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A咨询公司发展战略研究
A咨询公司经过这几年的发展，取得了一定的成绩，但是也存在着制约公司发展的深层次问题。本文以A咨询公司为研究对象，在开展调查和掌握大量资料的基础上，结合本人工作中的认知和管理经验，通过对A咨询公司在发展中内、外部环境的分析，找出其在未来生存与发展中的机会、威胁，找到其内部的优势、劣势。同时运用波士顿矩阵、SWOT矩阵等发展战略管理工具，为A咨询公司制定有效的发展战略，对其进行发展战略的实施与控制，从而能让A咨询公司的资源得到有效的配置，增强凝聚力，提高市场占有率，为公司创造更多的经济效益，进而能为社会创造更大的财富。推而广之，对其它类似的咨询公司有所借鉴和帮助。　　本文首先介绍了研究背景、研究意义以及国内外的研究现状。然后结合A咨询公司的发展沿革、业务概况、战略背景等实际情况，对A咨询公司的战略环境分析时，通过外部环境、内部环境层层展开。外部环境主要通过交通建设发展的宏观形势和交通建设市场细分两个方面进行分析。内部环境通过业务发展、财务成本、组织体系、人力资源和企业文化等五个方面进行分析。通过战略环境的分析，找到了A咨询公司外部环境中存在的机会和威胁，内部环境中存在的优势和劣势。交通建设发展既存在有利因素，也存在约束条件。综合来看，未来我国交通建设发展既有机遇又有挑战。在短中期范围，交通发展仍处于建设高潮期，基础设施建设快速发展;从长期来看，交通建设市场任务将会进入稳定发展期，步入建设与管理并重的阶段。接着对战略的制定和选择进行了详细的阐述。公司战略目标包括公司使命、愿景和发展目标。公司战略包括总体战略、业务战略和职能战略。A咨询公司应按照“把握全局、重点突破，立足现实、着眼未来”的指导方针，巩固并做强做精咨询监理业务，拓展和做专做大设计检测业务，探索并择机进入科研、项目代建、造价审计等符合交通行业发展趋势韵相关业务，在发展过程中不断完善公司治理架构、生产经营体系和内部管控体系，加强人力资源和企业文化建设。通过外部因素评价矩阵、内部因素评价矩阵和SWOT矩阵三个工具，提出了A咨询公司的可行战略，并进行了选择。A咨询公司的总体战略应采用“两巩固、两拓展、两探索”的经营发展战略，业务发展战略主要采用三层面的业务组合战略、稳固的三角业务协同效应战略和七个相关业务战略，职能发展战略采用治理架构体系战略、生产经营体系战略、内部管控体系战略、人力资源体系战略和企业文化体系战略。最后一部分是战略的实施与控制，对选定的发展战略提出了可行的实施方法与控制。A咨询公司总体战略采用稳步增长式的发展战略，其目的是巩固并做强做精咨询、监理业务，在此基础上进一步拓展和做专做大设计、检测业务，从而再探索并进入科研、项目代建等符合交通行业发展趋势的相关领域。总体战略的实施方法与控制主要有市场渗透战略和产品开发战略，通过具体的咨询业务战略、监理业务战略及相关业务战略的实施与控制来保证业务战略，在公司体制与治理架构体系等5个方面战略分别提出了详细的的实施与控制来实现职能战略。　　当前A咨询公司正处于一个重要的战略转变阶段。在新的机遇形势面前，A咨询公司需要进一步统一发展战略目标，明确发展定位，落实工作措施，抢抓机遇、乘势而上，将外部机会转变为发展机会，将内部优势转化为发展优势，调动和发挥各级员工的工作积极性和创造性，共同谱写企业发展的新篇章！本文的研究对这一领域的继续深化具有重要的理论意义，本文采用企业发展战略的相关理论、方法和工具，为A咨询公司及同类咨询公司的发展战略提供理论支持。
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万方数据知识服务平台--国家科技支撑计划资助项目（编号：2006BAH03B01）(C)北京万方数据股份有限公司
万方数据电子出版社5.在金融危机背景下，建筑设计企业开始关注企业未；6.大型建筑设计院改制进展缓慢，管理层及骨干员工；二、行业业务发展现状及特点；2008年，在金融危机影响下，建筑设计企业业务完；其中境外工程及工程承包完成合同额增长最快，高达2；1.从事建筑设计业务的企业类型呈多元化构成，既有；(1)正在向工程公司转型的设计院；建设部2004年发布的《关于加快建筑业改革与发展
5.在金融危机背景下，建筑设计企业开始关注企业未来发展方向，开始选择决定明天生存的空间与后天的地位，企业发展战略问题已引起广泛关注。
6.大型建筑设计院改制进展缓慢，管理层及骨干员工持股受到限制，企业改制进一步规范。
二、行业业务发展现状及特点
2008年，在金融危机影响下，建筑设计企业业务完成情况依然良好，仍保持平稳增长(见下图表1)。
其中境外工程及工程承包完成合同额增长最快，高达253.38%与122.7%，表明建筑设计行业业务范围正在发生深刻变化，业务拓展效果明显，其特点：
1.从事建筑设计业务的企业类型呈多元化构成，既有国有独资建筑设计企业，如中国建筑设计研究院、上海现代设计集团、中国建筑股份有限公司属下各设计院，北京市建筑设计研究院等；又有民营设计企业，如天华、三益中国等民营公司；既有境外设计企业，又有各类专业设计事务所和工作室。据不完全统计，全球最大的200家国际建筑设计公司中，目前已有约70%在我国设立分枝机构或有业务活动。境外设计机构进入中国，一方面提升了本土设计水平，另一方面与境内设计机构在高端市场的争夺也日见激烈，从国家大剧院开始，在国内高端市场的前期方案竞标中，有很大部分被境外设计机构收入囊中。如上海中心(高度632米)的设计者是美国GENSLER建筑设计所；东方艺术中心的设计者是法国建筑师保罗.安德鲁等等。有统计资料显示，外国建筑师从上海大型项目设计中拿走的方案设计费，要占全部设计费的近13。表明我国一流设计机构的创新能力还有待进一步提高。
2.建筑设计企业专业化进程逐渐加快，特色经营各有千秋。即俗话讲，存在即为合理，每个建筑设计企业只要找到适合自己发展的空间，拥有自己的目标客户群，即有自己的市场地位。分析有以下类型：
(1)正在向工程公司转型的设计院
建设部2004年发布的《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》指出：大力发展工程咨询等现代中介服务机构。加快培育项目管理、招标代理、工程造价咨询、工程保险评估机构等工程咨询服务机构，积极与国际接轨。
工程咨询业年发展规划纲要指出：工程咨询业是为投资建设项目决策与实施全过程提供6 咨询服务，服务范围包括规划咨询、可行性研究、评估咨询、工程勘察设计、招标代理、工程监理和设备监理。到2015年底前，全行业营业收入占全社会固定资产投资比例将不低于6%。
长期以来，我国工程设计作为一个独立的行业，其业务范围基本上是定位在工程设计上。尽管改革开放以后提出了工程咨询的概念，但工程咨询只是作为工程设计业务的延伸和补充，突出的依然是工程设计，没有把工程项目建设过程作为一个整体对象来研究。
目前，国内的普通现状是业主自己总承包，然后进行设计分包，施工分包，招投标，采购分包等等。但是大多数情况下，业主不是很专业，技术能力也不够，难以很好地完成协调管理工作。
日，国务院发布的《国务院关于投资体制改革的决定》中有一条[原文]：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制” 。[解读]：所谓“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。“代建制”，突破了政府工程旧有方式，投资行为受到了规范。这将有效地提高项目质量，预防部分政府投资项目中的腐败行为。
“代建制”的推出，大大加强了工程咨询这一领域的市场需求，设计院拥有人力资源和技术力量，是开展这一领域业务的最佳人选。一些有眼光的设计企业在这一方面已加快了发展脚步。上海现代设计集团早在2005年就提出了“全过程”和“全国化”两大基本发展战略，所谓“全过程”就是指从前期咨询、建筑设计、项目管理和到提供固定资产投资全过程咨询服务。2008年现代设计集团工程咨询、项目总承包的营业收入已占总收入的约25%，2009年增长的势头仍然很强烈；中建国际(CCDI)2007年提出把业务定义为“提供工程设计综合解决方案”，并进一步分为四个业务版块，即城市发展咨询(Consultancy)，民用建筑设计(Design)，项目管理(Management)和工程(Engineering)，是以建筑设计核心业务为基础，向设计顾问服务全面扩展方向发展。华汇工程设计集团，其业务分为设计咨询、投资、工程承包施工三大板块，形成了从项目可研――勘察设计――工程施工――竣工验收的工程建设全过程服务链。
调查中也发现，很多企业工程咨询业务发展迅速，营业收入的平均增长率达30%，中国中元国际工程公司工程咨询和项目管理业务收入达53799万，年增长率为110%；上海7 现代设计集团咨询和项目管理业务收入达18553万，年增长率为25%。
(2)以公建市场为主的设计院
大型公建市场通常被认为是高端市场，尤其是一些地标性的公共建筑，可以给设计单位带来较高的收益与声誉。该类项目由于技术难度大，进入门槛高，一些民营的小院很难有机会进入这一市场，历来被国营大院和境外知名设计公司所占领，有相当部分设计院把大型公建作为自己的主攻业务领域，如广州市设计院公建设计收入是住宅设计收入的5倍，同济大学建筑设计研究院2008年公建收入占全年总收入的60%。
近年来一些优秀的民营设计企业也在大型公建市场获取了一定份额，如中建国际获得了2008奥运会水立方的设计机会。调查显示，公建类设计营业收入达50%以上的几乎均是一些知名的大院：如中国建筑设计研究院、中国建筑股份有限公司所属东北、西北、西南院、中南建筑设计院、同济大学建筑设计研究院、上海现代设计集团等等。
在公建设计领域，国内一些优秀建筑设计院已经认识到产品创新、特色经营对于企业长期持续发展的重要性，它们通过成立面向特定产品方向的工作室、事业部来进行孵化和具体经营公建建筑设计，吸引、留住领军人物来进行产品创作，取得了一定成绩。如华南理工在教育建筑市场、中元国际在医疗设施建筑市场、中建国际在体育建筑市场均占据了不小份额，创作了一批有影响力的作品。
(3)以住宅设计为主的设计院
我国建筑设计市场正处于成长阶段，其特征是以满足广大居民的居住消费需求为主，因此，住宅设计是建筑设计市场的主力产品，也是大多数建筑设计院业务构成的主要来源。尤其是不少民营设计企业，住宅市场是他们的业务重点，得益与近年来国内房地产市场的迅猛发展，这些企业得到了很大的市场空间。据统计，70%的民营公司以住宅项目为主，住宅收入占营业额的60%以上。
相对与地标性公共建筑而言，住宅市场属于低端市场，但在传统的住宅设计市场里，通过精耕细作也可以进行产品创新，形成企业自身的特色。例如在环保节能建筑方面，峰尚国际公寓项目在保障建筑功能的前提下，从设计、建设各环节，利用新型建材和设计理念降低能耗，在行业内起到了带头示范作用。在住宅产品上，作为房地产商的万科同各家设计院展开合作，针对不同类型客户进行细分，形成面向青年伴侣、小太阳、中青年、中老年等各类家庭的产品类型，为实现住宅产品的产业化创新在努力。
(4)以施工图设计为主的技术劳务型设计院
随着市场竞争的加剧、市场的不断成熟、市场分工的细化，一些以施工图设计为主8 的技术劳务型设计院也应运而生。尤其是在一些三线城市，发达地区设计院对当地市场的争夺，使当地一些设计院成为施工图设计配合单位。在发达地区同样如此，有些设计院专为境外设计公司做施工图配合。
(5)与境外设计公司的合作
境外设计机构自进入中国市场以来，就占据着一定量的中国建筑设计的高端市场，在建筑数量和投资都非常密集的上海和北京市场上，我们可以看到的超高层建筑绝大多数出自海外建筑师之手，很多国内设计单位选择与境外设计机构合作，一方面可以借机进入高端市场，另一方面也在锻炼队伍，获取工程设计经验。
例如，“水立方”设计为中建国际(深圳)设计顾问有限公司、澳大利亚PTW建筑师事务所和ARUP澳大利亚有限公司联合设计。中建国际以此为契机成立体育建筑事业部，之后在这一细分市场上做得风生水起。上海现代集团与SOM事务所合作设计的金茂大厦，同济设计院与美国Gensler公司合作设计的上海中心大厦。调查中发现有超过六成的国内设计单位有与境外设计单位合作的经验。
北京市建筑设计研究院、中国建筑设计研究院、中元国际工程设计研究院和建研建筑设计研究院等四家民用建筑设计大院，95年以来与这些院合作过的国外及港、澳、台设计机构共有13个国家和地区、58家设计所、82个项目，而这些项目基本上是大型公共建筑、大型或高档公寓住宅建筑。
3.跨区域业务发展已成常态
作为开放最早的设计行业，地方保护的淡化使得今天国内建筑设计院的跨区域竞争已经司空见惯，为了贴近客户快速响应，很多建筑设计院已开始区域扩张。在BCI Asia评选的2006年度中国设计总造价最大的十个建筑设计公司中，除华南理工大学建筑设计院还主要立足于本省以外，其他大型建筑设计院已经纷纷北上南下建立了若干分院或办事处。
变化的另一表现是国际化的局面已经初步形成，在境外设计机构不断冲击国内市场的同时，国内一些有实力的设计单位也开始走出国门，到国际市场上去搏击。
(1)本地市场与外地市场业务收入的比重
到外地设立分院已成了一些大中型设计院的普遍情况，在我们调查的设计单位中，有80%都在外地设立了分院或办事处，外地业务占总收入的比例也在逐年上升。 9
深圳市建筑设计研究总院外地产值占总产值的70%，除台湾、香港和西藏外在全国各省都有业务；华森建筑与工程设计顾问有限公司，华艺设计顾问有限公司外地产值都占到总产值的70%，长期以来立足本地市场的上海现代设计集团2008年外地收入也占到总收入的40%以上。
根据发达国家的行业发展历程来看，随着我国市场化程度的不断加深，市场的一体化趋势还将进一步扩大和延伸，企业承担跨地域项目，今后将成为一种常态。
(2)拓展境外设计市场的尝试
调查中也发现约有25%的设计院有来自境外市场的收入，其中中国中元国际工程公司、上海现代设计集团境外市场设计收入已达到或接近1亿元人民币。
我国设计院拓展境外设计市场通常采取以下几种方式，一是通过商务部援建工程，如同济设计院中标援非盟会议中心，武汉市建筑设计院中标赤道几内亚外交部办公楼等都是商务部的援建项目，二是作为总承包公司的设计分包，如上海建工总承包的加纳共和国塔马利塞康迪体育场、特里尼达和多巴哥总理府均由同济设计院作为设计分包来参与项目。
4.影响建筑设计企业业务发展的制约因素增加
(1)行政层面对业务发展的制约
A、计划经济时期的管理模式。在计划经济时代，政府一直充当“全能”的角色，承担了全部的经济职能，在转向市场经济以后，政府的经济职能并没有完全取消，还带有大量的行政色彩，还存在政企不分现象。政府在制定法律、法规时仍会向部分相关企业倾斜，由此带来行业龚断和不公平竞争。由于存在利益关系，政府在执行市场监管时难以做到绝对公开和公平，影响其执法的严肃性和权威性。B、企业资质与个人执业资格双重准入资格管理。目前，我国建筑设计领域，实行的是企业资质和个人执业资格并行的双轨制管理模式。设计单位的企业资质只是能力的认可，并不是水平的认可。资质等级的分类并不平等，一个在低资质单位的一级注册建筑师，就不能设计高资质级别的建筑项目，这就是不平等。今后应该逐步完善以个人执业资格为主的市场准入制度及相关配套制度，逐步替代以企业资质为主的建筑市场准入制度。C、固定资产投资产业链的人为切割。在我国，固定资产投资过程的每一阶段都有由不同的部门进行审批。比如在上海，项目立项属于发改委审批；建设用地规划许可证和方案设计由规划局审查；初步设计由市建设交通委审批；建设工程规划许可证由规划局审批；施工图审查和施工许可证由建交委审批。这些审批程序继续按旧体制的管理理念把工程建设全过程分割成几块，形成部门交叉、政出多门、多头管理、多家发证等问题，既增加了企业负担，又限制了企业向相关行业的延伸，人为肢解了勘察设计咨询行业和工程建设全过程，制约了行业健康发展。D、现行法律法规的制约。行业法10 三亿文库包含各类专业文献、中学教育、外语学习资料、幼儿教育、小学教育、行业资料、各类资格考试、高等教育、9年中国建筑设计行业年度发展研究报告书等内容。　
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深入学习实践科学发展观活动调研报告
按照中交二公院学习实践科学发展观活动领导小组和《中交二公院学习实践科学发展观活动调研方案》的部署、安排，2009年3月12日至4月27日为学习调研阶段，由公司学习实践活动领导小组组长、董事长、党委书记孟黔灵牵头，公司学习实践活动领导小组9名成员带领相关职能部门组成6个调研课题组，紧紧围绕“深入学习实践科学发展观，推动公司稳步、健康、可持续发展”的主题，紧紧抓住影响和制约公司科学发展的突出问题以及职工群众反映强烈的突出问题，深入基层开展调查研究，广开言路听取职工意见和建议，提出破解发展难题和突出问题的新思路新办法新举措，以创新精神和务实态度实现公司科学发展。
一、调研基本情况、主要做法及取得的初步成果
（一）调研分组。按照《中交二公院学习实践科学发展观活动调研题目分解表》的要求，由公司学习实践活动领导小组9名成员带领相关职能部门组成6个调研小组，分别是：
调研一组调研题目是《解放思想，统筹兼顾，实现“传统市场品牌化，新兴市场多元化”，促进公司可持续发展》（分管领导程平 汪继泉，负责部门 经营部 市场部）；
调研二组调研题目是《完善科技创新管理体系，提高公司核心竞争力，推动公司可持续发展》（分管领导杨季湘，负责部门 科技部）；
调研三组调研题目是《加强勘察设计质量全程跟踪管理，确保公司稳步、健康发展》（分管领导 廖朝华，负责部门 总工办）；
调研四组调研题目是《推进“人才强企”战略，加大人力资源开发力度，促进公司稳步、健康、可持续发展》（分管领导赵喜安 胡江顺，负责部门 人力部）；
调研五组调研题目是《全面推行项目成本预算管理，提升公司赢利能力，促进公司稳步、健康发展》（分管领导周露，负责部门 财务部）；
调研六组调研题目有3个：《把握改革、发展、稳定大局，加强和改进党建工作，发挥党组织的优势，推动公司稳步、健康、可持续发展》（分管领导孟黔灵 韩祥林，负责部门 党工部）；《加强领导班子和领导干部队伍建设，为公司稳步、健康、可持续发展提供制度保证》（分管领导 孟黔灵 赵喜安 胡江顺，负责部门 党工部人力部）；《提升品牌形象，注重公司“软实力”建设，促进公司可持续发展》（分管领导 孟黔灵 韩祥林，负责部门 党工部 总经办 工会）。
各基层党支部、各单位结合本支部本单位实际，围绕主题自行确定1-2个具体调研题目，形成调研报告。
（二）调研过程。在近半个月的深入调研环节，6个调研组紧紧围绕8个调研题目，采取问卷调查、座谈调研、重点调研、个别谈话等形式，广泛征求职工意见及建议。
公司党委在3月18日召开学习实践科学发展观动员大会后，于3月19日同步启动基层党建工作年度检查与考核，及时对各党支部开展学习实践活动进行检查指导。党建工作检查与考核的指导思想与目标要求是摸情况，评先进，找差距，促发展，上水平，并成立了由党委副书记、学习实践活动领导小组副组长、活动办公室主任韩祥林任组长、学习实践活动办公室综合组和有关部门参加的党建工作考核组。根据《二公院党建工作检查与考核办法》，在具体操作方法上实行定性与定量考核相结合，以定量考核为主；在程序上采取以党支部为单位对全体党员进行民主评议，召开职工大会，领导干部述职，对领导班子及领导干部进行职工民主测评，与领导班子座谈，对所属单位经营管理工作、党支部工作、群团工作进行满意度测评，对党建基础管理资料进行检查评分、结果统计分析与反馈等操作步骤。考核结果主要用于：帮助该支部、该单位（部门）分析和查找影响和制约科学发展的突出问题及职工群众反映强烈的突出问题，帮助领导班子和领导干部分析查找思想、工作中存在的不足，帮助党员提高思想认识、强化党员先进性意识，摸清职工群众对哪方面满意、哪方面不满意，促进公司稳步、健康、可持续发展，推动生产经营管理工作和党群工作上水平。考核组在每个支部职工大会上听取领导干部述职、完成3项指标的量化测评后，分别与各党支部各单位领导班子进行座谈。 在座谈中，考核组和各党支部各单位领导班子结合全公司和该支部、该单位（部门）实际，解放思想，认真查找、剖析存在的突出问题。考核组要求各基层党支部各单位突出实践特色，突出解决实际问题，突出科学发展上水平的核心目标，采取灵活多样的方式开展深入调研，认真撰写形成调研报告，带头交流调研成果。截至目前，公司25个党支部的党建工作检查与考核进程已近尾声。
4月2日下午和4月3日下午，公司学习实践活动领导小组副组长、总经理、党委副书记赵喜安带队到试验检测公司等单位调研新业务拓展情况，学习实践活动领导小组成员汪继泉副总经理、周露总会计师和相关职能部门负责人随同调研。试验检测公司、市政分院、桥梁分院、轨道分院、大通公司、岩土公司、三分院等新业务拓展单位的负责人参加了调研座谈会。赵喜安总经理听取了各单位的工作汇报，从经营生产管理制度、今年一季度投标分析、市场信息收集、生产安排及人力资源对策、收款工作、总承包业务拓展（EPC）、资质问题等7个方面，畅谈了公司的全面、协调、可持续发展，并结合项目投标、新业务拓展和各单位实际，阐述了“利润靠设计，规模靠施工”、实现设计院转型、进一步做强做大的发展思路。汪继泉副总经理和周露总会计师就新业务单位人才培养、税收返还、收款问题、项目成本管理等方面谈了他们的看法。
4月8日上午，中交股份公司深入学习实践科学发展观活动领导小组成员、党委常委、副总裁朱碧新率第九调研组一行4人，到公司进行深入学习实践科学发展观活动专题调研。公司在汉领导班子成员和相关职能部门负责人参加了调研座谈会。调研座谈围绕“影响和制约中交股份科学发展的突出问题”的主题，侧重于“关于中交股份铁路建设人力资源对策研究”。朱碧新副总裁要求大家解放思想，集思广益，针对公司业务拓展人力资源开发方面，同时认真探讨中交股份在发展中存在哪些问题？中交股份对子公司的发展在哪些方面做得不够？从二公院的角度看还有哪些方面需要集团的大力支持？在长达四个半小时的座谈中，大家就如何做好战略规划、明确发展思路、拓展市场、开发跨行业专业人才资源、完善绩效考评机制、提高风险防范和管控能力、完善企业治理结构、履行国有企业经济责任、政治责任和社会责任等方面进行了充分探讨。公司董事长、党委书记孟黔灵从发挥优势，拓展市场，占领高端；提早进行公路建设高潮后的战略规划；股份公司应加强对国际市场及国家产业化政策的研究；人力资源的跨行业跨专业培训；加强对各业务板块的研究，力争各业务板块整合协调，共同发展，做到资源共享利益共享；提升对科技成果转化为生产力的政策及措施的研究等6个方面，畅谈中交股份及二公院的科学发展。公司总经理赵喜安结合调研主题和调研内容，紧密联系公司实际，从人才、市场、整合资源、绩效考评体系、设计院转型等方面，谈及自己对全面协调可持续发展的理解和看法。与会人员还紧密结合集团和二公院实际，分析查找了影响和制约企业发展的突出问题，提出了改进的意见和建议。
4月10日上午，公司学习实践活动领导小组组长、董事长、党委书记孟黔灵带队专题调研了公司党建工作。公司各单位党支部书记和相关职能部门负责人参加了调研座谈会。调研座谈主要围绕三个有关党组织建设、领导班子建设和企业“软实力”的题目展开。大家紧密联系各自单位实际和公司实际，就党支部建设、党员教育、品牌建设等提出了许多好的意见和建议；同时，话题还延伸到市场拓展、完善公司科技创新体系、人才队伍建设等方面。
此外，调研二组、三组、四组及五组，分别由分管领导带队，调研了公司科技进步、勘察设计质量管理、人才队伍建设和项目成本预算管理。公司两级领导班子成员特别是党政主要领导发挥表率作用，切实履行调研职责，带头深入基层，广泛听取、征求群众意见和建议，带头撰写调研报告，带头交流调研成果。
（三）调研收获。深入调研是学习实践活动学习调研阶段的一个重要环节，调研的深入与否，直接关系到领导班子调研报告的“深度”，甚至关系到分析检查阶段领导班子分析检查报告和整改落实阶段整改方案的“深度”。公司两级领导班子通过深入基层，广泛征求职工群众的意见和建议，统一了思想，开阔了思路，对影响和制约企业科学发展的主要问题和职工群众反映强烈的突出问题有了清醒的认识，把思想认识从那些违背科学发展观要求的观念、做法和体制机制的束缚中解放出来，开创了思想解放的新境界，增强了贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性。
二、存在的影响科学发展的主要矛盾和问题
国有企业是国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会的重要力量，是我们党执政的重要基础。中央企业是国有经济发挥主导作用的骨干和中坚，对科学发展全局起着重要的支撑和引领作用。2000年前后，党中央、国务院提出深化国有资产管理体制改革的重要任务，二公院完成了由事业单位企业化管理向科技型企业的体制转变，到2005年前后，二公院实现了第二次跨越，各项经营指标、管理水平均迈上了一个新的台阶。2006年后，随着中交集团的组建和整体改制上市，公司也改造成股份制企业，到2008年底，全公司规模进一步扩大，组织结构更趋合理，工作机制和制度不断创新，管理更加规范和高效，主要经营指标又创历史新高。八年来，在上级党组织、中交集团暨中交股份公司的正确领导和各方面的共同努力下，基本建立了现代公司的管理体制、机制和制度，有力促进了公司生产经营管理水平的大幅提升。但是，特别是通过这次学习实践科学发展观活动的深入调研，我们看到，公司改革发展中还存在许多矛盾和问题。国有公司制企业的法人治理结构、管理机制、激励机制以及人才素质、科技创新、企业文化等方面还存在着不适应和不符合科学发展观要求的诸多问题；公司总部与分公司的责权利关系、母公司与子公司的责权利关系等还需要进一步结合市场变化和企业发展规律完善和调整；党委发挥政治核心作用和保证监督作用、实现对国有企业政治领导中的途径、方法还需要进一步探索解决；企业风险防范与控制的制度和方式方法还需要进一步完善，等等。
（一）抢抓机遇、巩固主业、发挥优势与拓展新业务市场、实现公司战略转型可持续发展之间的矛盾。勘察设计行业的发展主要受宏观经济的影响。受国家“四万亿投资拉动内需”的经济刺激政策影响，今后2年左右的时间，基本形势对我们来说是机遇会大于挑战。由于机遇的短期性，勘察设计市场攻、防竞争激烈程度只增不减。这促使我们抢抓机遇，力争在这两年有较大增长、有较大突破，为推动企业可持续发展打下坚实基础。抢抓机遇又促使我们发挥优势，巩固主业，努力加大市场开拓力度，将大部分精力、资源投入到公路勘察设计传统主营业务上来，这一点是无庸置疑的。
但是，从长远科学发展看，国家这次内需的经济刺激政策必然是策略性的、短时间的。站在勘察设计行业的角度看，这是对未来的市场的“透支”，高潮后造成行业勘察设计能力过剩和勘察设计市场的快速萎缩不可避免。因此，我们要审时度势，未雨绸缪，统筹兼顾好抢抓机遇和推动企业可持续发展两大核心任务，坚定推进业务结构调整，不断增强抵御市场风险能力。2008年工作会上我们提出“实现战略转型，争取在未来3到5年的时间内生产经营总体规模合同额超10亿、营业额超8亿，海外业务占20%，延伸业务占总量的40%”的近期发展目标。从我们面临的未来形势看，在海外业务和延伸业务上，由于资源瓶颈压力很大，特别是今年“抢抓机遇”使这两块发展所遇到的矛盾更加突出。
单就抢抓机遇、巩固主业、发挥优势方面来说，我们也存在勘察设计主业“一枝独大独秀”、国内市场还存在“盲点”等问题。
（二）拓展新业务所面临的资源瓶颈问题（资质、人才、设备等）和新业务经营管理方面的问题。过去的一年，在业务结构调整和突破资质瓶颈方面取得了进步，新增业务新签合同已超2亿，同比增长了32%，约占总合同额的26%。同时取得了国家援外勘察设计单位资格名单，获得了检测乙级、建筑甲级和园林乙级资质等。但是，要实现2008年工作会上提出的新业务奋斗目标，还要继续努力。2008年纳入计划的一些资质还没有取得实质性突破，影响了市场开拓和份额的扩大，亟待解决的有：地质灾害施工甲级、检测甲级、养护特种施工资质、交通安全设施一级施工资质、轨道交通设计甲级等；项目管理、项目代建和设计施工总承包亟待开发。2008年公司参加了苏州高架桥代建、云南碧云大桥总承包等项目的投标工作，取得了一些经验，但没有取得突破，主要原因是缺乏相应的业绩和专门的人才。
在海外业务的问卷调查中，反映的主要问题有合同产值及营业额计算、海外项目到帐率低的影响、海外项目人才培养、海外业务生产模式、海外项目成本控制、国内外生产矛盾、海外项目质量控制等问题。
（三）科技发展基础需进一步夯实，公司科技创新体系亟需建立和完善。从2007年以来，公司在科技创新体系和研发机构设置方面进行了大规模的改革，对市场经济体制下以企业为主导的创新体系模式进行不断地探索和实践，公司科技创新成果不断涌现，在科技研发、成果报优、知识产权、信息化建设、科技平台建设等方面取得了可喜的成绩。但是，由于公司科技创新体系建立时间还不长，众多环节有待于进一步深入和细化；科研力量分散，规模偏小，设备相对不足；外部课题数量和研究经费偏少，尤其是国家级的大型科研项目和国家及行业技术标准的参与度不够；工程技术研究中心、重点实验室、博士后工作站等还没有进入实际操作阶段，还不能充分有效地调动和集聚社会人才、知识、设备等优势资源。
（四）勘察设计项目存在的质量问题亟需解决。公司2008年11月获得了ISO质量管理体系再认证、环境管理体系和职业健康安全管理体系认证。对承担的勘察设计项目技术质量全程跟踪管理，并按照QHSE管理体系文件要求，开展项目检查和自查活动，确保了勘察设计产品质量进一步提高。但是，在基础测量外包后的质量控制、地质勘察、后续服务等方面暴露了一些问题。比如，基础测量外包，以前基础测量都是由公司内部完成，由于近年来任务重、人员紧张，基本上采用分包的方式，外包后测量质量已出现下滑趋势；在地质勘察方面，近年来公司通过分包完成的项目大多分布在地形地质条件复杂的山区，地质勘察成果是路线、路基、桥涵设计的主要依据，其准确与否，已经成为制约公司设计质量的最重要因素，施工反馈回来的主要问题多与地质勘察成果的不准确有关，已引起公司领导和生产单位的高度重视；在后续服务方面，存在严重的管理问题，主要表现在个别设计代表未经公司总工办和分院批准，不执行公司设计代表管理办法，擅自在现场修改设计，导致出现质量问题，虽已做后期弥补，但对公司的声誉造成了一定的影响。
（五）高素质复合型、综合型管理和专业人才相对匮乏，“人才强企”战略亟需得到强化和实施。我们要开拓发展、要保持优势、增加技术储备，就必须突破人力资源的瓶颈。近几年，随着企业的快速发展，深感人力资源的不足，特别是高素质复合型、综合型管理和专业人才匮乏，这是企业在从生产型向技术管理型发展扩张难于展开的重要原因之一。现在开拓新业务，专门人才短缺、技术储备问题十分突出。例如缺乏海外管理运营经验、熟悉主要发达国家技术标准和外语能力的人才；缺乏具备项目设计施工总承包、项目经理、轨道、铁路等领域的技术、管理人员；短缺岩土、路面、检测、维护的专门人才等等。技术人员的专业知识面较窄也相当普遍。此外，传统国企中的“人事管理”还没转变为现代企业的“人力资源管理”，“人才为本、绩效至上”的理念还没有完全树立。
（六）公司成本核算没有精细化，急需建立完善适合公司实际的成本预算管理制度，最终达到降低成本，提升公司盈利能力。近两年，公司积极贯彻落实中交股份关于开展“管理效益年”活动的指示精神，公司成本管理不断精细化，预算管理系统也在逐步推广应用，可以说，在公司横向的成本控制方面，涵盖了公司所有生产单位与职能部门，横向的拉伸形成了一套财务成本管理控制体系。然而，从成本的纵向管理上看，在企业的项目预算成本管理方面，还没有一套真正意义上的能够对整个项目生产周期和预期发生关系的相关服务部门进行记录、计量、跟踪和控制的全面成本预算管理制度。开展项目预算成本管理，其管理内容包括项目成本预测、项目成本预算、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析、项目成本考核与评价几个方面。2008年10月，公司选择了几家有代表性的生产单位和子公司，开展了项目成本预算试点，初步摸索出了适合公司成本预算的模式。研究与推广项目预算管理成本目前的重难点在于：如何制定各个项目预算成本的单位标准。
（七）公司党建工作存在的一些需要研究解决的问题。一些单位领导对企业党建工作的思想认识不全面、不到位；党建工作领导责任制不健全，一般号召多，具体措施少；党组织参与重大问题决策、发挥“五个作用”尚缺乏清晰有效的实现形式；两级“四好领导班子”创建活动不系统不规范，考核程序、评价体系和选拔程序上有值得完善的地方，有些党员领导干部科学发展的能力还需要进一步提高，党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用需得到引导和强化。
（八）在提升公司品牌形象，注重“软实力”建设方面还有许多需要着力的地方。过去对品牌形象建设的内涵认识是不足的，提升公司品牌形象不仅是对公司、工程、科技、专业人才和服务等的宣传。企业品牌形象是企业软实力的外在表现，企业“软实力”主要是指企业的自主创新能力、人力资源能力、企业文化能力、资源整合能力、品牌影响能力等等。软实力是企业核心竞争力的关键组成部分，是不可复制、不可替代的核心要素。作为一家国家级高新技术企业、智力型企业，多年来，为塑造品牌、信誉而长期坚持的稳健经营、重视科技和诚信服务的理念，在市场中逐步得到认同，开始显现企业软实力的竞争优势；但是，企业软实力建设是一项长期艰巨的任务，要把此项工作纳入企业的发展规划，要从上至下真正认识企业软实力的内涵和重要性，把思想政治工作和企业文化建设融入其中，使每一个干部和职工都能在自己的岗位上找到建设企业软实力的出发点和着力点，为塑造公司品牌形象、提升公司市场竞争力贡献力量。
三、解决这些矛盾和问题的对策建议
&（一）着实加强学习实践科学发展观，坚持解放思想，突出实践特色，贯彻群众路线，为推进公司各项工作全面、协调、可持续发展提供思想保证。公司两级领导班子、领导干部和广大党员要充分认识开展深入实践活动是推动公司改革发展的迫切需要；是公司应对当前复杂经济和拉动内需形势，抢抓机遇、谋划未来的迫切需要；是以改革创新精神加强和改进公司党建工作的迫切需要。要努力解决影响和制约企业科学发展的突出问题，进一步明确发展思路、完善发展战略、转变发展方式，努力开拓国际国内市场，调整优化结构，推进技术创新，提高企业核心竞争力；进一步完善法人治理结构，建立健全现代企业制度，提高管理水平，增强风险防范和管控能力；进一步加强改进企业党的建设，解决党员干部党性党风党纪方面职工群众反映强烈的突出问题，推动广大党员特别是党员领导干部讲党性、重品行、作表率。
（二）修订完善战略规划，明确目标引领发展。战略是企业可持续发展的先导。步入良性发展的企业必然是战略导向型的，而不是机会导向型的。2009年公司将根据国内外市场的变化、经营领域的拓展情况，组建专班联合专业管理咨询公司，结合股份公司发展规划，对公司的现状与发展环境进行认真地分析研究，提出公司3--5年发展战略及发展规划，明确公司发展战略定位、战略目标、战略重点、战略实施步骤及保障措施，为公司未来发展明确方向并奠定基础。
（三）以生产经营为中心，抢抓机遇促发展。2009年已经有了一个好的开始，特别是去年底和今年初，上下共同努力，抢抓“拉动”机遇，连中大标，为今年做出了很好的项目储备和资金储备。我们要顺势而进，更上一层楼，确保实现2009年年度目标，同时奋力争取提前实现“181”（即新签合同额10亿、完成营业额8亿、实现净利润1亿）。目前我们在中交股份勘察设计板块所处中游的地位与实力规模不相适应，与股份公司发展态势不相适应，我们必须迎头赶上。
――进一步发挥主业优势，在山区高速公路建设、改扩建、大型隧道、桥梁等方面做强做大，开发国内新地域市场，继续扩大市场份额。要特别加强项目跟踪和经营、投标力度，确保全年生产经营有较大增长，有历史性突破，同时为2010年做好项目储备；要解放思想、开拓进取，解决好生产资源不足的矛盾；要创新技术、管理和工作方法，科学策划、统筹安排，以人为本，实施激励政策相应增加职工收入，多方激发积极性、创造性，不断提高工作效率。
――面对抢抓机遇、“大干快上”的形势，各级领导要保持清醒头脑，要防控质量、安全风险，防控市场、分包经营风险，防控财务、资金风险，防控法律风险。乘借国家加大投资之势，力争应收帐款回笼超亿元，确保企业健康发展。
――在新兴业务方面，将延续“借船出海”的方式，拓展海外市场；合作、分包和申请资质同步走，突破轨道交通业务；在全行业综合甲级资质、检测资质升甲、轨道资质、地质灾害处治施工资质升甲、风景园林设计升甲、环境工程资质以及养护施工特种资质等申报方面，采取必要措施、增加必要投入，一定要重点突破；市政建设、检测养护加固、岩土工程、工程评估等要重点培育；在设计施工总承包（EPC）、项目代建等方面，要积极探索寻机突破；在管理上要进一步研究组织结构、经营布局、管理模式，建立和完善相应的协调管理办法和考核激励制度，充分调动各方面积极性。
（四）坚持科技创新，提高公司整体技术水平。
――进一步强化科技创新体制和机制改革，提高技术创新体系的运转效率。进一步强化科技创新的考核标准和评价体系，完善目标责任制，使公司全员高度重视科技进步，使公司各单位都成为技术创新的主体。进一步完善科技管理制度，在广泛调研和已积累的工作经验基础上，陆续制定和完善公司《科技项目管理办法》、《科技资金管理办法》等相关细则和规定。积极研究国家新的产业、财经和科技规划与政策，力争早日制定并出台公司《中长期科技发展规划》。积极营造开放、宽松的科技创新氛围和浓厚的学术环境，加强成果推广应用和宣传力度，提高公司影响力。
――建立稳定增长的长效科技投入机制，争取更广的科研项目来源。切实保障科技研发经费的来源，拓宽科技项目申请范围和资金筹措渠道，有效增加科技投入。进一步加强产学研结合，多渠道、多层次、多方面地参加各种科技项目，扩大科技项目来源面。继续加大公司自主立项的科技投入，使公司自主科技立项常态化、规范化。
――扩大科技合作与交流力度，加大培养和引进高层次人才力度。积极探索合理、有效和创新的技术、人才交流方式，加强产学研联合，提高科技成果的质量与水平。积极吸引海内外高层次人才，吸引高校、研究所的高级科研人员、博士后、博士来公司任职和兼职进行技术开发。争取1--2年内挂牌成立公司工程研究中心、博士后工作站或共建研究生培养基地等科技平台。进一步加大对自主创新和有突出贡献的人才奖励力度，构建有利于创新人才脱颖而出的企业文化环境。
（五）加强勘察设计质量全程跟踪管理。继续加强勘察设计质量全程跟踪管理，做好设计前方案审查、设计中间检查、外业验收和设计文件审查，在审查中更新理念，变审查为服务，变找问题为解决问题；重视基础测量外包后的质量控制，制定和完善基础测量地质勘察外包管理办法；进一步加强工程测量和地质勘察的管理工作；强化设计代表的培训和管理，做好后续服务；研究海外项目质量规范化管理；继续开展顾客满意度调查。
（六）实施“人才强企”战略，确保可持续发展。
――人才战略促发展。为缓解公司发展中的人才瓶颈问题，确保实现企业可持续发展，要准确把握落实人力资源开发规划，尽快填补人才缺口；在招聘引进、培训使用、分配激励和选拔淘汰等环节上，建立系统配套、简单易行、实践有效的规章制度；构建公司核心人才、复合人才、高层次人才和关键岗位人才库，优化人才管理模式，加大公司高层次复合人才培养工作的推进力度，努力将人才战略落到实处。
――制度健全稳队伍。制定实施《公司员工培训管理办法》、《员工劳动纪律管理办法》、《员工职业生涯规划管理办法》等规章制度。继续加强全员培训与开发力度；围绕公司发展战略，提高员工队伍整体素质，努力创造“学习型企业”，加大复合型综合型人才的培养；探索员工工作激励机制,为员工设定短期、中期、长期的职业发展目标，并侧重于研究通过深层激励的方式来充分挖掘各种类型员工的潜力，使其价值最大化。
（七）从制度建设、技术支持、人员保障等方面着手，争取公司所有规模新项目推行成本管理。2009年，从制度建设、技术支持、人员保障等方面着手，争取公司所有规模新项目推行成本管理，即成本预测―预算―控制―核算―分析―考核与评价的全过程管理。通过推行成本管理，使广大干部职工树立成本预算和控制意识，促进财务核算的精细化，最终达到降低成本，提升公司盈利能力的目的。
――在制度建设方面，要建立适合公司《成本管理办法》、成本管理操作流程以及成本管理的检查监督机制；在技术支持方面，结合2009年集团实施财务管理信息化的契机，与软件供应商一起，定点开发适合公司需要的成本管理控制软件；在人员保障方面，建议各独立核算单位成立以行政负责人牵头的成本管理领导小组，财务部将挑选最优秀的人员协调、指导各单位的成本管理工作，公司所有的财务人员都必须加强学习，系统地掌握成本管理知识和操作技能。
――在具体操作上，要找几个大型的项目“贯穿做”，选择一些单位“推广做”，以前的项目“督促做”。
（八）围绕中心，发挥优势，切实加强党建工作和企业“软实力”建设。
――融入中心，发挥优势，为全面完成经营管理目标保驾护航。公司两级党组织要进一步深刻理解政治与经济的辨证关系，准确定位党组织政治核心的深刻内涵，破除形而上学地、片面地理解企业党建工作的错误思想和做法，站在巩固党执政基础的高度，以改革创新精神，主动研究经济工作，组织好党员领导干部和全体党员认真思考和解决企业发展的一些重大问题，譬如企业中长期发展战略、发展模式、结构调整、资源配置、组织优化、管理提升、防控市场风险等方面。
――继续深入开展“四好班子”创建活动。当前企业所面临的经济环境对领导干部精神状态和领导企业科学发展能力提出了更高要求，党组织要把加强领导班子建设，提高领导干部能力素质，作为事关企业成败的战略任务。要继续贯彻落实上级党组织有关会议文件精神，扎扎实实地开展“四好班子”创建活动。公司所属基层单位领导班子，也要按照“四好”标准开展创建活动。公司党委将进一步细化“四好班子”创建活动实施方案，与经营绩效考核配套，严格进行党建工作考核评价，完善考核程序和评价体系。
――凝心聚力，着力推进思想政治工作和企业文化建设。党委要以文化项目建设为依托，展示企业形象，凸现企业核心价值观。要广泛宣传、贯彻中交股份企业文化规范性文件，注重中交股份公司“视觉识别系统”和“企业文化手册”的落地生根。要继续以文明创建为载体，推动企业品牌建设，在“中交二公院”品牌的大旗下，构筑工程、技术和人才的“三大品牌”，推动企业可持续发展。继续遵循围绕重点工程项目品牌，在核心竞争力和公司凝聚力上做文章，加大对山区高速公路、高速公路改扩建、海底隧道、现代空间信息技术等有影响的项目和人才的宣传力度。树立品牌团队和品牌员工，提高职工队伍的整体素质。要重视经营文化、服务文化的研究，重视学习型企业文化建设。2009年公司文化建设和品牌宣传工作，主要有荣誉室的设计装修、中国大陆海底第一隧――厦门翔安隧道的宣传策划和《二公院》报的编辑出版等。
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