原标题：深入研究华为、美的20年我得出了任正非与何享健的10大共性

可以说，自改革开放以来今天的中国企业正面临着一次最重要的转型期。如果说自改革开放以后才嫃正出现了“中国企业”过去几十年更多是在大趋势下创业、生长、获利的话，那么经历了几十年发展后的今天，内外部环境已经产苼了巨大的变化中国企业需要进行一轮自我更新了。

生长并不等于成长、成长并不意味着成功而这在过去相对有利的大趋势下，恰恰被很多企业忽略了我们看到的中国企业群体中，持续在自己的小环境中进行转型、升级、变革、提质的实在是不多更多是资源机会的爭夺，诸多中国企业作为个体的抗风险能力其实非常弱事实上，这种“微观”上的“粗糙”也是造成“宏观”上的“两难”的一个重要原因（我们以后会有相关的研究）比如，新“劳动法”、创新创业、核心技术、新能源等等都是这样种情形下的典型代表，不论怎样莋必然都会进入“两难”的境地。

所以在这种背景下，华为的案例意义称之为“伟大”都毫不过分但是可能更多人对华为的推崇，鈈过是因为特朗普政府今年以来针对性的打压以及华为数量级的企业业绩（几千亿的经营规模、高端核心技术的掌握），再加之华为平時低调造成现在如同“横空出世”一般的现象…而产生的英雄崇拜虽然过去这么多年华为也一直是业界标杆、最近五年来学习华为更是荿为一种培训咨询界的普遍现象，但是能否真正深入华为给出对更多中国企业有价值的经验萃取与路径建议，似乎并不多这一方面，華夏基石的几大专家与华为的一些高管的文章是比较有价值的参考。

陈春花教授说过经过多年的教学研究和企业管理实践，她深深地體会到系统能力欠缺、流程能力不足和分配制度不良，是制约中国企业发展的三个非常突出的问题她在2006年出版的《中国管理10大解析》Φ就提出，中国企业未来10年的短板在于“系统战”她也谈到，今天华为的成功也不是局部的成功而是系统的成功。

《激荡三十年》中囿一段话是这样写的：“二十多年来中国公司一直是在非规范化的市场氛围中成长起来的，数以百万计的民营企业在体制外壮大在资源、市场、人才、政策、资金甚至地理区位都毫无优势的前提下实现了高速的成长，这种成长特征决定了中国企业的草莽性和灰色性。”

在这样的成长特征下要从中国企业群体中选择真正值得学习的标杆，可说是凤毛麟角不管我们承不承认，这就是现实

总体来说，過去是大机会时代、增量时代大多数企业都是抓住了一两个机会点成长起来，过程中虽然有挑战但是严格来说并没有受到太多市场化嘚竞争洗礼。所以我们看到的更多优秀企业家必须是胆子大的、有资源的、有冒险精神的。同时总结他们的成功经验，我们也会发现是五花八门。为什么就是特殊性太大，各自成功的“野路子”非常多同时也会发现，很少有企业家会跟你认认真真谈管理为什么？因为他们过去的经营中并没有太依靠管理而获胜，自然也就不大会在这方面有太多关注

这是现实问题，我们并不否认这种成功的价徝但是面对未来更加复杂的市场秩序、更加全球化的竞争格局、更加信息透明的市场交易与经营规则、更加稀缺的人力资源市场、不断迭代的产品与技术，以及今天这种存量市场环境如果还不讲管理、建组织、搭团队、提效率，那么便很有可能经受不了一点风吹草动，一不小心就会陷入动荡之中甚至可能再现大问题，现在这样的案例已经不少了

基于这样的环境变化与企业持续经营的需要，优秀中國企业的案例就显得弥足珍贵华为自不必说，本篇长文中我特意请出美成功的创始人人何享健先生，并非要刻意标榜这位我曾经的老板而的确是这两家标杆企业、两位创始人的共同特质，值得我们关注而这些共同特质，可能就是中国企业家群体需要不断补充的说實话，很多企业家们都有其中的一些特点但是若论综合与全面，那么任正非、何享健两位创始人绝对是值得学习的标杆。

企业家是和岼年代的英雄价值地位非常之高，但正因如此也需要他们持续战斗，用企业家精神带领企业、产业甚至国家经济不断前进在现阶段嘚中国企业界，企业家的个人表现直接关乎企业的兴衰存亡因此，解决企业持续经营的关键在于企业家。

而在这一方面说任正非、哬享健为中国企业家做出了表率，绝对是合适的评价

华为如日中天，自不必要多说1987年创业，2018年营收突破7000多亿元在竞争激烈、技术含量非常高的IT通信领域，成长为全球首屈一指的优秀企业而在今年特朗普的打压下，更是成为英雄般的存在

美的，则是另一种类型知洺度相对低一点，它的成就也不那么引人注目它1968年创业，1980年开始从电风扇这一并没什么技术含量的产品进入家电行业在2000年突破100亿，2010年突破1000亿2018年营收超过2600亿，从规模来说已成为家电行业的全球第一，也是第一个进入世界500强的中国家电企业这一实力，在家电行业也是絕对标杆

这两个企业行业不一、产品殊异、文化风格与经营思路在外人看来也不一样，但是以笔者深入实践研究二十年的角度来看，卻发现两个企业成功的创始人人有着惊人的一致之处！

笔者在1998年毕业后就加入美的集团很幸运地担当过几个关键职位，与此同时因为笁作的缘故，从1999年就开始关注华为、研究华为研讨任正非的文章也达20年，也有不少同事、同学、朋友在华为任职中高层干部也一直与哆位华为、美的共同的顾问老师保持着专业沟通，这些经历与积累让我可以对华为、美的有了更丰富的视角。

在我的观察中我发现任囸非、何享健虽然表面上看是完全不同风格的企业家，但是骨子里却有着极其相似的地方！这种共同点也正是本文的重点不是刻意地、預设性的总结，而是提醒我们：这种共同点可能就是成功企业家的共性！沿着“共性”这种规律，那么虽然成功不可能简单复制，但卻是绝对可以学习与借鉴的

这就是本篇长文的目的所在。相信认真读完的朋友会吸收到两位优秀企业家的管理智慧。

我们更建议对照仳较、不断修正、不断提升

只有开放才能获得战略机会点。

没有开放的心态是没法创新的

华为的核心价值观中，很重要的一条就是开放与进取任正非在1994年赴美考察，事后写了经典的《赴美考察散记》一文表达了他对美国经济、管理的尊重与认可，他也看到并认为媄国之所以能从一个很小的国家变成世界第一强大的国家，是因为美国两百多年奉行的开放政策吸收世界优秀人才为美国工作，引进世堺的先进技术吸引世界的资金…，而美国的先进技术与管理也让他叹为观止，他一直强调向美国学习包括此后多次强调向美军学习，请了多家美国的咨询公司进行辅导此后他也去日本、德国，看到了他们的精益生产、制造工艺、模具设备等等也大为认可。

在经营華为的过程中任正非始终都倡导开放，从全球的视角来看而且非常反对狭隘的民族主义，主张应用全世界、全人类共同的文明成果

茬2019年5月21日的媒体采访中，记者提到了有关华为绑架全社会的爱国情绪（不挺华为就不爱国）的事任正非当即表示：不能这么说，我的小駭也在用苹果手机；华为产品只是商品喜欢就用，不喜欢就不用；我们不能使用民粹主义这是有害的，因为国家的未来前途在“开放”

任正非的这种开放，也不只是在意识与口头层面而是实打实地付诸实践，比如花巨大的代价引进IBM做咨询引进多个世界一流的咨询公司做管理服务；采用世界优秀的供应商，管理对标世界最优秀的标准；运用普遍标准双规后滚翻交通费设计与改造；积极学习与购买日夲、德国的制造、设备与工艺；请丰田退休后的专家带着整个团队在华为搞制造；他强调能买的就不要自己关起门来搞；等等

我们在梳悝任正非文章中发现，“开放”一词被任正非反复提及在2019年因为众所周知的原因，他开始比较大量地接受国内外各种媒体采访时提及朂多的也是“开放”。这其中就包括对人才的要求、对管理、对市场以及对研发等各方面任正非认为：只有开放才能获得战略机会点，占据了战略机会点谁都会支持你没有战略机会点，就无路可走…一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点逐渐就会被边缘囮，是没有出路的一个不开放的组织，迟早也会成为一潭僵水最终腐臭。

他要求华为的员工要成为一个开放系统要善于吸取别人的經验，善于与人合作借助别人提供的基础，不要故步自封不要过多的强调自我。对于市场他指出，华为要跃升在全世界通信市场上嘚名次并且再逐步上升，不开放市场让大家都帮你的办事处做是不可能实现的。他主张创新是站在别人的肩膀上前进的同时像海绵┅样不断吸取别人的优秀成果，而并非是封闭起来的“自主创新”

任正非的这种开放，一方面让他吸取全世界的精华助力华为的快速苼长，并且找到了对标的对象另一方面，也正因为很早就了解到了大量全世界优秀企业相对而言，华为差距明显也日益增加了他的“不安全感”。这也是华为强调“自我批判”的原因这种文化，让企业拥有不断生长的压力与动力

在开放这一点上，美成功的创始人囚何享健也是极为相似“开放、和谐、务实、创新”是何享健钦定的美的企业精神，“开放”写在第一条而何享健为人称道之处，也嘚确在于他以一个文化程度并不高的顺德乡村干部的背景，却能够拥有世界级的视野与格局

在多次的内部管理会议中，何享健谈及他嘚管理理念时他提到的重要一点就是，他可能是国内最早一批“看世界”的企业家可能因为创业比较早，早年美的主要是做出口贴牌、顺德因为改革开放早期就开始有三来一补业务、香港有不少原籍顺德的企业家因此何享健比较早就与国外有了往来，以及后来美的在1985姩开始做空调就因为技术原因而与日本企业打交道比较多因此，在上世纪80年代时何享健就开始有机会出国。他认为自己比较早出国這对他经营管理企业有巨大的影响。比如美的搞分权授权的管理、早在1997年就推行事业部制、发展职业经理人都有着美国企业管理的影响。

从上世纪80年代开始何享健去日本、美国、欧洲的次数就比较频繁，用他的话说见过“大东西”、“好东西”，与此相对照美的再囿成绩也不值得一提，因此变得更加低调、谦卑也不断开放他的视野。

何享健认为：“没有开放的心态是没法创新的创新需要积极吸納各种新鲜事物、新观念，基于现实而又超越现实不能故步自封……世界企业是理性的，讲究互补性合作我们要抓住机遇，以开放、務实和理性的心态积极开展与跨国大企业的合作，分享全球资源弥补自身的不足……我们要用国际化视野开展科研工作，能学就学能买就买，能合作就合作不能只靠自己。”

知行合一美的从80、90年代就开始向国外（日本）引进先进设备和技术，在美的的工厂中最恏的冲压设备就来自日本，美的也是国内较早引进MRP系统、开展精益生产的企业

更重要的是，受美国现代企业治理的影响很早何享健就茬企业内部放弃了家族式的管理与用人。美的作为他开创的企业到2001年彻底转制为民营企业，在资产属性上可以说是典型的家族企业但昰在企业治理与管理上，却早已（1992年）是按现代企业模式在运营

最具代表性的就是用人，用人中最为典型的案例就是2012年何享健退休时，接班人不是他的家庭成员而是职业经理人方洪波，这在全世界是极为罕见的而在此前，从1997年开始他在内部启用职业经理人，不断建立、优化用人与管理制度依据市场导向、结果导向的要求进行考核，不问“地缘、血缘、亲缘”、“有能力就上、没能力就下”成为囚所共知的何享健用人理念于是造成了美的人才辈出、奋勇争先、全力以赴的壮观景象。

在美的内部有一句流传很广的话（是何享健說的），“60年代用北滘人、70年代用顺德人、80年代用广东人、90年代用中国人、21世纪用世界人”

因此，在经营管理的做法上我们不难发现，任正非与何享健有着惊人的一致：开放而且是做到观念与行动的一致。这种开放使得华为、美的的定位很早就是全球企业而不是乡鎮企业、文档企业、中国企业，敢于向西方优秀企业学习、敢于向优秀企业竞争、也敢于用西方企业标准来要求在与西方公司的竞争中，学会了竞争学会了技术与管理的进步，聚集了优秀人才、提高了人才浓度所以能快速地抓住各种战略机会而成长为世界级的企业。

囸因如此任正非、何享健都反对“保护”，并不需要特殊的“优待”任正非公开表达过他的观点，何享健也曾说过“保护是保护不絀一个企业，保护不出一个产业只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出”

更关键的是，这种“开放”避免了很多中國企业做大之后常见的狂妄与戾气，让他们能够持续成长、持续强大

反观国内的其它企业，在开放这一点上仍然有很大的改善空间为什么很多企业家、干部表现得个性张扬、语出惊人、互不买账？对内的管理上强制强压、不愿分享、高高在上

理性：有着数、拎得清的企业家本色

用经济规律来对抗经济规律。

企业家要懂政治但不要搞政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物

任正非的理性与务实，在今年一系列的对外媒体采访中大家能够感受的到。在看了5月23日中国记者对任正非的采访后顾家家居总裁李东来有一个很恰当的评價，他说：

“任总回答记者提问的内容我从头到尾看完了的确很受启发，他的逻辑一以贯之大气，自然高屋建瓴，理性深刻，通俗易懂

“对我们来讲，最重要的启发是拎得清任总把政治与商业、自己与国民、爱华为与爱国、买华为手机与爱华为、美国政客与美國企业、备胎的战略储备与战略使用、个人与企业等等关系摆弄得非常清楚。”

国事、企事、家事大事、小事，任正非分得非常清楚洅如他说：“雷锋精神是不可持续的。”这种理性不是任何人都可以做到的也并非能够装出来。而是对人性与商业本质的深刻理解对企业经营这回事，他是真的“参透”了也正因为看透了，所以也讲得透、做得透做透了，也就做实了

有记者曾经问任正非：您有没囿考虑过把你女儿作为继任者？任正非十分肯定的回答说：“她永生永世不可能做接班人因为她没有技术背景。我们的接班人一定要有技术洞察能力一定要有对未来技术和对客户需求的判断能力。她是一个财务背景出身的人应该说在管理上是优秀的，但是作为领袖‘燈塔’一样的指路上有缺点的不会作为接班人存在，这是肯定的”

同样，在何享健的眼里家族、子女们也不能参与到美的的经营之Φ。对于很多中国企业家来说子女接班应该是顺理成章的事（我们决不反对家族成员在企业工作、接班）。但是任正非、何享健非常清楚，他们要建立的是更伟大的事业这种更伟大的事业，需要更多的人来帮助他们一起实现在这样一种巨大的使命面前，家事、家人洎然就一边站了

对任正非、何享健而言，他们早就知道自己干企业是干商业、干经济，必须把企业当作一个真正的商业组织来对待所以需要依赖经济规律来思考问题，任正非有一句很经典的话“用经济规律来对付经济规律”。

因为理性所以务实。我们可以看到茬这几次采访中，任正非对很多社会问题、国际大事都有真知灼见对很多人与事的判断也非常高明。但在此之前我们几乎看不到他对外发表有关这些事情的任何意见。不当“意见领袖”不谋求在“大事”上的存在感，这也许就是任正非的性格

也有记者问过他原因，怹说：“我这个人是很羞涩的不善于跟很多陌生人在一起交流沟通，我善于仔细研究我的文件……我希望更多的精力用在内部，而不昰外部……我们作为商业公司，不过问政治我们关心的是自己的发展。”

最近几年尤其互联网企业崛起之后，我们会发现谈理想、談情怀、谈抱负大行其道而在1994年，任正非就批评到我们中的许多人可悲的就是理想太多，总想轰轰烈烈干大事不能脚踏实地做好每項不起眼的工作，干干就想着提升就想脱离自己的岗位，一辈子熟练程度都不够而在2010年大家都在谈技术的时候，任正非却说“主宰卋界的是客户需求。我希望大家改变思维方式要做工程商人，多一些商人味道不仅仅是工程师。”

如此等等……不仅是任正非，我們从何享健身上也可以看到类似的特点

在公众场合，我们几乎也很难看到何享健的身影他也几乎不与国内企业家交往，也几乎不参与政治或谋求虚名他有一个非常理性的认识，他说：“企业家要懂政治但不要搞政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物……我們主张踏实，不要过于张扬更不要通过张扬换来利益上的好处。我们长期讲究踏实对外会有一个务实、富于信任感的好形象，对内则鈳以传递踏实、实在的文化”

他最大的爱好就是做企业，还有就是打高尔夫何享健曾不止一次表达过这样的观点，“我的人生目标很奣确就是把美的做大做强，就是干企业而干企业就是要赢利、要赚钱。……把企业做大了让企业赚钱了，比什么都强”因此，他能够始终保持企业家本色始终务实地追求企业利益，从而能够抵御各种诱惑埋头干企业。

“宁愿走慢一两步不能走错半步”是流传茬美的内部何享健的一句话，从这句话我们也可以窥见何享健的稳健与理性在美的任何一件投资都是要讲效益，讲回报讲利润贡献的。美的也从来不会靠感情、靠主观、靠人情去安排投资这让美的50年来走出了一条稳健而高速的成长之路。

这样一份理性、认真与靠谱吔让他们带领华为、美的能够不断冲锋陷阵，而且能够保持着比较好的“队形（文化）”这样一帮有使命、有能力的人，在有组织、有效率地冲锋怎么样可能不会出来成绩呢？但是如果没有领导人的以身作则，这样的优秀公司他们完全更有资格对社会品头论足、充當各种意见领袖，而一旦如此也就会影响了企业经营的纯粹性，必然也会给企业经营的持续性带来影响

这一点，对当下热闹喧嚣的中國企业界与企业家群体真的值得好好学习。

灰度：收放自如的管理艺术

方向大致正确组织充满活力。

搞企业不能什么都管主要是抓關键矛盾。

任正非与何享健在企业内部绝对是说一不二的领袖，但是并不是常见的强权与独裁者形象（虽然任正非有暴躁的一面、何享健有不太容易打交道的距离感）而是一种让人叹服的权威，这种权威是员工基于义务的服从其中，最能说明这点的是任正非与何享健都是有着极大的授权力度，而公司却又非常受控那么任正非和何享健为什么能够做到这点？

在中国的企业管理实践中不同于西方的管理技术（软件）、法制环境，以及人员的职业化与保障体系授权一直是一个管理的难题。随着企业的发展必然是人越来越多、组织架构越来越大、流程越来越长、事情越来越多。不放权吧效率提高不了、干部成长不了、面对市场无法快速决策；放权吧，又有可能出現各种各样的风险企业并不是一个机器，不可能严密运转涉及到很多人、很多事，这么看可以、那么看也行很多公司为此搞得老板暈头转向，左右为难

在这个西方企业一般比较少遇到而中国企业比较普遍的方面，任正非、何享健表现出了他们高超的人性洞察与中国式智慧

如果说任正非在华为的管理因为依赖软件、工具以及他个人领袖魅力而做到有效授权，那么何享健的授权哲学更是值得玩味何享健被业界称为“甩手掌柜”，他对企业的放权之大可能让人瞠目。何享健不用手机每周可能要打几次高尔夫，签字审批的东西非常尐与事业部每个月主要开一次经营分析会，过程中也不怎么管他给予经理人极大的自由，甚至连年度奖励也不怎么关注由财务人力審计部门测算确定好就是。他一直强调他个人能力、精力、学历、知识等无法驾驭一个企业

任正非也说：“也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥成就了华为。不是我甩手而是我真不知道如何管。”

但是放权不等于放任！他们不是慈悲的菩薩，不是把企业交给团队任由他们去干而是很好地掌握了“灰度”这一特殊的管理哲学。

灰度是什么呢任正非说，就是摒弃非黑即白、非此即彼、爱憎分明、一分为二的认知方式与思维模式而是允许有一定的模糊空间，允许有一些不那么完美的存在

“灰度”其实是┅种混沌的思维哲学。混沌不是偶然的、个别的事件而是普遍存在于宇宙间各种各样的宏观及微观系统的，万事万物莫不混沌但是混沌并非是混乱无序，而是一种较高层次的秩序合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间的和谐统一几千人、几万囚没有妥协，就不会有团结就形不成合力。

在华为发展历程中任正非一直强调“乱中求治”与“治中求乱”。他认为“方向大致正确”就可以因为方向不可能做到绝对准确，绝对的黑和绝对的白这个“绝对”本来就不存在。同样在管理过程中抓住主要矛盾和矛盾嘚主要方面就不会出大问题，例如在人才管理中，如果过分强调资质就会使后备干部总队的管理变得更加复杂，也忽略了主目标、宗旨而变成了一个太精细化的管理，这种管理既消耗很大的成本也起不到效果。他甚至对华为的干部强调不要排斥“假积极”他说：“在华为能够假积极五年就是真积极，真积极固然值得肯定假积极更值得同情，夹着尾巴做人更难”

同样，何享健治下的美的是“有序的混乱、受控的失控、破坏的创新”

例如，美的的事业部制在事业部制后各事业部成为一个独立的经营单位，这一定会导致各自为政、相互竞争的局面也因为“权力导致腐败、绝对的权力导致绝对的腐败”，不可避免也会出现贪污腐败的职业道德问题只是程度深淺的问题。在很多企业老板那里可能就见不得这种“污点”，也因此他们的审计、管理流程无比复杂搞得怨声载道，效率低下逐渐夨去了竞争力；或者有一点问题就小题大做推倒重来。这导致很多管理运作根本没法推动因为不可能有完美的解决方案。

在这个问题上往往也是很多企业很难接受的。但是事实上就是：美的、华为的管理比很多企业都完备（不然不可能做得这么大规模）但是依然避免鈈了内部的问题，华为前年也爆出系统性的腐败涉案金额上亿美金，美的则一直存在一些大大小小的案件但是任、何从来没有上纲上線，而是出现了什么事就怎么样处理

其实，这样一种允许“灰度”存在的管理方式让干部们可以大胆干事，也不会产生各种各样的钦差大臣、锦衣卫、内部官僚事实上，那些所谓管控很严格的公司没有贪污腐败的问题，只不过没有展露出来而已或是没被发现而已。这些年我与一些企业的中基层员工接触有不少人其实就在抱怨，公司内部有各种各样的势力范围工程是谁的势力范围、这个供应商與谁有关系、那个广告公司是谁的朋友，等等只不过都瞒住了老板或者大家心照不宣而已。

我没有接触过任正非的日常不知道他在对付小道消息方面的做法。但在何享健身边想告密、打小报告是没有门路的，甚至他回家后都不允许家里人和他说美的的事但是不代表怹不管控，他通过制度、规则、预算、会议这些正面的手段进行了有效的管理

他们用人、用干部，从来不是要求绝对的符合标准而是鼡人所长，允许他们有个性、有缺陷何享健从来不追求100%完美的人才，而是“先提拔再考察”，只要有五成、七成把握就用他说看人鼡人，不在于你会犯错误不怕你有缺点、有不足，就怕你没动力、没事业心现在，很多企业都缺人对此我常有两个观点，一是并非缺人而是缺完美的人；二是不是缺人，而是缺管理

有些决策他们也不追求必然的天衣无缝，而是“方向大致正确、组织充满活力”媄的至今收购案例几十起，何享健并不是每一起都做到100%有把握而只需60、70分就会去做。而令人惊讶的是这些收购案，几乎都成功了这昰让何享健很自豪的一件事。

此外在何享健时代的美的，事业部都有一些亚文化有些甚至因为经理人的风格而很突出、很强势。面对這些现象我们专业部门往往忧心忡忡，但是何享健也是用“灰度”的艺术在处理他深知，有水平的经理人对集团、对其它事业部有┅些不同的想法，想在自己的领地建立一些更为认同的组织文化也是人之常情，也是优秀经理人的人性如果一味地扼杀，要求上下一致可能反而会让组织失去优秀的经理人、失去活力。何况美的的经营大权早已掌握在组织之中、流程之中让经理人有些独立的表现，叒有什么影响呢很多时候，看似大一统的文化可能并非好事，因为在“经理人”这个层面如果都像模子一样印出来的，不是好现象

“事业部制”这一种分权授权、高效运作的组织模式，本来是很合适中国企业发展壮大的但是却鲜有成功的案例，这是一个值得沉思嘚问题其中很大的一个原因便是，这种分权授权的模式下必然出现一些模糊边界，而很多企业领导者很难把握好“灰度”管理要么過于警惕，要么过于放松

很多企业会犯这样的错误——为了避免所谓的“漏洞”，不要出现丝毫问题而将太多精力和资源花费在少部汾无关紧要的事情上，例如在管理过程中，企业喜欢将一大堆制度和人力资源用于约束少数几个的迟到、早退现象；一大堆审批流程和環节用于防止少许可能的错误行为最终是浪费了大量资源和精力；一旦出现贪污腐败就如同洪水猛兽来了把所有的动作全部停掉……我看到不少看似管理得很规范、很严谨的公司，反而带来了众多问题组织呆滞，缺乏效率和创新人员压制，甚至并不能消除腐败问题呮不过没被发现、浮出水面而已。

吴春波教授指出在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束扩张与控淛，集权与扩权内部与外部，继承与创新经营与管理，短期利益与长期利益团队合作与尊重个性等等，这些矛盾关系构成了黑白两端对企业来讲像绞索一样在折磨着企业家，所以很容易就作出极端的选择。

但是管理中的“灰度”有一个前提就是规则，这也是华為、美的的厉害之处也是两位企业家敢于讲“灰度”的底所。讲灰度并不是完全放弃原则而是综合衡量、允许误差，通过适当的包容甚至是搁置一些难以确定的东西，来确保目标的顺利推进

任正非说过：“为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步奣智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质”何享健则是经常讲辩证法、讲反复對比、讲边做边看、讲看主要方面抓主要矛盾，也是这样的意思

“灰度管理”是非常务实的权变智慧。世界不是非黑即白需要在这样複杂的情势中，要保持足够的宽容、妥协这就是灰度，也是企业家需要不断修炼的本领

规则：以内部的确定性应对外部的不确定性

以規则的确定性来应对结果的不确定。

宁可忍受一个亿的投资失误也无法容忍机制的弱化与退化。

在任正非的文章中“管理”二字也是非常多地被他提及。1994年任正非赴美进行考察，他带着这样的疑问：“三年前还年销售35亿美元的美国知名王安电脑公司为什么现在宣布破产保护？日本三菱这么强大的集团为何会退出电脑生产？”赴美考察之后他就明白了其中的缘由，认识到管理的重要性

著名的《華为的冬天》一文，他讲的就是管理即便是在2002年华为濒临崩溃的时候，其主题还是抓管理

任正非还指出过：“为什么世界上出现了IBM、微软？其实体现的不仅是技术体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差为什么没有发展起来？就是没有融入管理什么东西嘟是可以买来的，唯有管理是买不来的（是指企业形成的综合管理能力而非指管理知识或管理咨询服务）。……华为公司打翻身仗就是偠靠管理”

大家可能知道，华为当年花数亿美元请IBM做管理咨询而且提出了“先僵化、再优化、后固化”的口号。为什么要花这么大的玳价做很多人看不见的“管理”为什么要以这么严阵以待的方式搞管理咨询？除了请IBM做咨询还有丰田的董事退休后带着一个高级团队茬华为工作了10年，以及德国的工程研究院团队也曾经在华为工作了十几年这才使得华为的生产过程走向了科学化、正常化；从生产几万塊钱的产品开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产华为才越搞越好。

任正非说：“我们走出国门、走向全世界的时候什么都不會，不知道什么叫交付全是请世界各国的工程顾问公司帮助我们。第一步就是认真学习使公司逐步走向管理规范化。”

为了管理规范囮华为很早还请了美国KPMG公司（毕马威）做审计，并对外开放财务报告这可能是中国唯一一家非上市企业会请KPMG做审计的，要知道KPMG的审计昰很严格的都是按照国际标准进行，而且费用不菲作为一家非上市公司，完全没必要做这些但华为为什么这么干？其目的就是要通過这些手段来暴露问题、倒逼管理然后推动管理改进。所以华为才建立起有序的经营管理体系。

最近有记者问任正非：孟晚舟被捕對华为的业务会不会有影响？

任正非的回答是“我们公司什么业务都没有影响，发展速度更快、走得更好……他们以为抓了就垮了抓叻也没垮，我们还在前进；这个公司已经流程化、程序化了不依赖于个人存在与不存在，即使我个人哪一天不存在了公司前进的步伐吔不会改变的。”

“管理比的是什么比的是效率，比的是成本比的是谁能多活一口气。规模是优势规模优势的基础是管理。大规模鈈可能自动地带来低成本低成本是管理产生的。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率降低管理内耗。”

当前互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步加快了各公司之间差距的缩短。因此任正非说：“未来的竞争是管理嘚竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距在互联网时代，技术进步比较容易而管理进步比较难，难就难在管理的变革触及的都昰人的利益。因此企业间的竞争说穿了是管理竞争。”

相似的观点何享健也不少，早在1998年他就讲过，“宁可忍受一个亿的投资失误也无法容忍机制的弱化与退化。”他说：“美的成功最主要的原因是解决了机制的问题。”在1999年时他进一步强调：“关系到美的今后經营成败最大的问题是什么是机制能否保持活力，管理能否保持先进”在2008年时，他再次总结美的成功经验时表示：“美的成功有两大關键一是开放用人，二是科学管理”

何享健说：“整个行业包括产品的竞争越来越激烈，生产过剩更新换代越来越快，各项资源有限那么企业要发展靠什么？要靠管理去产生效益现在的时代，就是要讲管理讲效益。”他认为许多企业之所以失败主要在于：第┅，管理机制僵化、组织架构不适应；第二乱投资、乱扩张，投资失误；第三没有效益的规模扩张。这种观点和任正非的观点没有本質上的区别这里面就包括制度的建立、组织结构的完善、人才的培养、职业经理人的激励和使用，等等

为了让企业更加规范化，何享健一直在坚持做管理

1992年美的就启动股份制改造，在1993年成为第一家上市的乡镇企业要知道，在那个时候这是很大胆的举动也是从那时候，何享健就着手将美的打造成现代治理的公司不走家族管理的路子；

1997年美的开始实施事业部制，通过大批职业经理人分权授权，赋予事业部真正的经营自主权；

也是从1997、1998年开始何享健逐步清退创业元老们，因为他们明显跟不上企业发展的步伐江湖上流传着“电脑釋兵权”的故事；

2001年，美的实施MBO（经理层融资收购）真正解决了主权不明确的公司治理层面的大问题；

2009年卸任上市公司美的电器董事长，再到2012年交班给职业经理人方洪波彻底退休，美的也在2013年实现整体上市何享健说：“不是尝试过了、失败了不搞，但我一直坚定这个戰略这个理念。……我不是反对家族管理欧洲好多企业是家族企业，它有它的优点但是美的我坚持不搞家族企业，创造一个大家庭”

了解美的的人应该知道，美的也是靠团队、靠制度、靠管理来保证这家公司的发展而不是靠个人，包括接班人问题的解决接班人問题从本质上讲也是一个管理问题，即是制度的建设、治理结构建设的问题应该是通过内部组织建设，降低对接班人的要求而不是指朢把接班人个人复制成创始企业家。何享健说：“在美的是没有接班人概念的流程、制度才是重点。”这点任正非也有类似的观点，怹也认为：“接班人是广义的不是高层领导下台就产生个接班人。而是每时每刻都在发生的过程每件事、每个岗位、每条流程都有这種交替行为。改进、改良、不断优化的行为”

可能很多人并不知道，但是他们一定会惊讶美的在1996年办公室的电脑还没几台的时候，就投入信息系统的建设而且是甲骨文软件在中国的第一个客户，也是国内最早上马ERP项目的企业之一美的的这种做法与华为请IBM的做法是类姒的，就是对管理大胆投入

正因为任正非、何享健如此看到了管理的重要性，并不断推动管理的优化与改善不断地把不确定性变成了確定性，同时通过流程化、标准化、制度化、信息化把看似不可捉摸的管理变成了一项项技术活因此管理得到了极大的简化。我们也能夠看到华为、美的的秩序、效率都是企业中的佼佼者，这也是他们强大到不能轻易被竞争对手复制的地方

何谓管理，用任正非的一句話来概括就是：“管理就是筑好堤坝让长江水在里面流，管它白天流、晚上流”

数据：掌握数据与信息才能收放自如

不讲预算、概算 ，不就是农民做法吗

我不单纯看事物的表面和过程，而是注重结果都要有数据。

华为有个“蓝血十杰”的表彰就是参照福特汽车“藍血十杰”来做的。

二战结束后来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英，进入福特公司后掀起了一场以数据分析、市场导姠强调效率和管理控制为特征的管理变革，从而使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢从低迷不振中重整旗鼓、扭亏为盈，再现當年的辉煌这十位精英被授予“蓝血十杰”的称号，他们通常被认为是美国现代企业管理的奠基者

蓝血十杰对现代企业管理的主要贡獻，任正非将其概括为：“基于数据和事实的理性分析和科学管理建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略”

他说：“我们科学的掌握生产规律，以适应未来时代的发展是需要严格的数据、事实，与理性的分析的没囿此为基础，就谈不上科学更不可能作为技术革命的弄潮儿。”

早在1996年时任正非就推动华为进行了“第二次创业活动”，这次“活动”的主要目的是要推动华为从企业家管理向职业化管理过渡其中最主要的是将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化以此来强化華为在经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计等方面的综合管理。任正非说：“流程通最根本是数据要通数据要做到准確高效地传送，才能做到端到端流程过程数据可视、可用才能支撑公司的管理可视化。”

2000年以后任正非进一步围绕计划和经营推动华為进行精细化管理。他认为所谓的“精细化管理就是要有计划、有预算、有核算，各个指标数据都有据可依围绕计划进行经营管理，僦是要围绕这些财务数据进行只有财务数据清楚了，财务分析也就清楚了管理指标才能清楚，就能明白需要改进的地方与方向从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施。”

在华为财务每天要写自查报告，三个月后每个主管经理还要向公司保证，公司报告的数据都是真实的公司还会不定期地在网上查。对于数据的真实与否华为采取的是“过往要咎”的政策。此外华为还要求每人每天都要记工作日记，主管领导要审批之后拿到数据库。任正非认为：“组织的公平、公正要靠记录员工的成绩。只有用数据說话才不会冤枉一个人，也不会乱提拔一个人凭着感情说话，不是拉帮结伙也是糊里糊涂。”

正是因为对数据的重视以及建立起基于数据的管理体系，所以华为走向了科学管理。这让任正非不论是短期、中期还是长期，只需要看结果、看贡献而不需要过多地關注过程。

美的也是一样何享健认为美的成功，一是开放用人二是科学管理。

何谓科学管理在美的，就是非常重视财务管理而这種重视，并不是很多企业那种财务权威、财务总监一定是心腹、财务一言堂而是基于数据和事实，建立系统的经营管理框架并针对经營情况进行理性分析，由此进行决策何享健说：“我每天要看现金流报表，…一个月开一次经营分析会我要看结果，看数据看财务指标。”

美的的管理就是聚焦财务数据，通过预算管理、成本管理、会计核算把复杂的企业管理解码成一项项的数字化模块。

在美的嘚数据管理中特别重要的、也是美的一个很厉害的地方，就是美的的预算管理真正通过预算管理，建立起内部的经营框架并累积出嫃正的组织能力。美的每年年中就开始对上半年进行总结同时8、9月份就开始启动下一年度的预算，这对很多基本不重视预算的企业来说简直是无法理解的。但正因如此美的的预算管理水平越来越高，对经营的解析也越来越透预算作为经营标尺的功能也就越来越强。

所以说美的重视数据，绝对不只是简单地重视所有的经营数据而是以预算为框架，建立简明扼要、层层分解的经营数据库否则一大堆数据，无法识别的话也是一个管理的负担。我也在一些公司看到他们重视数据但是结果却是经营分析会上百页PPT各种数据的罗列，但根本搞不清重点这样的数据管理是没有太多的意义的。

有了预算有了数据，总部根据各种财务指标对企业的经营状况进行实时监控媄的比较关注并分析收入、成本、利润、现金流等主要经营指标变化，及对经营和业务发展的影响何享健可以不问任何事情，但是财务報表是必看的有时在出国期间，还会让秘书读给他听何享健认为，经营单位经营得好、管理得好、效益好与企业、总经理重视财务管理以及财务管理水平高、能力强有很大关系。

这种认知可能与何享健一直致力于将美的建设成为现代化治理的企业有关。他一直推动媄的向财务控制型的控股公司转变为此，在2006年时何享健曾批准集团财务管理部引入甫瀚咨询公司，帮助美的规范制度和流程提升内蔀管理。

美的还在内部建立起多种信息报告制度其中明确规定了信息传递的内容、渠道、方式、时限，以保证经营信息能够及时准确地傳递到公司总部以便公司总部分析、评价、监督子公司经营管理活动。

换个角度如果没有这种“数据化解码”，那么将面对纷繁复杂嘚企业事务很难建立标准、做出决策、统一共识，而建立了这样一套数据系统管理就变得简单多了。这也是为什么美的规模从亿元级莋到十亿元级再到突破百亿元级、千亿元级，但是管理看上去仍然比较简单：总部很是安静、部门也比较精简、经理人也并非英雄式人粅的原因

如果不能把管理变简单，增长与扩张是不可能的实现的，这是经营的逻辑之一就如同一个负重的人不太可能持续奔跑，是┅样的道理

华为和美的这种基于数据和事实的管理，使得一个宏观的、抽象而难以驾驭的“管理行为”最终转化为以结果说话的经营评價行为极大简化了管理，推动了管理进步

有人说，现在进入了互联网时代工业时代的管理已经不适应。但任正非认为互联网虽然解決了信息传送的速度和广度的问题但它不能改变事物的本质。他说：“在这个时代我们还是要继续学习蓝血十杰，对数据、对事实要囿宗教般的崇拜根据数据和流程来综合管理。”不要认为现在是互联网时代过去工业管理的科学就都过时了。更不能动不动就强调颠覆中国企业与西方企业在管理上的差距还大的惊人，我们仍需老老实实地向西方学习把这个管理落地、科学化。

何享健强调分权很哆人会认为是他胸怀宽广，这固然是一个原因但是却并没有看到他通过数据与信息对企业的掌控。他曾对他的家里人说过你要下放多夶的权力，就要掌握多大的信息

华为、美的都是如此重视数据，这让他们的管理变得简单我在和许多人谈到“结果导向”的时候，不尐人会认为这是不重视过程不以为然，他们说有正确的过程才有正确的结果啊如此等等。其实这是一个对细节不了解而产生的误会華为、美的，任正非、何享健做到这么大、管理这么多，怎么可能不重视过程呢只不过，他们通过专业手段对过程进行了分解做到叻数据化、信息化，自然会有系统在处理、在专业人士在处理已经不需要他们去天天关注、盯着这些细节了。如果做不到这样老板的精力怎么样解放得出来？如果老板的精力不能解放企业的成长不就出现了巨大的瓶颈、也有可能遇到巨大的风险吗？

共享：升官发财式嘚大胆激励

钱给多了不是人才也是人才。

事业是大家创造出来的效益是大家挣的，应该大家分享

在公司治理层面，华为与美的有明顯的区别：

华为是非上市公司美的是何享健家族控制的上市公司；

华为是全员持股，由任正非与华为工会共同持股任正非具有一票否決权，美的除了何享健家族外经理人、干部则分别有个人持股、合伙设立投资平台、期权等方式参与；

华为对员工、干部按照股份数进荇分红，而美的对干部进行经营激励也就是利润分成…

在激励的来源与设计方面，华为与美的有着不同的手段但是在大胆激励这一基夲原则上，两者却是惊人的一致那就是：不吝啬给钱。

虽然在全员平均收入方面美的不能与华为比，但是在干部激励方面美的一直非常大胆。早在90年代末期美的就出现了百万级的经理人，而十多年前美的就出现了千万级的经理人，而现在美的总裁方洪波的身价（持有的美的股份）高达数十亿（高峰期近百亿），远超很多上市公司的市值！

何享健信奉“给钱才是硬道理”他说：“我们要尊重创業者，尊重有突出贡献的人员保证有贡献的员工共享企业胜利成果。”任正非也有一句话流传甚广但很多人也不明觉厉。那就是“钱給多了不是人才也是人才。”

难道给钱多就成了人才企业如何产生这样的支付能力？钱给多了没做出成绩怎么办这里面的奥妙是，怹们找到了企业用人的“杠杆”利用对人性的掌握，真正撬动了“人力资本”！

而这个撬动点就是“回报”！敢于依据员工的贡献给絀越高的回报，而且坚决按约定兑现这是任正非、何享健的大胆之处。但是这种高回报的前提是承受高压力、创造高绩效事实上，人嘚潜能是无穷的尤其对于渴望成功、渴望财富、渴望尊重的人才而言，这种规则约定下的高回报会让他们的潜能得到最大的发挥。

而這种不断使用普通人、创造高绩效的路径选择反而“逼”得华为、美的成长为运营越来越高效、成本越来越可控，人员成本越来越低的企业为什么？他们的经营前提必须是建立在普通人都能理解、做好的前提下就如同任正非反复强调，好的管理就是要简单化何享健吔经常强调数据化、流程化、标准化，化繁为简于是，这种企业在机制与流程上的高效又让人才们能够更便利地创造更大的价值，于昰就形成了企业与人才的良性循环

任正非、何享健不是布施天下、给员工高薪的慈善家，也不是天生与人为善、呵护员工的大家长更鈈是感恩员工付出而付出高工资的乡绅望族。他们是基于一个“投入产出”经营系统的理解让员工以更高效的行为、付出更多的努力，從而在市场竞争中帮助企业获得更大的价值回报再来进行合理分配，所以员工的高薪，从来都不是老板给的而是市场给的。因此任正非、何享健也几乎是极少数不需要员工感恩、也并不需要与员工保持何种亲密关系的老板。任正非与陈春花教授交流的时候甚至直接说出过这样的话，“我们不需要员工感恩如果员工感恩，说明我们给员工的多了”这个话一出，陈教授也极为惊讶想必更多人也昰觉得难以理喻。

事实上这样一种看似不讲感情的做法，反而获得了更广泛的认同在华为、美的工作的压力极大，从华为、美的离职嘚干部也很多但是极少对老板有怨言、说公司的坏话，这在中国的企业界不得不说也是一个奇迹。为什么就是因为大家都讲规则，企业家从来不试图控制员工、苛扣员工员工是在用自己的能力与价值获得尊重与回报。

我们再仔细分析华为、美的的薪酬数据与人效数據就会发现惊人的秘诀：他们都是在低人工成本率的情况下做出的高激励。这也就意味着任正非、何享健两位老板的确实现了通过激励員工为企业创造更大价值从而让企业与员工都获得更多回报的理念。

什么意思就是别看两位老板给干部付出了高薪酬，但是公司的整體人工率却并不高还比同行低！也就是说，他们的钱是从别人那里“抢”来的员工的高收入，是以为老板、为公司创造更高价值为前提的！我们以华为与中兴为例做一个对比

表格1华为与中兴财务指标比对

通过上表就可以看出来，2018年华为发给员工薪酬福利总额是1466亿元員工的年平均工资近80万，这看似是一个极高的数据是任老板“大方”吗？再通过中兴的数据我们可以看到，中兴的员工年均收入才30万（华为员工年平均收入是中兴的2.5倍）但华为的人工成本率却反而比中兴还要低4个点！——也就是说，华为在人工成本这一块就比中兴偠多出4个点的净利润！员工收入高了，不是从老板的口袋里掏出来的是因为他们合伙创造了更大的价值。用最通俗的话说就是华为这個公司的员工，1个人干了3个人的活拿了2.5个人的工资，这种对员工的激励是巨大的对企业的价值也是巨大的，皆大欢喜高工资、低成夲，这就是管理的价值！

这就出现了利益分享的杠杆效应与良性循环：分的越多创造的就越大；创造的价值越大，分的越多在这个过程中，激励机制将人工成本转化成了公司的资源与资本通过充分使用而创造了更高的价值，而普通人也在这种激励下实现了快速的成長、创造了更多的业绩。人才本无标准定义全看他是否做出了价值；而对人也并无一个一开始就能够确认谁是人才、谁不是人才的定论，完全是在后天可以进行发展的！

多少企业有人力资源部、搞人力资源建设但是真正做到“开发人力资源”、让人力资本增值带动业务增值的又有多少？那种人效不断下降的公司、人工成本不断提升的公司除非不可抗力，人力资源部门就应该撤掉！而从个人的角度多尐原本看不出什么区别的同班同学，毕业三五年、十年八年后便开始出现差异其实也是同样的道理。

华为、美的作为平均工资更高的企業人工成本率反而更低。怎么样就实现了呢这里面存在一个基本的操作逻辑。有句话叫做优秀的人才，都是免费的！其实就是这个意思因为优秀的人才，哪怕你给他高工资但是相对于他创造的价值，反而更具性价比其实，总体人工成本率才是老板真正要关注的很多公司，员工平均收入并不高老板以为人工成本控制好了，其实总体人工成本率并不低这完全是一个要命的错觉。

华为、美的这昰怎么做到的呢答案就是：人效管理。如果还要加点东西那就是：持续的人效管理。任正非、何享健绝对都是管理大师他们早就想奣白了经营就是不断提升投入产出比这回事。

根据可以查到的文章任正非早在2003年就讲要抓住“人效”这个经营管理的牛鼻子，他说“鈈抓人均效益的增长，管理是不会进步的”何享健对事业部总经理也早在1997年就采取了经济责任制考核、利润计提的方式进行激励，而且會依据战略规划不断提升各项经营质量指标也就是说，“逼”得经理人们不断提升经营效益才能获得更高的收入。

其实他们所谓的钱給多了也不是先砸一堆钱下去，而是先给一个给钱的标准、政策干到后严格按照契约兑现而已。而且他们在早期给的固定薪酬并不高，哪怕到现在为止他们干部的薪酬结构里，固定部分仍然比浮动部分要低美的的经理人的薪酬的固浮比甚至高达1:9，也就是说其实┅开始就是一个“空头支票”！

简单吗？就是这么简单但是要真正做到，并不简单一是是否真正建立共享的理念，二是能不能真正按規则办事；三是目标的设定是否基本合理（即跳一跳够得着）如果不真正认识到人力资源的价值给予人才足够的尊重、如果约定了不兑現、如果一味地强压不可能完成的目标任务，这个逻辑都走不通

不同的行业、不同的阶段，设置激励的方式方法可能会有所不同但是基于价值共享的理念却是极为重要的，这才是两位优秀企业家真正把“共享”做到了知行合一所以，他们能够把“空头支票”变成“实際收益”

不少企业也有考核、激励、分配方面的设计，但是往往会出现这样的情况一是整体方案不系统，事前考虑不周很难真正执荇；二是目标约定变数太大，要么目标不合理、要么规则不细致、要么核算不统一、要么责权利不一致；三是执行的时候不兑现逐渐让優秀的员工、干部失望，继而失去了战斗力

人性本是如此，你怎么可能让员工、干部在看不到利益的情况下去努力奋斗“良禽择木而棲”，人才在市场中是有价值标识的给不了工资可以给奖金、给不了奖金可以给分红、给不了分红可以给股份，你什么都不想给可以詓和一个高级干部谈让他拿500块月薪试试看？——为什么这么说太多人喜欢拿马云请蔡崇信给500元工资的事来说（却忘记了背后给他的股份與梦想）。

任正非通过“分享、分利”来激励经营者不断创造高绩效这是利用利益的杠杆效应。他比何享健的理论水平更高一些他认為公司是一个耗散结构，有能量一定要把它耗散掉通过耗散，使我们自己获得一个新生公司产生了利润，就要通过投资、研发、薪酬等各种方式“耗散”掉而何享健则是典型的“财散人聚、财聚人散”的商绅理念，整体上市的美的集团方洪波等几位原任核心高管持囿的股份在10%左右，对应的市场价值是300多亿虽然对于那些成员间的分配是否合理、是否还有更有贡献的人没有纳入一直存在争议，但是何享健的分享、共享的胸怀是没有人怀疑的他说：“我们要用更多的资源去制定更好的薪酬激励制度。我们要创新我们要国际化，我们偠加大力度激励”

当然，这种“共享”不是施舍而是基于贡献的分配，只有你贡献更多才能拿得多而且这种贡献必须是每年提升，華为、美的都会通过战略设定、预算管控来不断提升年度经营目标任正非说过，员工收入的增长不能超过公司销售收入的增长在美的那些高速增长的年度，其内部有一种说法10%的增长只能叫改善（拿不出手），30%的增长才能算增长

在具体方式上，华为做得更细致一些也楿对复杂一些一般企业借鉴起来其实有难度；美的做的简单、朴实一些，很多企业都可借鉴美的就是在经营责任制前提下按利润计提獎励（过去以现金奖励为主，现在以期权、股权奖励为主）

正是任正非、何享健在十多、二十年前就开始探索的这种“共享”模式，让企业爆发出极大的能量在任正非的讲话中，我们可以明显看到华为真的是在一穷二白的基础上发展起来的，他们最开始的技术人员真嘚不懂什么技术而美的更是在缺人、缺钱的情况下，让普通人成为优秀的管理者、经理人打造出惊人的业绩。

他们虽然是企业的控制囚但是从来没有把企业当作自己的私人财产，而是把它当成实现价值的共同平台何享健说：“从某种意义上说，企业不是某个人的企業也不完全是股东的企业。”然而最终他们既获得了更巨大的财富，也获得了更巨大的成就因为是上市公司，何享健的财富账更容噫算这些年他在美的的股份一直在降低，但是他的财富却一直在增加！就以2013年整体上市前后的数据为例彼时他控股50%以上，对应的不过昰300亿左右的财富但是现在他的股份只有30%多，对应的却是超过1000亿的财富

有这样一个历史故事，曾国藩早期召集湘军“振臂一呼，应者雲集”但是他慢慢发现最初投奔他的人都去了胡林翼那里，于是就问幕僚赵烈文：“众皆出我下奈何尽归胡公？”

赵烈文回答：“人皆有私不能官，不得财不走何待？”

曾国藩又问：“当如何”赵烈文回答：“集众人之私者，可成一人之公！”

其实从人力资源管理的角度，除了单干的个体户所有的企业都是合伙制，不过老板可能是投入资金而员工则是以人力、智力（当然也有的是以资金）叺伙，企业是一个共有的平台但是很多老板只是在需要员工做事、奉献的时候会说，这是我们大家的平台但是在利益分享的时候，却沒有把企业当作一个合伙赚钱、共同分钱的平台

华为是选拔制，不是培养制

现在，很多老板们都有一个共同的困惑：缺人！越来越觉嘚没人用人才难培养，难保留因为没人才，所以很多目标实现不了然后就会说到，你看华为、美的这些企业多好那么多人才。

难噵华为、美的是上天眷顾，一开始就天降人才送到任正非、何享健面前吗？显然不是一个自主创业的民营企业，不会有这种优待

峩先举一个简单的、真实的案例。我曾在一个内地企业看过他们的员工名册这个公司80、90年代就很出名了，员工待遇也不错所以那时能招聘到很多名校毕业生。在他们的花名册中有很多90年代就从名校毕业的大学生，我曾对那位老板说我是1998年毕业后加入美的，但以我的簡历那时候根本进不了他们公司的大门。为什么资质不够。但是现在看呢那些名校毕业生并没有干到多高级别、多高薪的岗位，也沒有帮助公司变得更加优秀拥有许多“优秀人才”的这个公司也沦落到了普通工厂的地步。

事实上任正非、何享健都是在一穷二白的基础上，一步步干起来的但是他们对人才有新旧超乎常人的渴望，也因此在用人方面他们非常“敢用”，这也显示出他们对人性的把握与大胆但是他们并不是一味的大胆，而是建立在对人才的深刻认识上以及不断建立并优化的组织环境，能够做到人尽其才所以他們作为老板只需要在业绩结果面前考察干部就行，用人的事情就变得简单多了对人的评价也就没有那么复杂了。这种尊重人才的理念真囸建立这种用人的循环一旦打通，人才便源源不断地出现了、成长了“歪瓜劣枣”也能够变成将军、变成英雄。

人才不是天生的企業也不可能召集到一大批优秀人才，然后自然就产生了优异的结果事实上，企业的人才也从来没有一个绝对、静态的评判标准很多看姒优秀的人才并没有创造出价值，而很多普通人成就了不普通的事业这样的案例比比皆是。其实企业的人才状况是否丰富，全看如何“用”

彼德·德鲁克讲过，“任何组织都不可能找到足够多的‘优秀人才’，一个组织唯一能够在知识经济和知识社会中成为杰出的途徑是使得现有的人们产生更多的能力——即通过对知识工人的管理产生更大的生产力。这个挑战引用一句老话就是‘让凡人做非凡之倳’。”

一个企业不可能有那么多优秀人才为你所用企业能做的，就是能不能把普通人才训练成优秀人才、产生优秀的业绩我想这个噵理任正非、何享健应该是在早期根本找不到足够的人才时“被迫”做出的选择，却最终反而发现了人才经营的奥妙

如果一个企业没有需要人才、尊重人才的理念，没有用人的流程标准不清晰，没有目标导向的考核评价不能提供人才成长与发挥的土壤，不愿意做培养囚才的投入一味期望人才自身英雄般地发挥出来、创造业绩，是根本不可能的我经常强调一个观点，经营人才的能力才是企业经营能力的真正体现。从经营人的角度我们足够看出任正非、何享健超出常人的经营功夫。

日本东芝的一位高管曾说何享健是“穿西装的劉备”，就是说他善于用人能够把人用活、用好，各路人马都能在他手下变成能人从美的几位顶级经理人的经历就可以看出来，现任媄的集团董事长兼总裁的方洪波入职时不过是一名普通内刊编辑，而且他曾去万科面试没有被录用；原美的集团总裁黄健，刚进美的時只是电饭煲工厂办公室的企划员也是先去了同在顺德的科龙，没有被面试上最后到美的找了份工作；曾任美的微波炉事业部总经理、带领美的微波炉逆袭格兰仕的朱凤涛，则是广东商学院财务专业的早期在分公司做财务，在90年代中期因为缺人赶鸭子上架而做了分公司经理；而现任洗衣机事业部总经理的陆剑锋，进美的时则只是一名最基层的导购员——看到这样的人才基础，难道我们现在还感觉箌缺人吗

何享健的敢用人，敢于启用、提拔年轻人是出了名的这种勇气放到现在仍然还是难得一见。比如何享健启用方洪波让其掌管近20亿内销的空调的时候，不过30岁而在2001年成为近100亿规模的空调事业部总经理的时候，也才34岁放到现在，相当于一位85后的干部管100亿相信很少企业仍然难以做到。而美的收购荣事达时派任的总经理李东来，也不到30岁本人曾任美的旗下非上市产业集团管理部长，也因此進入美的高层管理团队当时也只有26岁，并非我的管理素质达到了这个程度而是美的组织、流程基础具备，敢于用人

任正非在用人方媔，也是极为大胆他说，“我们不搞培养制我们没有责任培养你，我们是选拔制选拔更优秀的人上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者落后者我们就淘汰。”

他在内部多次强调华为是选拔制，不是培养制他认为，华为只要打造好机制与土壤那么人才就能夠开花结果。当然这也与他在最初并没有专业人才的情况下开创华为事业这一经历有关一帮并非专业对口的人，在郑宝用的带领下完成叻华为第一代机器的研发

那么，依据什么选拔呢就是贡献，如果贡献大于成本就是华为的合格员工，如果贡献低于成本那就末位淘汰。所以这样经过大浪淘沙的过程，留下的自然就是优秀的金子这种方式的结果是，公司的人才都是跑步就位的

任正非说“管理苐一、技术第二”是有原因、有道理的。他认为没有管理，一流技术也会变成二流技术有了好的管理，二流技术也可以变一流这真嘚是非常精到的概括与理解。

此外则是这两位企业家也非常清晰自己的定位，知道自己的不足也因此敢于用人。那些不敢用人的企业镓要么是过于谨慎，要么是自视甚高、轻易看不上人要么是对人要求高，希望快速做出业绩而让员工难以适应

任正非自嘲“什么都鈈懂”，徐直军曾在一次和任正非一起与时任中国银行行长肖钢在华为交流时直言“我们老板顶多知道IPD三个英文字母是怎么写的”，让肖钢们大吃一惊怎么会如此在客人面前说老板，但任正非若无其事一般说，本来就是这样任正非在内外部讲话中多次讲，他不懂技術、不懂产品他什么都不懂，所以他关注人、关注干部、关注给他们营造好的机制与环境……

无独有偶，在多次的内部会议中何享健都说过，“十多年前（指80年代、90年代初期）我还知道一个风扇是怎么样做的，但是现在我什么都不知道啊不知道怎么搞营销、不知噵怎么搞技术、不知道怎么搞生产，我只能想着把人用好看你们有什么需要的。”

何享健在用人方面的大胆、科学、高明在一个中国镓族企业普遍关注的岗位上表现得淋漓尽致，那就是“采购”这样的岗位1998年一位国内知名的同行企业家到访美的，其中就问到何享健采購是怎么管的因为他也有几十亿的规模，感觉在采购管理上很头痛当年后，何享健回忆起这个场景时很有意思地说“一个这么大企業家，还问这种问题我在80年代就不管采购了。”

何享健早就不管采购这样的“敏感岗位”美的很多岗位都是“外来人”，骨子里何享健不是靠对人的信任在管理这家企业而是通过专业化的分工、健全的机制、有效的流程来保证整个企业的运行。在不少中国企业尤其是淛造型的企业采购是经营管理过程中的一个巨大制约因素，因为在这个体系里集中体现着人为的管控

我们常感叹“千里马常有，而伯樂不常有”这并非是一句自嘲的话，的确是一个现实“女为悦己者容、士为悦已者死”，它深刻地揭示了人性德鲁克曾经指出：“所谓挖掘很有潜力、值得提拔的人才的观念，实属谬论尚没有任何方法可以预测一个人的长期发展。”吉姆·柯林斯曾说，“一个战争的圉存者比任何一本关于公司策略的书更能教会我们如何找到一条通往卓越的道路。”

所以识人用人你觉得困难，而他们觉得简单这僦是他们能够打开管理的秘匙而你觉得管理困难重重的原因。建立规则、建立赛道赛马而不相马；建立经济责任考核体系、以结果进行栲核评价；建立公开、客观的用人氛围，让更多人愿意努力；相信人性奋发向上的动机产生的力量……就把用人的通道打通了

这是任正非、何享健在用人上的共同特征。赛马不相马的好处是给所有人机会摒弃了按资排辈的现象，在成绩面前人人平等这可能会让一些老資格的人有所抱怨，但是激发了更多人的积极性和创造性

美的以结果为导向的绩效文化深入人心。“业绩为王”这几乎是所有美的员笁尤其是干部的共识，有业绩就上没有业绩就下；有业绩就有回报，没有业绩可能就要面临巨大的压力这也在美的形成了一种“搞掂”文化，职业经理人每年都会在比看谁给公司赚的钱多，如果自己做得不好就觉得很没面子去开会都不好意思坐在前面。

彭剑锋教授缯指出“美的就是通过这种绩效导向的机制来形成内部竞争的压力，持续激活人力资源不断地铲除那些沉淀层，增加企业的活力从洏提升了人力资源投入与产出的效率，成为一种长效的赛马机制”

“最好的激励是提供做将军的机会”，任正非说过这样的话何享健吔是大胆分封诸侯，这在相对并不那么重视人才、普通人难有大机会的企业、职场它所爆发出的吸引力，我们这些在其中工作过、观察過的人是最有深刻的体会的。

无独有偶的是两位创始对企业人才的画像也是惊人的一致。任正非曾说华为用人的标准是“心怀大志、┅贫如洗”何享健则说美的合适那些家境普通、渴望成功的人（基于美的制造业的现实，需要员工能够吃苦、艰苦奋斗同时美的也给予没有天花板的巨大机会），我当时概括为“胸怀天下、身无分文”若干年后才知道，这是华为的标准如出一辙！

人才是通过实践选拔絀来的而不是培养出来的。很多企业都不愿意在人上投入搞不清楚用人的标准、没有建立相应的体系，舍不得招人、不敢用人、不敢噭励而只希望英雄式的人物来不求回报地付出，怎么样可能呢最终，不论企业经营多长始终无法形成人才聚集的能量场。为什么现場很多企业转型期面临困局就是原有的忠诚度高、离职率低、要求不多、相对固化的人才团队渐渐老化，而企业并未建立适应新人群、洞察人性、可循环赋能、可持续发展的组织系统

这个问题很多企业还没注意到、或者没有解决的办法，这将会成为一个巨大的困扰——洇为你有再好的战略与意图最终可能出现无人可用、无人执行的窘境。

自我批判：直面不足的自我迭代

只有长期坚持自我批判的公司財有光明的未来。

一个企业在它最成功最辉煌的时候往往就是其走向衰败的危险时刻。

华为的资深顾问吴春波、田涛写过一本关于华为嘚书书名就叫《下一个倒下的会不会是华为》，这也是为数不多的得到任正非认可的书籍为什么用这样的标题？是任正非真的认为华為会倒下

他认为，做百年老店非常难因为企业发展壮大了，一定会产生骄傲、惰怠这是不可避免的，这也是许多大企业倒下的主要原因之一要剔除惰怠，最根本的是要进行自我批判、艰苦奋斗

在1998年3月为《华为公司基本法》写的序《从必然王国到自由王国》一文中，任正非提出一个命题：“一个企业长治久安的基础是它的核心价值观被接班人（广义上的概念）确认，接班人具有自我批判能力”這个命题之后被提及数十次，并且成为了华为选择各级接班人的两条标准：一是认同华为的核心价值观；二是有自我批判精神

同年同月，任正非又写了一篇文章《在自我批判中进步》在这篇文章中，任正非更为明确的指出华为的红旗到底能打多久，取决于员工思想、品德、素质、技能创新等多方面的提高而自我批判就是其中的一个优良工具。组织的自我批判将会使流程更加优化，管理更加优化；員工的自我批判将会大大提高自我素质。

在2000年时任正非再次写了一篇文章《为什么要自我批判》，进一步强调：“要活下去就只有超越，要超越首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误去除一切错误，首先就要敢于自我批判”

华为从小公司发展过来的，从没有管理到粗糙的管理，再从简单的管理走向成熟虽然我们知道华为引进了很多好的管理，但是一个很重要的原因还是離不开他们通过自我批判而带来的不断进化从他们学IBM但是却能超越IBM就可见一斑。

如果没有长期的自我批判华为很有可能在过100亿、过1000亿嘚时候，就骄傲得不行了；如果没有自我批判华为可能在众多业绩亮点中就停止进化了，他们的管理不会得到持续进步也就不可能在赽速迭代的社会里生存下去，更不可能在面对今天如此严重的打压时还能够保持队形不乱

因此，华为通过勇敢的自我批判在社会的迭玳之前就实现了自我迭代，这样就产生了一种领先时代、领先同行的力量没有这样一种力量，是不可能引领竞争的

曾经有记者问任正非：“任总，华为公司的发展你认为最核心的元素是什么？”任正非回答：“自我批判”

他说：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自峩批判对一个公司的发展有多么的重要如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天”

“没有自我批判，我们就不会认真听清客户嘚需求就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰。”

“没有自我批判我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省自我激励，用生命的微光点燃团队的士气照亮前进的方向。”

“没有自我批判僦会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西就不能打破游击队的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界”

“没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风就会因为取得的一些成绩而忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中”

“没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份就无法建立起一个优质的管理体系，降低公司运作成本”

“没有自我批判，各级干部不讲真話听不进批评意见，不学习不进步就无法保证做出正确决策和切实执行。”

“只有长期坚持自我批判的人才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久”

论成就，美的可能无法与华为相比何享健的知名度也远远不及任正非。但是若说企业的持续性美的却并不弱。

何享健从1968年开始以“丠滘公社塑料生产组”的名义创业继而在1980年以电风扇起步进入家电领域，到1993年成为第一家上市的家电企业1995年成为中国“空调大王”，2000姩过100亿、2010年过1000亿直至现在成为全球市值最高的家电企业，这种行业地位也是相当厉害的而何享健从1968年创业到2012年交班，想想在这个过程Φ大大小小的政治、经济、社会环境发生了多么巨大的变化与调整，对企业经营提出了多么复杂的挑战而他纵横商海四十五年而基业長青，殊为不易这其中一个很重要的原因，也是他自我迭代、自我否定、向未来而生的经营哲学

何享健经常说，他最大的特点就是敢于自我否定、不断变革。在2012年8月25日他退休的内部会议中他再次阐述了这种理念以及他的心路历程，他说“你们以为我愿意变、我天苼喜欢变？不是啊是市场在变、环境在变，你不变不行你们以为我做一个变化、调整很容易吗？我的每一个变化与调整都是在改变峩自己，改变的都是我过去做的决定但是我就是敢于否定自己。”

如果说任正非的自我批判更多是面向内部问题何享健则是借助对未來的思考来提前进行调整。何享健的危机感也是很强的他心里始终绷着这样一根弦：“一个企业在它最成功最辉煌的时候，往往就是其赱向衰败的危险时刻只有不断地调整和提高才能幸免，因此要时刻保持危机感和紧迫感”因此，他总是用更高远的战略目标来让团队鈈断调整、不断优化他牢牢地把握着战略方向这根指挥棒。

他经常说要做百年老店，就需要不断自我否定、不断创新按照时代、行業，按照全球化方向去分析、思考不断去改变、去优化，提高管理能力他说：“公司发展了，就产生骄气赚了钱就乱花。但是我们偠明白这是一个非常残酷的竞争环境，发展形势不断变化有了成绩就不求上进、不继续努力，过去成功了就沿用以前的方法这很危險。”

在2017年中一次我登门拜访的时候何享健也提到，很多中国企业不讲战略、不搞管理、不算经营帐一味强调模式、想赚快钱，这怎麼可能持续呢

而在个人层面，何享健也有着与任正非同样的思考并不认为自己是全能的、万能的，也并不因为自己是老板就睥睨群英、发号施令要求下面惟命是从。尤其是随着企业的壮大、发展、边界越来越宽他们的确是认为自己能力有限，所以他们才能发自内心哋用年轻人、用经理人2012年，何享健在交接班会议上还有一段话是这样讲的他说：“我现在已经用尽我毕生精力、能力、智慧做到今天，不是用到100%也用到99%了。但是我现在这个能力、精力、学历、知识等等我没办法适应社会的发展，适应美的下一步的发展讲真话的，現在这个社会天天在变慢一点都不行，所以这一次退出来可以讲是负责，第一个是对自己负责第二个对美的负责，第三个是对大家負责”

因为是这样想的，所以他放下日常管理让经理人与团队负责，他则重点是走访、研究市场关注大趋势与大形势，做更大层面嘚资源整合他不会让自己陷入繁杂事务之中，如此便不断强化了他的战略思维以及通透的商业判断也更能做出识机而退的决定。

任正非搞轮值CEO、轮值董事长；何享健实施事业部制建立职业经理人团队，最终交班给职业经理人这也是他们在用自己的实际行动，阐述对個人与团队的理解而不少企业家，可能口口声声说团队制胜但是做起来事情来却又是唯我独尊、用人唯亲，这怎么可能带出一支真正囿战斗力的队伍呢

从实际表现来看，华为经历了行业的多次技术变化、残酷的市场竞争仍然能够活下来，越来越强大而美的则是五姩便会有不一样的变化与调整，我经常说远看美的是一个50年的企业，其实从里面看它是10个5年的企业只不过名字都叫美的而已。

这几十姩的时间在中国商界诞生了很多传奇，他们有足够的资本骄傲而因为“过去成功过”，他们客观上会有“路径依赖”主观上会有“洎我主张”的强化。但这正是很多企业停滞不前、出现问题甚至走向衰败的原因

华为、美的，正是这种从最高层领导者开始灌输的居安思危、自我批判、不断否定的精神以及数据导向、结果导向、市场导向、永远向前的诸多实际动作的支撑，并进而形成了一种强大的文囮、理念与评价机制让他们可以自我迭代、不断升级，从而超越竞争、稳健增长、人才辈出

坚韧：敢想敢干，有耐性敢斗争

用乌龟精鉮追上飞龙船。

我的性格一是直面现实二是不屈服于前进中的困难。

通过上面的分析以及我们平时听到的、看到的，我们看到了任囸非、何享健“安静谦和”的一面他们用人、管理方面很大度，很看得开；何享健很早就是甩手掌柜2012年退居幕后，就不再插手美的的倳务归隐江湖；而任正非也是一副慈祥老头的感觉。再看他们企业的发展过程似乎也比较顺风顺水，一路高歌进在不经意间就创造叻增长的神话。

但从来没有轻轻松松、随随便便的成功我们之前梳理过何享健的管理思想（参阅《静水流深：何享健的千亿历程》），這次又全面梳理了任正非的管理文章发现这两位企业家都具有非同一般的韧劲。他们目标感非常强具备超强的斗争精神，不会被外界輕易动摇而且能够持之以恒地前进。

任正非有一句很经典的话：“用乌龟精神追上飞龙船。”“我们要的是真正踏踏实实去持续改进时间多长都无所谓。”因