作知识及相关技能）：指对管理职能，管理者角色的认知程度，管理知识的掌握程度，管理职责的胜任程度。

2. 愿景实践：在日常决策及行动上都能展现企业理念及推动愿景的实践。

3. 成果导向：有效管理工作及时间；订定SMART(具体、可衡量、可达成、务实且有时间性)的目标，并能排除各种障碍，整合规划资源，在预算及时间内，达成或超出目标，并对任务的完成及结果负责。

4. 赋能与授权：将工作任务及决策权交付给适当的人员，运用适当的人际关系及方法，促进他人知识与能力的发展；提供及时和建设性的回馈与指导，以协助他人达成目标发挥其专长与潜力，使组织及个人的工作效率和效能发挥至最大。

5. 领导统驭：展现出符合公司价值、理念之管理领导风格；运用适当的人际关系及方法来激励并引导他人；且根据不同任务、情境和对象调整其行为，以达成企业或工作目标。

6. 塑造成功团队：与工作小组或是正式报告体系以外人员共同完成组织目标；用行动表达对他人的需求或是贡献的尊重；对共识的达成做出贡献，并接受共识结果；让自己的目标附属在组织或小组的目标之下。

7. 沟通与协调：运用适当的技巧，与各级同仁建立正面且积极的工作关系。针对个人或是团体，能有效地表达自己的想法，并根据沟通对象的背景、特质及需求调整语言及沟通方式。

8．决策能力：了解任务，认清环境，掌握资源，适时采取有效行动，达成团队目标，创造公司最大效益。问题分析与解决能力：取得相关信息，并从中辨识关键论点，问题与机会；比较来源不同的资料之后，才做出结论；根据逻辑推论及可能产生的结果，拟订各种可行方案并采取相应的行动。

我们依据以上说明，规划必要模块，组合成一个课程，具体数据见下：

序号 训练课程名称 时间

1 认知管理—管理者的定位与职责 2hr

2 愿景实践—管理机能的展开 3hr

3 工作管理－计划控制与授权 3hr

4 自我管理—高效能人士的七个习惯 3hr

5 团队管理—建立高效团队 3hr

全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。

确立主管的五大功能 —— 计划、组织、用人、指挥、控制，全面管理素养的提升。

掌握部属培育、激励、冲突处理技巧。

领导力的提升与不同情境的权变掌握

树立新时代主管应建立的心态及必须培养的技能、人际技巧、概念技巧、改善技巧。

协助与辅导部属达成工作目标与问题解决，共创双赢有绩效的合谐的工作环境。

建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队。

第一单元：认知管理—管理者的定位与职责

授课方式：讲授法、案例研讨、互动问答、小组讨论、小组发表.

1.解决问题？或换问题？

2.新思考水平——经营的眼光.

3.复杂的问题没有简单的答案.

4.错的问题没有对的答案.

第二阶段：管理的环境分析

2.行动战略建议：经营调准与管理升级.

第三阶段：管理的基础与原则

1.管理者的基本思维.

第四阶段：管理者的角色与职责

1.管理者的定位及任务.

2.管理的四大构面及工作.

3.管理者的信念与操守.

5.重新定义管理者与企业的关系.

6.重新定义管理者与部属的关系

7.管理与经营的融合.

第二单元：愿景实践—管理机能的展开

授课方式：讲授法、案例研讨、实务演练.

第一阶段：策略与绩效管理鸟瞰

1.瞻前：沟通整合年度、部门目标.

2.顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈.

3.企业使命与愿景之理清.

第二阶段：结合策略与绩效管理

1.组织营运目标VS组织使命/愿景/价值.

2.部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容.

3.个人业务/工作目标VS个人职务说明.

4.目标管理的含意与价值.

5.实施目标管理的前提条件.

6.企业实施目标管理成败分析.

7.目标管理实施的主要效益.

第三阶段：目标的设定与分解

什么是目标？它包含哪些核心内容？

目标的来源，常见来源有哪些？

目标设定五大步骤与程序.

目标设定的要件及重点.

目标设定具体化、定量化方法.

关于目标衡量标准讨论.

制定目标完成行动计划之步骤.

工作目标确定的一般步骤.

如何针对不同职位进行目标分解.

目标设定的窍门及需要注意避免的问题.

3.目标展开的环境因素与限制条件.

4.整体目标体系化彻底化.

5.目标之整理、格式及体系.

6.汇整各种最适当的方案成为最适计划.

第三单元：工作管理－计划与控制与授权

授课方式：讲授法、案例研讨、小组讨论、小组发表、实务演练.

第一阶段：管理趋势—策略性经营制度

策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划。

第二阶段：工作管理五大循环

3.订定计划应注意的事项.

Step2把握真实的现况

Step3设定工作目标

Step4制订工作计划执行方案

做到防范未然与防微杜渐.

第三阶段：如何进行有效授权

1.有效授权八个指导原则.

2.授权的要点与流程.

第四单元：自我管理－高效能人士七个习惯

授课方式：讲授法、案例研讨、小组讨论、小组发表、角色扮演

第一阶段：与成功有约：高效能人士的思维习惯

1.由内而外的全面造就自己

2.打破旧思维，建立全新的观点

3.原则与价值观的冲击

第二阶段：自我省思篇：主动积极

2.化被动消极为主动积极

3.妥善运用人类的四大天赋潜能

4.扩大自己的影响范围

5．身体力行，成为转型人

第三阶段：自我领导篇：以始为终

1.建立个人与组织的使命宣言

2.选择不同的生活重心

6、订立目标的技巧：以终为始

第四阶段：自我省思篇：要事第一

2.分析检讨自己的时间运用

第五阶段：人际关系篇：双赢思维

1.人际之间交往的六种模式

2.双赢思维的三种品格特征

第六阶段：人际关系篇：知彼解已

4.同理心训练：有效地沟通与倾听技巧

第七阶段：高效团队篇：综合综效

1.统合综效的“是”与“非”

2.珍视差异，培养创意合作的习惯

3.求存同异、取长补短，整体大于部分之和

4.应用双赢思维及沟通来创造第三替代方案

5.影响团队效能的因素

第八阶段：自我省思篇：不断更新

1.不断更新的四个方面

2.如何克服更新的障碍

4.方向－给生活指引航向

第五单元：团队管理－建立高效团队

授课方式：讲授法、小组讨论、小组发表、角色扮演

第一阶段：高效能团队的领导

2.建立高效团队的步骤

3.了解自己的领导方式与模式

4.评估领导模式对团队的效率

5.善用各类型领导风格与技巧

6.建立有效团队的关键要素

第二阶段：如何建立高效能的团队

1.了解部属的工作状况与能力

2.分析因人而异的需求与属性

3.团队形成的阶段与策略运用

4.如何成功走过团队发展的各阶段

5.运用有效的激励产生效果

6.建立团队绩效的奖惩标准

7.如何成功走过团队发展的各阶段

8.团队的未来挑战与执行落实

第二阶段：团队的绩效管理控制

1.团队行为与文化的整合

2.有绩效与无产值的行为

3.团队组织标准行为的建立与维持

4.建立管理的机制与工具

5.如何控管偏差的绩效与行为

6.如何发扬正确有产值的行为

7.建立系统思考的组织特性与行为

8.有效团队管理的十二项特征

9.团队的延展与扩张－文化的力量

中高层管理干部管理能力提升训练（8天版）

本企划书是针对贵公司的中高层干部提升管理技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对企业的发展带来一定的帮助。

本案经深圳麦金士企业管理咨询有限公司对贵司做初步评估了解之信息，拟订本培训规划书，以为施行之依据。希望双方进一步确认详细细节。

本培训案规划的重点与流程：

随着科技不断地发展，工作型态的改变，哈佛大学McClelland 教授对卓越的工作者做一研究，发现智力并不是决定工作绩效的唯一条件。他找出了一些因素，例 如：态度、认知，及个人特质等，称之为『职能』，管理职能通常被界定为「对管理 工作的胜任程度」或「具有工作必要的知识、技能、态度与个人特质」。其具体的定义：管理人员为扮演管理角色，所运用的知识与技能之能力，而技能系指管理人员为达成工作绩效目标的功能，所展现的行为顺序或次序的能力，可定义一个人所具有的潜在特质，此特质与工作所担负的职务有关，更可了解预期或实际反应、及影响行为与绩效的表现，与工作绩效具有密切相关，可藉由可接受的标准加以衡量，并可以经由训练与发展来加以增强。

由于所持的观点不同，对管理职能的定义也不同。本提案针对「功能研究法」来阐述管理职能的三大构面：

对某项专业事务之了解程度与操作熟练能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧的专业事务处理的能力。以基层主管能力需求为主。

指管理者于群体中工作，有效地建立人际关系与协调、合作的团队精神的技能，亦需要熟悉别人的看法与理念。中阶主管之职能以此为主。

管理者应该能够以企业整体的观点，认清组织中各项功能之相互依存和互动的关系，并体认各种影响因素，观察出企业与外界的关系。故重点在于经营、统合分析及决策能力。因此在培育或选拔高阶主管时，应特别重视之。

MTP（英文全称Management Training Program） 原义为管理训练计划，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合 一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调 在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决 同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，我们认为一套合格的“管理才能训练计划”至少必须能针对以下几项中，高层管理者的素质及能力模型，经由系列的训练，得到一定程度的提高。

职能要求（工作知识及相关技能）

定义：指对管理职能，管理者角色的认知程度，管理知识的掌握程度，管理职责的胜任程度。

定义：在日常决策及行动上都能展现企业理念及推动愿景的实践。

定义：有效管理工作及时间；订定SMART(具体、可衡量、可达成、务实且有时间性)的目标，并能排除各种障碍，整合规划资源，在预算及时间内，达成或超出目标，并对任务的完成及结果负责。

定义：将工作任务及决策权交付给适当的人员，运用适当的人际关系及方法，促进他人知识与能力的发展；提供及时和建设性的回馈与指导，以协助他人达成目标发挥其专长与潜力，使组织及个人的工作效率和效能发挥至最大。

定义：展现出符合公司价值、理念之管理领导风格；运用适当的人际关系及方法来激励并引导他人；且根据不同任务、情境和对象调整其行为，以达成企业或工作目标。

定义：与工作小组或是正式报告体系以外人员共同完成组织目标；用行动表达对他人的需求或是贡献的尊重；对共识的达成做出贡献，并接受共识结果；让自己的目标附属在组织或小组的目标之下。

定义：运用适当的技巧，与各级同仁建立正面且积极的工作关系。针对个人或是团体，均能有效地表达自己的想法，并根据沟通对象的背景、特质及需求调整语言及沟通方式。

定义：了解任务，认清环境，掌握资源，适时采取有效行动，达成团队目标，创造公司最大效益。

定义：取得相关信息，并从中辨识关键论点，问题与机会；比较来源不同的数据之后，才做出结论；根据逻辑推论及可能产生的结果，拟订各种可行方案并采取相应的行动。

针对以上的要求，我们将课程设计为八个单元，于第一个单元，我们将由经营的挑战导出管营绩效的要求，展开目标与方针等管理的机能，第三个单元，我们将说明工作管理的五大循环，并重点论述计划与控制的流程与内容，第四个单元，我们将论述职务的分配与授权的方式，而将工作管理的部分做整体的总结，第五个单元，我们将论述管理者的重要能力—领导力，并适当加入权变的观点，使管理者能够因时因人制宜的带人带心，第六个单元，我们将经由阐述绩效评估与面谈技巧，进而说明绩效发展计划，即部属培育计划与员工激励策略，第七个单元，我们将以团队建设为主轴，论述组织冲突的不可避免性，以及沟通协调技巧的重要性，并落实至员工咨商辅导作为结束，第八个单元，我们将强化管理者的应变技巧，即问题分析与解决以及决策的能力，为面对更严峻的挑战做万全的准备。我们一直希望能够有一套适合中国人的特色的管理课程；因此我们根据MTP课程的精神与精髓，再参考多年来在企业实务操作与辅导的经验，将这些经验改写为适当的个案，因此而发展出以上这套的训练计划，推出后深获各界好评，曾为数十家企业，全部或部分采用，具体请见课程大纲（参阅附件一）；对于课程内容，麦金士企管将通过问卷（参见另一附件）调查,结合贵司要求予以确定课程时数。

课后计划以论文撰写配合演示发表进行学习层次的调查，衡量受训者于训练内容有关原理及据分析与衡量等，则因所须数据及样本较多，不在本次项目范围之内，如蒙承接 贵公司年度计划，将可进行此层次的评估。

课时分配及学习效果确保方案如下两表：

序号 训练课程名称 时间

1 认知管理—管理者的定位与职责 7hr

2 愿景实践—管理机能的展开 7hr

3 工作管理－计划与控制 7hr

4 工作管理－分工与授权 7hr

5 绩效发展—部属培育与激励 7hr

7 建立高效团队－冲突管理与沟通协调 7hr

8 管理技能强化－问题分析与决策质量 7hr

第一单元：认知管理—管理者的定位与职责

训 练 内 容 时数 授课手法

新思考水平——经营的眼光

复杂的问题没有简单的答案

行动战略建议：经营调准与管理升级

学习、控管、增强 1.5hrs 讲授法

三. 管理的基础与原则.

四. 管理者的角色与职责

重新定义管理者与企业的关系

重新定义管理者与部属的关系

管理与经营的融合 3.0hrs 讲授法

第二单元：愿景实践—管理机能的展开

训 练 内 容 时数 授课手法

一. 策略与绩效管理鸟瞰

瞻前：沟通整合年度、部门目标

顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈

企业使命与愿景之理清 0.5hrs 讲授法

二. 结合策略与绩效管理

组织营运目标VS组织使命/愿景/价值

部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容

个人业务/工作目标VS个人职务说明

实施目标管理的前提条件

企业实施目标管理成败分析

目标管理实施的主要效益 1.0hrs 讲授法

三. 目标的设定与分解

什么是目标？它包含哪些核心内容？

目标的来源，常见来源有哪些？

目标设定五大步骤与程序

目标设定具体化、定量化方法

制定目标完成行动计划之步骤

工作目标确定的一般步骤

如何针对不同职位进行目标分解

目标设定的窍门及需要注意避免的问题

目标展开的环境因素与限制条件

目标之整理、格式及体系

汇整各种最适当的方案成为最适计划 2.0hrs 讲授法

绩效管理的新思维与基本概念

4R绩效考核的意义、目的与用途

绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系

绩效管理过程中的重点问题

绩效指标如何与激励挂钩

目标与预算导向的绩效考核

如何规避绩效考核中的陷阱？

绩效考核产生偏差的原因分析

五. 执行目标管理与考核

如何将评估与公司考核制度相结合

绩效评估的级别与评估结果分布

员工对绩效考核的常见态度

绩效考核中应当避免的情况

认识员工个性的差异与员工激励艺术

绩效改进面谈与后续追踪

如何辅导员工个人绩效发展？

评估之后：绩效提高计划

整年绩效不满意的结果处理 1.5hrs 讲授法

第三单元：工作管理－计划与控制

训 练 内 容 时数 授课手法

一、管理趋势—策略性经营制度

策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划 0.5hrs 讲授法

要能配合上级主管的目标、方针

要能实现自己部门的任务

要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准

Step2把握真实的现况

运用5W2H将问题明确化

Step3设定工作目标

Step4制订工作计划执行方案

确认目标达成之手段与步骤

运用6W3H方式明确任务职掌分配

掌握成功关键要素，作成推动方案

考虑相关人员的期待与心理状况

事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)

预先规划应变计划以确保弹性

工作计划执行表 3.5hrs 讲授法

比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

检视计划和其实行的过程之偏差。

掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。

采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。

做到防范未然与防微杜渐

控制的适中原则 1.0hrs 讲授法

管理人员时间管理的特点

了解您的“生产率周期”

时间管理的20/80原则

如何增加建设性时间 1.0hrs 讲授法

第四单元：工作管理－分工与授权

训 练 内 容 时数 授课手法

分工与专业化的工作设计和任务专业化

分工与专业化的分权与集权

分工与专业化的直线与辅助关系原则 1.5hrs

二． 管理者从控制者转变为支持者

合理的分权与有效的授权

领导者应尽可能授权的工作

领导者不应当授权的工作

授权后，员工承担的责任 1.5hrs

三． 如何进行有效授权

明确说明对受权者期望结果

确保受权者知道绩效衡量指标

透过会议报告控制进度监督进展

大胆放手,出问题立即纠正

需要介入时及时介入(收权)

视情况奖励,赋予更大权力

操控型授权的方式与作法

教练型授权的方式与作法

顾问型授权的方式与作法

协调型授权的方式与作法

不充分授权的几种具体情况 2.5hrs

控制活动的设计与实施，

实施与这些政策相符的控制程序

第五单元：透视领导-情景领导

训 练 内 容 时数 授课手法

新型领导的角色转变 0.5hrs 讲授法

彻底了解自己的天赋专长且善用

影响权术选择的权变因素

影响领导绩效的三个因素

领导者的功能：指挥、控制、计划、组织 0.5hrs 讲授法

二、 领导权变——情景领导

基本领导作风--职责与关系行为

实施影响力的方式与过程

职位、工作、活动的细分

准备度——工作能力与意愿的分析

员工状态的评估方法及工具

领导模式理论——情境理论

工作行为与关系行为的分析

领导风格与被领导者状态的对应分析

权力基础与相对应的领导风格分析

分析两种循环模式，有效提升员工绩效 3.0hrs 讲授法

三、 运用情景领导提升员工绩效

分析两种循环模式，有效提升员工绩效

情景领导下的领导风格运用

案例模拟演练 1.5hrs 讲授法

第六单元：高效团队建设-沟通协调与冲突管理

训 练 内 容 时数 授课手法

团队形成的阶段与策略运用

如何成功走过团队发展的各阶段

建立有效团队的关键要素

有效团队管理的十二项特征

强化团队成员价值观的认同

提升团队运作共识、默契与习惯

提高个人及组织团队的行动力

创造力与团队的效能精神注入企业文化 1.0hrs

二、 沟通对组织的重要性

沟通能力强的人更善于管理;

成功企业经理人的三大能力

对沟通能力的正确观念与心态 0．5hrs

三、 沟通的意义，障碍和原则

客观周延且正向思维的沟通习惯

上对下的沟通—教导与激励

下对上的沟通--报告与建议的技巧

除非上司想听，否则不要说

将信息消化整理,重点摘要

分析问题,思考解决之道

提出具体建议,非问如何处理

平行的沟通--- 会议与协调

四、 跨部门沟通的要点

跨部门沟通的意义和方式

跨部门沟通的方式，障碍和原则

人希望透过别人的赞赏以满足自己；

尊重人，欣赏人是沟通的决窍

你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？

换位思考是主管的主要能力之一

经理人看专业知识和专业以外的知识

了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要

企业内调换岗位的重要性 1.5hrs

五、 跨部门沟通的关键技巧

上情无法下达，下情无法上达

部门权限之间交叉地带的事该不该管？

有效的进行跨部门沟通的五大重点

长期而全面布建关键点的能力

总体关系管理的能力 1.5hrs

六、 组织行为与冲突管理

协商解决冲突的策略与过程

第七单元：员工激励与部属培育

训 练 内 容 时数 授课手法

一、 绩效评估与面谈技巧

绩效评估过程中反馈/辅导

绩效评估与个人发展计划 1.5hrs

三、 部属培育的基本原则

部属培育的重要性与主管的职责

培育部属的时机与特性。

四、 部属培育的要点与步骤

部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务

说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。

示范，由指导者或示范人员亲身操作。

操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。

边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。

定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。

明示培育目标→OJT的基本理念的建构

掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

训练的实施→如何做好工作教导

成果的评估→OJT的推动与效果的评估

部属的职涯发展与指导重点

五、 部属培育的组织价值

第八单元：管理技能强化－问题分析与决策质量

训 练 内 容 时数 授课手法

一：面对问题的心理建设

一个最坏的时代，也是一个最好的时代

工作必然存在问题，问题必须面对困难

主管不能讲困难，只能动脑筋想办法

不能只靠一个人，要靠大家一起来

灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫

健康检查好预防，项目管理才有效 0.5 讲授法

二：问题意识与问题解决

让假设成为结论的唯一要素—证据

目标型问题的特性与分析

改善型问题的特性与分析

例行型问题的特性与分析

急迫型问题的特性与分析

解决问题应具备的基本技巧

问题分析与决策的共通模式

引导问题意识创造改善空间

培养观察力发掘问题之所在 0.5 讲授法

三：现状评估与问题确认

如何运用5W2H描述问题

KJ法运用的原则与效用

管理常用图表分析（数据表述法） 0.5 □讲述

常见的问题分析八种工具

真因确认的四种工具与方法 1.5 □讲述

五：问题分解决方案拟订

目标倒推法的应用 1.5 □讲述

六：决策的选定与行动预估、执行、检讨

建立问题分析与决策的良性循环

建立执行成效偏失防范机制

决策执行调整的方法 1.5 □讲述

七：管理优势塑造——决策质量

决策赢家的特质 0.5 □讲述

八：解决问题的管理技巧

绩效落实 0.5 □讲述

讲师：刘成熙 （台湾） 助理：曾令华

学历：政治大学法律系毕业，MBA

台湾大英法律事务所所长

欧亚法律事务所合伙律师

雍华国际电子有限公司CEO

春达国际股份有限公司总经理

台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总

广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理

深圳市麦金士企业管理咨询有限公司CEO

非人力资源经理人的人力资源

绩效辅导与评估面谈技巧

启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏、

导师多年的实际工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享。

透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快；

讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析；

授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

客户点评：两岸三地知名培训专家，授课风格深入浅出、幽默风趣、见解独到、知识广博，擅长针对个案进行分析与研究

，理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性，丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用

，在轻松愉快的氛围中得到迅速而有效的提升。他的培训课程累计上万小时，授课学员累计几十万人次，得到众多企业（如富士康、中石化、

中国电信、富士康科技集团等上千家企业）及学员的认可和好评。

企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动

人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定及推

企业文化塑造、企业价值塑造、组织架构的设计及集团资源整合

企业危机公关、谈判策略拟定与规划

领导力与执行力体系构建、企业并购策略拟定，财务及税务规划、企业法律顾问咨询辅导

刘老师曾是台湾著名律师，拥有8年的律师生涯和7年的高管实战经验，7年管理咨询与培训经验。

在咨询辅导方面对各类企业的组织架构设计及组织的运作企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动

人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定，都了如指掌、曾成功辅导过上百家企事业单位，以精辟独到的见解、

严格负责的工作态度和独特的解决问题的思维赢得众多客户的一致好评。

在培训方面MTP、领导力、执行力、客户服务、谈判技巧、大客户销售技巧、问题分析与决策、企业战略管理与策略规划等等中高端课程为主

刘老师授课将理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性形成了独特授课风格。

富士康企业集团（深圳、上海、北京、烟台、太原、晋城、杭州、苏州、武汉）

中紡集團/中国电信/中国移动中海石化

中国银行/邮政储蓄/中国平安/招商银行深圳/建设银行/工商银行

招商证券、信安证券、天成学院

汉达集团/昆达集团/顺达/顺达/光宝集团

深圳市中兴通讯股份有限公司

深圳航空/海南航空/南方航空

深圳华为技术服务有限公司

爱默生网络能源有限公司

傲天信息技术(深圳)有限公司

佳口食品(中国)有限公司

深圳市海王生物工程股份有限公司

深圳市腾讯计算机系统有限公司

深圳市农产品股份有限公司

聚友实业（集团）有限公司

深圳市太太药业股份有限公司

普诚科技（深圳）有限公司

广东科龙电器股份有限公司

河南省新飞电器企业集团

盛凌实业（深圳）有限公司

深圳万科企业股份有限公司

汉达精密电子科技（顺德）有限公司

深圳天音通信发展有限公司

湖南省三一重工股份有限公司

野宝车料工业（深圳）有限公司

杭州西子奥的斯电梯有限公司

佛山市惠泉建陶有限公司

深圳市海王星辰医药有限公司

深圳中电投资股份有限公司

四川长虹电器股份有限公司

爱默生网络能源有限公司

深圳振华富电子有限公司

深圳雨尔科技股份有限公司

兆文紡織服裝深圳有限公司

广东吉之岛商贸百货有限公司

日东电子（深圳）有限公司

鑫茂科技（深圳）有限公司

深圳联合船舶代理有限公司

深圳西部联合物流有限公司

广东大亚湾核电运营管理有限公司

德之杰电子（深圳）有限公司

上海通用汽车金融有限公司

帝斯曼（中国）有限公司

中航信息技术股份有限公司

中国长城计算机集团有限公司

斯比泰电子（深圳）有限公司

野宝车料工业（深圳）有限公司

力野精密工业（深圳）有限公司

深圳计量质量检测研究院

新加坡凯德置地（上海/成都/广州/北京）

陆海交通事业股份有限公司顾问

神广电信股份有限公司顾问

宏巨建设股份有限公司顾问

真王咼咖啡连锁事业顾问

汕头超声印制版顾问 六西格玛与精益生产项目

龙邦物流顾问 年度经营规划与人力资源项目总顾问

力野精密制造深圳有限公司顾问 年度经营规划与人力资源项目

富华電子东莞有限公司顧問 人力资源管理项目总顾问

佛山澳美铝业有限公司顾问 薪酬管理与绩效管理项目总顾问

新世界百货集团 企业文化构建与提炼项目总顾问

核心价值观的提炼和宣导

构建完备的企业文化载体

各部门功能描述，关键岗位职位描述

4、 流程与绩效管理系统

建立绩效管理制度，订定各单位之关键绩效指针(KPI)

对公司的每一流程建立衡量指标并指定流程所有人对流程绩效负责。

以建立各职系人员专业知识与核心技能(KSA)

各单位自行培训应系统化

内部培训体系与讲师制度