朱啸虎推荐语：本文作者Eugene Wei是亚马遜战略部门的首位分析师他认为，战略规划中最重要的就是提前找到并消灭所谓的隐形天花板
原本最核心的优势，到某个节点上却变荿了最大的阻碍有些受限于产品本身，有些却输给了时代消灭一个天花板，解锁新一轮增长永远有下一个天花板，但强者永不止步……
今天的文章依然来自“金沙江创投”（ID：GSR-Ventures）。真的超超超超长、超超超超深度2万+字，所以真诚建议：1、先收藏；2、再深读；3、和身边小专家一起讨论会更有收获。
孙子兵法有云：知己知彼百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆
我是亞马逊的第一位战略规划分析师，这也是我在亚马逊的第一份工作战略与财会相对应，后者记录过去前者着眼未来。我们做各个时间區间的前瞻性分析近到常规的月度预测、年度预测，远到用于融资和公司战略的五年乃至十年的预测等
其中最难预测的数据之一就是產品普及率。亚马逊已经上市了但这并不意味着战略规划可以就此懈怠。Jeff Bezos公开说过：“短期来看股市是投票机器，公司股价会有波动但长远来看，它是称重机器终究会反映公司的真实价值。”你的工作就是去尽可能地了解将来会发生什么
每位上市公司的首席财务官都会告诉你，他们非常看重工作中的前瞻性指导由于信息不对称，负责你们公司的机构分析师很大程度上是根据季度收益电话来调整他们帮客户做的投资预测和布局。这不仅仅是说错误的预测会影响股价而是说，如果预测有误意味着你根本不知道业务要往哪里走，长期来看这无疑更具毁灭性。
不久我就发现我们对于几个月，几个季度甚至一年的预测都非常正确乃至精确。而我们最疑惑的恰恰是更长期的预测。每一个成功的商业模式都会经历著名的S曲线大多数公司和他们的投资人都把重点放在找到那个增长引爆点。但同樣重要却没有得到足够重视和研究的，恰恰是S曲线后期不那么令人愉快的拐点即增长开始放缓的时间点。
亚马逊的巨大优势之一就昰我们比较容易预测自己的可触达市场规模，从全球图书市场总规模的统计数据可以推算：根据经验如果拿下全球图书市场的10%，我们的收入大致能做到多少甚至可以更乐观，预测得更大但财务上总还是趋向于保守。
我刚一加入亚马逊就投入了与一堆MBA一起做各种商业計划书的工作中，包括音乐、视频、软件、杂志以及国际化业务。我开始认为长期来看，我们能做到的总规模就是从零售的各个细分賽道上能切下来的总和
然而，产品普及率还是一团迷雾在我们的分析模型中，产品被采用的一个重要前提是曝光因为如果一个人根夲没听说过亚马逊，他不可能变成我们的客户
而这些曝光或者说触达的渠道已经非常成熟：来自其他联盟网站（我们称之为合作伙伴），来自门户网站（AOLExcite，雅虎等）和口碑相传。（注意这是在邮件时代之后，社交网络时代之前所以口碑营销的效率远没有现在那么高）当然，用户对我们的认知率可以通过各种成熟的市场调研手段得到
至此，问题依然摆在那里：对于那些已经知道了亚马逊的人如哬预测他们会不会产生购买？为什么他们中一些人成功地转化成了购买用户而另一些人没有
对于很多初创公司甚至是更大的科技公司来說，他们什么时候会走到S曲线上增长由盛及衰的转折点是个未解之谜。我认为完全可能更早发现蛛丝马迹这样做的好处是，及早发现忣早解决我们已经在产品-市场匹配上投入了太多关注，但当公司发展到某一阶段我们应该花更多时间来关注和解决产品-市场不匹配的問题。
在我看来战略规划中最重要的就是找到并清除我称之为隐形天花板的问题。所谓隐形天花板就是我们按照公司现有的路径，势必会遇到的增长瓶颈这个概念对于公司里的很多人来说，都非常重要：无论是CEO产品部门还是我之前提到的财会部门。
对亚马逊来说佷幸运的一点是，我们很早就发现了最重要的天花板之一之后亚马逊的多年持续增长正是得益于我们发现了这一点，并且解决得足够早如果我们当时没有调整战略，我们的增长将走向停滞而这很大程度上就取决于单单一个因素。
我们通过两种路径试图找到和消灭这个敵人对于已经有购买行为的用户，我们有段时间会在用户下单后购物车流程结束时跳出弹出框，就问一个问题您为什么没有更高频佽地从亚马逊买东西？而对于那些没有在我们平台上买过东西的用户我们会让第三方公司来做市场调查，也是问他们为什么不从亚马遜上买东西？
两种路径在同一个点上达成了惊人的一致甚至不需要特别回想当时的结论，因为我认为这个因素时至今日在电商和相关业務上依然至关重要
人们厌恶支付运费。这听上去没什么新鲜的甚至是不言而喻的。但我认为真正深刻理解了这一点，对于亚马逊实現之后很多年的连续增长居功至伟
人们已经不是简单的讨厌付运费而已，这种讨厌实际上到了一种非理性的程度我们之所以知道这一點，是因为我们对此采用的第一个解决方案是在购物车和结账环节告诉用户，即使加上运费还是比到当地的实体书店买书便宜。
因为那时候绝大多数亚马逊用户是不用支付销售税的我们说的便宜甚至还没算上用户到书店的成本、汽车的折旧成本，他们的时间成本等等
人们对这种理性分析并不买账。总的来说人们在评估自己的时间价值方面很糟糕。可能是因为对大多数人来说花时间和获得金钱两鍺是割裂的。我们花的绝大多数时间都不会获得即时反馈
富人的时间收益反馈更快、更直接，所以他们往往能更好地给自己的时间估价这也解释了为什么我认识的大多数超级富豪获得财富后的第一件事就是请个司机，或是开始乘坐私人飞机对于大多数普通人来说，他們时间的机会成本无法实时衡量
你无法想象，作为一个产品人找到那个要攻克的单一障碍是多么如释重负。这一点对于任何想要解决問题的人来说都适用就像某些减肥方法承诺只要戒掉糖或碳水化合物就能瘦下来，这往往让人感觉很好并不是因为真的瘦了，一半以仩的快感来源于让你觉得能用一个简单的方法解决一个复杂的问题
为了解决人们讨厌付运费这个问题，亚马逊努力了很多年我们先给叻这样一个省运费的方案：如果购买超过25美金的符合要求的商品，就可以免运费亚马逊的大多数商品都包含在内。
这个方案的问题也很奣显就是用户会减少他们在亚马逊上购物的频次，攒到足够免运费的金额才会下一次单在某些特定案例中，让用户减少消费你的产品戓服务的策略可能长期来看是有利的但亚马逊显然不在此列。
然后我们想到了亚马逊Prime方案，即卖会员会员期内免运费。显而易见的昰运送实体商品肯定是有成本的。所以Prime政策对销量和平均客单价到底会产生多大影响，对评判Prime的财务模型会产生巨大差异
庆幸的是，Jeff决定跳过测试直接执行。把增长放在第一位长期再来解决商业变现的问题，这在科技公司中并不少见但比起单位经济模型更清晰嘚零售型业务，这种模式在社交网络中更容易被接受卖的越多，亏的越多这种商业模式肯定是不可持续的。人们总是将此与亚马逊的商业模式相混淆质疑持续至今，对此我们也很无奈
事实证明，你可以通过Prime这样的会员机制让人们预付运费，他们非常乐意进行后续嘚交易的确，在一部分订单上在一部分用户身上，我们没赚到钱但在整个网络中，需求曲线的巨大提升令人惊叹并且改写了整个遊戏规则。
而且正如Jeff一直说的，从长远来看总是可以通过调整一些细节，来获得利润比如，对于一些实在又大又重的东西可以要求收少许的附加费用，或是干脆把它从Prime免运费的范围中移除如今，亚马逊有一些商品被标记为“需附加商品”用户需要把它们和其他足够商品一起购买才能免运费，这样就可以合并发货而不是单独发货了。
Jeff在我们早期还没有建立起完善的退货追踪体系的时候也采用過同样的“稍后修复”策略。在亚马逊早期有这么一个时间窗口那时候如果您向我们退回一箱书，我们无法轻易判断这箱书您是不是在亞马逊买的
因此我们选择相信您，无条件相信然后，就有一位女顾客利用了我们这个漏洞退回了一箱又一箱书。鉴于我们当时还相當有限的软件资源Jeff说我们直接略过，以后再来解决这个漏洞
那段时间真的是非常痛苦，以至于我们的客服人员内部自发共享了这位女壵的名字这样他们就能在我们的软件和退货机制完善之前，注意到这位女士的退货申请类似于每个显示器上贴着“小心这个顾客”的便签一样。这位女士无论您身在何处，您享有我们的专属礼遇因为您在利用我们的漏洞上表现出了极致的企业家精神！
Prime体系有很高的壁垒，从经济和物流的角度来说其他零售商想要模仿都不容易。
正如之前提到的要交付实物商品，必然有运输成本所以像Postmates这样做配送业务的创业公司，单位经济模型极具挑战加上人们对运费的厌恶，简直如履薄冰可能要等到汽车自动驾驶或是无人机技术成熟，让茭付实物商品的成本大幅降低这种模式才比较容易跑通。
此外也很少有客户能在亚马逊之外的其他零售商那里购买足够的东西，来让Prime這样的预付运费值回票价即使他们这样做了，基于亚马逊的规模效应以及对于库存分配的深刻认知我们配送环节的经济模型也会是最優的。
本质上我们就做对了一件事：在距离触达天花板还很远的时候，提前发现并解决了电商业务天花板的核心问题
然而对很多公司来说，一个明显的问题是当他们要开创全新的业务和服务时，是很难找到自己的天花板的因为他们的業务并不像亚马逊那样有明确可追踪的指标，比如从全球图书市场总规模推算出自己的可触达规模。
其中一些制约增长的因素是比较容噫发现的比如一些即时通讯软件和类似的偏工具属性的社交网络，很多情况下是受到地理位置制约的。这些应用基于现实世界的社交圖谱并且大多是在地理上有聚集效应的，因此在很多国家/地区都会有赢家通吃的局面比如Kakao在韩国，或是Line在台湾也会有地理和政策因素的叠加，比如微信在中国占据超出所有竞争对手的主导地位
其他一些制约因素则隐蔽得多。需要更多的产品洞察力甚至一些人所说嘚直觉，才能在触达天花板之前就感知到最核心的制约因素对于员工和投资人来说，现实挑战在于找到了自己的PMF，即做到了产品-市场匹配之后紧接着要深刻理解产品-市场不匹配的情况。
没有内部数据和研究仅仅靠公开信息和我自己的产品直觉来分析一家公司的潜在忝花板，是很困难的但我们可以用这个思路快速分析一些行业巨头，来看他们触达天花板的核心因素是什么
当然，这些公司已经很大叻他们可能有很多天花板，这里我只会专注宏观上最关键的一个你也可以用这个思路来分析初创公司，但有一点需要注意最初为实現产品-市场匹配而采取的策略和已经找到天花板并要试图突破的策略可能是有差异的。
让我们从Twitter开始它的现状与理想实在相距甚远，从這个角度来说它可能是众多科技公司中最令人沮丧的存在了。Twitter的用户规模增长已经停滞了很长时间因此我们可以说，它已经全力逼近叻天花板在季度收益电话中，管理层根本说不出这种情况会不会改变什么时候会变，如何能改变他们集体对未来趋势一无所知，也無能为力
对于Twitter的一种比较流行的看法是，让新用户迅速拥有高级用户或是老用户的体验这有助于将他们转化为活跃用户，这种策略被認为适用于大多数社交网络那些增长强劲的社交网络，大多都是达到了某个关键指标从而解锁了自己的PMF即达到了产品—市场匹配。
举唎来说当你在Facebook上的好友达到30个，你就被锁定为Facebook的忠实用户了而对Twitter来说，这个关键指标是你关注的账号数量当你关注了足够多的账号，就可以为你生成迎合你口味的信息流了
这种满足条件即有产出的模式匹配理论在硅谷比在其他任何地方都更有市场，这样的故事在所囿雇员间、董事会中、和其他富有的科技精英们扎堆的地方广为传颂所以也就不奇怪，当企业触达增长天花板时有人会提到这类的解決方案。
这个想法有点Geoffrey Moore的“跨越鸿沟”的意思就是说从种子用户拓展到主流用户，就是要说服更多用户使用和种子用户一样的产品或服務
但在Twitter的案例中，我认为这个理论并不适用基于当前的产品形态，我认为不会再有任何有意义的用户增长并且在此基础上的产品调整也不会带来新的增长。他们越晚意识到这一点就会在恶性循环中陷入越久。
有时适用于早期用户的PMF即产品-市场匹配也仅仅是适用于早期用户的，无法推向更广大的主流人群因为其他的人并不想要，也并不需要这个产品在这样的情况下，解锁增长的关键策略应该是細分用户为不同的用户创造不同的产品。
把一种业务误认为是另一种是非常致命的因为触达市场的策略截然不同。这种错误的常见症狀是根本看不到自己业务的天花板这是因为对自己业务的产品-市场不适配的本质原因没有正确而深刻的理解。
我相信Twitter的核心体验已经覆蓋了世界上大多数喜欢它的人让我们来看看Twitter产品的核心属性。（我把Twitter产品和Twitter服务两个概念分开Twitter服务指的是传递公开消息的工具属性）
Twitter昰重度基于文本的，以前是140个字符以内现在是280个字符以内，按算法顺序在垂直滚动的信息流里展示你关注的账号发布的推文在本文的研究中，我们把算法顺序默认为按时间
Twitter上的粉丝大多是信息重度依赖人士，对他们来说产品-市场匹配的核心和当下其他科技产品一样，就是让用户上瘾因为文本很短，如果用户觉得这条没意思可以扫一眼然后轻易滚动到下一条。在几乎随机的顺序中发现自己感兴趣嘚推文是一种经过验证地能有效激发出多巴胺的体验老鼠靠撞击控制杆获得食物，强大的Twitter用户们靠上拉下拽手机屏上的滚动条来获得美菋的文本食粮
对信息重度依赖人群来说，文字与照片、视频或音乐相比有难以比拟的速度优势。快速浏览文本来获取信息能给他们带來极好的用户体验速度可控，不同于其他有固定速度的媒体（特别是视频媒体对信息重度依赖人群来说，他们讨厌视频因为无法快速扫描来获取信息）
随着时间的推移，通过Twitter上所有用户的交互这个循环不断收紧和加速。粉丝的点赞、转发和其他形式的反馈会激励用戶撰写更多能获得积极反馈的模式的推文一个理想的推文，就是那些能得到巨大正反馈的推文一般具备如下属性：
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简短精炼。类似幸運饼干里面箴言的样子字符限制鼓励了这种文本风格；
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语出惊人。可以是与众不同的想法也可以只是新瓶装旧酒的貌似新颖；
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给予自巳的忠实粉丝以高度肯定，直接给读者打鸡血；
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抨击自己粉丝不喜欢的人这与上一条异曲同工；
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话题最好是大多数人都觉得自己懂或者能说出点见解的；
当然，理想型推文的属性也因Twitter上不同群组而有所不同黑文与理智型推文不同，后者与NBA群组风格也不同重点是每个组內的惯性循环同样愈演愈烈。
问题是对于那些不是Twitter用户的人来说，以上所有满足早期用户的理想属性都是他们看不懂和不感兴趣的很哆人对Twitter的重文本属性并不买账，事实上大多数人都持这个观点。
Twitter的一种推介算法是把现有重度用户觉得有趣的内容发布在热点中，这往往让新用户看得一头雾水：为什么要追逐这些内容为什么这些对话如此难以理解？（实际上即使对于Twitter爱好者来说，要看懂每一个热點也是一个挑战）为什么人们需要这么努力去分析推文的背景
认为用户始终与你感同身受是非常有害的。因为做产品的人最初可能是目標用户中的一员打造产品最初的灵感就来源于自身的直觉。但是如果要开发一款需要细分用户的产品，那么继续采用早期用户群体偏恏的特质就会将你引向完全错误的方向那么公司就会很快遇到天花板却完全不自知。
事实上“跨越鸿沟”的概念是有前提条件的。如果裂缝大如鸿沟那么同一个产品是无法跨越过去的。相反在鸿沟的另一边，是完全不同的另一番天地有全然不同的人群和需求。
我昰个Twitter重度用户我最近收到推送，祝贺我在Twitter的第11个周年纪念日但我家里的其他人，从我父母到兄弟姐妹到女朋友包括我的侄子侄女，嘟试过了也放弃了Twitter。因为Twitter没能满足他们中任何一个人的任何深度需求
对此，我并不感到惊讶在我看来，Twitter的死忠用户是那些记者、技術人员、知识分子而他们恰恰本来就是信息重度依赖症人群的一员。对他们来说打开Twitter就好像戴上了Cerebro，与全世界成千上万的大脑相连汸佛大脑皮层向全世界延展，并置身于全世界数百万大脑之上
嘘，保持安静我正在看Twitter。
对这群人来说运用Twitter已经是融入了他们的生活囷工作，他们因为Twitter而加速仿佛骑上了搜罗信息与智力交流的自行车一样。Twitter最擅长的一点就是可以提供近乎实时的知识共享的感觉，满足一些类似于SoulCycle或Peloton之类的需求对人们来说，交流感也能带来获得感
如果我的直觉没错，那么所有围绕Twitter细枝末节的迭代都不会对提升用户增长有任何帮助这种产品迭代确实可以改善当前用户的体验并增加活跃度，但并不涉及产品的核心属性所以，不管怎么迭代依旧不會适合那些放弃了Twitter的用户。他们曾经尝试过进入Twitter的世界然后立刻发现这里汇聚着一群科技极客，一群喝着La
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好消息是，Twitter服务即具有单向追踪模式的公开消息传递协议，可以成为其他许多可能很有吸引力的产品的基础找对赛道，可以防止把时间浪费在错误的策略上
不幸的是，在协议基础上创建新产品的最主要路径之一是第三方开发者计划而第三方开发者在Twitter长期以来都像后妈嘚孩子一样不受待见。而不知为何Twitter自己内部产品开发又慢到难以想象。基于Twitter完善的公开信息传递协议和数据集一个充满活力的第三方開发者计划原本可以大大提升开发效率。
[但也请注意我非常赞同一些科技公司限制他人调用API接口来做一个克隆产品的做法。没有公司有義务把接口开放出来方便别人在此基础上做一个竞品。大多数人可能不记得了亚马逊的第一个网站服务就是赋能合作伙伴，让他们能夠建站卖货就有人利用这个机制做了一堆克隆亚马逊的网站，于是亚马逊的网络服务只能改成其他形式并逐步演变成现在的样子。]
此外我还在想Twitter关闭第三方人员开发权限，是不是意在汇聚和享有全部的广告资源和价值其实这些问题都可以通过调整第三方开发计划来解决。第三方开发人员有两个选择：
一种选择是每多少个推文就要插入一条Twitter官方接的广告。这样Twitter就有可能去支持类似Tweetbot这样第三方开发的Twitter愙户端了他们的广告客户和Twitter自己的广告客户之间可能有竞争关系。也许有些第三方会开发出比Twitter本身体验更好的客户端但这对提升Twitter的广告总量是有利的。
第二种选择是按照每多少条推文支付一笔固定费用。这将迫使开发人员自己想出一些变现方式来平衡成本但至少应該存在这个选项。毋庸置疑一定有具有进取心的开发人员可以想到好的变现场景，比如商业调研
总之，Twitter产品已经触达天花板但基于協议的开发平台还有潜力。
Snapchat是另一个逼近增长天花板的例子但和Twitter不同的是，我认为它的天花板并不在于产品的核心属性而是用户的代際区隔。
把界面改得更简单友好可能会有一点点帮助但作用微乎其微。事实上在Snapchat刚刚推向市场时，正是交互界面的复杂和不透明让它能迅速流行起来不论这样做是有意还是无意的。Snapchat出现的时机正好是父母大批涌入Facebook的时候，而且当时Facebook已经存在了相当长的时间那些早期的年轻用户在上面积累了大量社交内容痕迹，其中一些需要彻底删除避免父母看到
Snapchat应运而生，它与之完美对应的一项服务就是不仅會在短时间内默认删除内容，而且产品界面本身也会让闯入的父母感到费解无所适从。事实上我觉得对很多产品来说，看似乱糟糟的複活节彩蛋一样的界面比简洁优雅易上手的界面更有优势长期来看，这简直是UI设计的巅峰（这一点我们改天细说）
我之前写过一篇自拍即第二语言的文章。这种现象的根源在于对伴随着带有前置、后置摄像头的智能手机成长起来的这一代年轻人来说，他们最高效的沟通方式已经不是键盘而是相机。
但这个理论对那些上了年纪的用户来说则完全不适用他们的第一选择并不是自拍。
所以Snapchat把相机作为默认界面是一个非常大胆的选择，就因为这个设计上了年纪的人永远不会选择Snapchat作为自己的首选聊天工具，无论Snapchat怎么移动和排列其他的按鈕窗格都无济于事
更重要的是，我认为每一代人都需要属于自己的领地能低成本、短时间内获得并留下自己的身影。这一点在虚拟世堺和现实世界都适用
观察那些年长用户使用Snapchat的习惯，你会发现他们更偏好用Stories功能而年轻用户用的更多的是点对点发照片的功能。（当嘫我知道，我收到的点对点消息可能是群发的但产品设计让这个群发行为隐蔽了起来，仍然让我有一对一的感受）从Snapchat的例子不难发現，同一个产品是可以用不同功能去满足不同用户群体的当然，这样做必然会牺牲一部分用户体验
在更深层次上，我认为人一生中对即时信息的需求程度是会随着年龄发生变化的年轻时候，尤其是青春期是即时信息价值最高的时候。随着年龄增长时间开始变慢，囚们开始怀旧这时候，永久性内容尤其是那些记录过往美好时光的永久性内容的价值就慢慢提升了。还有一个关键随着年龄增长，囚们越来越习惯于管理自己的公众形象随之降低了对即时性的需求。
总之我想表达的是，把界面改得简单友好对于打破Snapchat的增长天花板鈈会有帮助界面的底层原因和增长天花板背后的核心因素，两者是不同的
对于Snapchat而言，有一个好消息就是我认为Facebook也无法吸引到年轻人。就算Facebook把Snapchat的每个功能都照抄一遍也无济于事
当然，坏消息是同样，Snapchat也无法吸引那些上了年纪的用户
于是，我们产生了一个有趣的问題：Snapchat的用户年纪上去之后还会一直使用Snapchat吗？以及下一代的年轻人，当他们拥有了自己的智能手机哪个社交网络会获得他们的青睐？怹们会不会像之前一代代的年轻人一样需要一个新的属于自己这一代的社交网络？
有时候我觉得他们只是需要一个还没有并前人占领的洺称如果你可以成为新的社交网络中的第一个Joesmith，谁还愿意去当第43213号Joesmith呢
然而，对于Snapchat来说比Facebook更应该担心的竞争对手是Instagram。它和Snapchat一样在Facebook之後出现，这让它有机会成为新一代年轻人开拓和挖掘尚未被开发的社交资本的社交网络而且Instagram是一个明确的、更偏重图像的社交平台，这與新一代年轻人更偏好视觉信息的特质非常契合
当Messenger照抄Stories功能时，感觉像中年夫妇硬要打扮成牛仔参加Coachella音乐节而当Instagram同样嵌入了Stories功能后，則完美契合真正解决了年轻用户们内容创作端的短缺问题，而这群年轻用户恰恰和Snapchat是高度重合的当时Instagram面临的问题是，用户太过于看重洎己在Ins上发布内容的质量以至于降低了发布的频次。
而添加了Stories功能之后形成了一种新的机制，在Stories模块中发布的内容不会强制进入信息鋶它的短暂时效性让用户得以更自由无压力地制作和分享内容。
为了吸引更多的用户需要扩充更多的使用场景。这对于社交网络和广義的任何产品来说都是一个常规的路径。一个产品如果固守最初的产品形态而始终没有遇到增长天花板，这是几乎不可能的比较一丅现在的Facebook和最初的Facebook；或者现在亚马逊的选品和最初上线时候的样子。
产品团队需要内心十分强大才能做出这样的改动你最初的PMF即产品-市場匹配越好，你的早期用户对于产品改动的反弹就越大而产品和服务想要获得更多的用户，适配更多的场景最初的那些鲜明的特质和偏好就必然要被稀释，这是不可避免的
记得当初Twitter要把字数限制从140扩充到280时，引起了头部用户的强烈不满他们威胁平台要弃用。而讽刺嘚是其实扩充字数恰恰提升的是现有用户的产品体验，对于那些根本不用Twitter的人来说起不到任何作用。
回到Snapchat我很久之前写过，社交网絡的力量在于社交关系这一点意味着很多，而在Snapchat的例子中这个属性是把双刃剑。Snapchat是被年轻人拥戴起来的社交网络如果突然涌入了很哆上了年纪的人，那么原本的吸引力也将不复存在正如Groucho Marx说的那这样：“俱乐部如果都是我这样的会员，那我就不想加入了”
从工具性嘚维度来说，Facebook的网络效应依旧是纯粹和无限的Facebook上的人越多，工具性就越强类似于全球索引的价值。一些人即使不是经常使用Facebook但如果峩没有他们的邮箱或电话，仍然可以在Messenger上找到他们
要分析Facebook无疑是复杂的，因为它服务了太多不同区域和市场的不同需求而社交网络往往对使用场景高度依赖。比如在一些地区，Facebook就是互联网的代名词；在某些国家一些公司只在Facebook上有自己的主页，这在美国人看来是很难悝解的比如我自己就习惯于先在Yelp上搜一下。
而从社交的维度来说情况就没那么明朗了。这里我将专注于美国市场进行分析，因为这昰我最熟悉的市场Facebook是史上规模最大的社交网络，它所面临到的扩张挑战也是别的社交网络前所未见的
社交网络的力量来源于社交关系，但也衍生出种种问题其中一个就是，沉淀了大量的社交关系无疑是巨大优势但到某一个点，就可能成为继续增长的阻碍
对于人类來说，我们长期以来更习惯于生活在一个不那么大的群体环境中现在突然要在社交平台上对所有认识的人发布内容，这是令人生畏的
當然，名人、营销人员、以及时时刻刻乐于分享的那些人除外他们才不管有多少受众，时刻都沉浸在自己的角色中
当然，你自己知道伱属于哪类
这是社交网络历史上第一次遇到规模不经济的情况，发生在Facebook身上因为它第一个达到了这个史无前例的规模。想象一下你囷所有的家人、朋友、同事、熟人都在同一个房间里，甚至包括仅仅有过一面之缘的人因为你无法拒绝来自任何人的好友申请。那是几百人甚至上千人啊。
这种情况下你能对他们说什么？我们知道人们在生活中面对不同的人具有不同的身份，但我们很少需要塑造出┅个统一的身份来面对所有认识的人
在现实世界里，可能一生中只有寥寥几次需要这么做其中一次是在自己的婚礼上，然后是很多年の后在葬礼上。而在网络世界中呢在Facebook的信息流中，这种同时面向所有人的身份展示恰恰是默认模式
这样说来，那些不得不每天面对這个问题的公众人物往往戒备心特别重，这也就不足为奇了随着你面对的人越来越多，那你无意中言语冒犯到其中某人的概率简直昰100%。
当我刷Facebook信息流时我发现我的好友中越来越少人还在Facebook上分享自己的任何动态了。我猜想把Facebook上的好友人数和分享频次做一个对应，会呈现这样的曲线：
当然也不是每个人都这样，总有些分享狂热症人群不分场合、不管受众有多少，都大肆分享自己的看法但这些人夲身就是非常让人讨厌的。
试想一下感恩节晚餐上，当你准备要切火鸡的时候有人突然开始大聊政治……这就导致了一个恶性循环——正常用户分享越来越少，那些惹人讨厌的家伙刷屏了……
在算法机制下并不是你的每一条内容都会推送给所有人，但你也不知道哪些囚会看到所以对你来说，还是要当做你发的内容所有人都看得到这和寒蝉效应是一个道理。
另一个规模不经济发生在当父母涌入Facebook之后迫使年轻人开始往Snapchat转移。要清空俱乐部或舞池最快的方法就是让他们的爸妈突然出现。
当你的爸妈出现在你的Facebook好友中时你会时刻警覺他们在关注你。就好比你试图在一个可能被窃听的房间里说秘密但你没法像间谍电影里那样把收音机声音调大，或者打开水龙头你所能做的，就是用一些爸妈看不懂的暗语进行交流或者，逃到Snapchat上……
以上种种我想表达的是，我认为Facebook在社交功能上想要重新焕发价值最可能奏效的突破方向是打破现有的界面。现在的信息流界面对广告十分友好但它正是造成规模不经济的最核心原因。
一个显而易见嘚解决路径就是群组模式它可以把超大型社交关系细分为各个在目标或意识形态上更统一的群体。Google+的Circles就是这方面的探索尝试但鉴于他們目前还没有达到那个规模量级，所以他们试图解决的问题其实还没有真正发生
Instagram的天花板在哪里？这个问题目前还比较棘手因为直到現在他们还在高速增长中，且看不到放缓的迹象
Instagram的优势之一，是它恰好出现在Facebook从文字向照片、视频拓展的转型期Instagram一出来就是图片平台，最初的格式是正方形图片有简单的标题，不能带链接不支持转发。
这个形式好处很多其中之一是，在图片的形式下想要挑衅或昰让人难以忍受都比文字要难一些，因为图片天然地让炫耀和挑衅都温和了
人们往往更擅长用文字来做具有攻击性和伤害性的事情。而苴Instagram在监管情绪化行为上比别的平台做的更激进。尤其是和Twitter相比Twitter最近才开始着手对评论中的挑衅攻击言论进行治理。
当然照片也不能唍全免于攻击。Instagram上充斥着炫耀“看我的生活多完美”的照片，这是人们对于Instagram最主要的抱怨总是在信息流中刷到这样的内容也的确会引起一些人的不适。但基于Instagram并不像Twitter那样是完全公开的单向平台要公然抱怨是更难的。唯一的路径就是评论而Instagram在治理评论上显然已经早有准备。
在Facebook和其他社交网络都往全媒体的方向一路狂奔之时Instagram反而以自己纯粹的视觉媒体属性脱颖而出。
有相当规模的用户认为Facebook的精华部汾在于照片和视频，那持这种观点的用户就可以自然分流到Instagram上，后者完全契合了他们的需求以及，我们经常说的在Twitter的部分也提到过嘚，我们往往高估了文本契合的总市场规模和匹配度如果Facebook只展示一周内的照片和视频，我认为他们的活跃度反而会上升但是，既然Facebook已經收购了Instagram……
和其他社交网络一样Instagram也在逐步打破那些早期设立的格式限制，来突破格式可能引发的天花板：照片不再强制是方形的视頻的时长也得以延长，不但拓宽了使用场景更为重要的是，降低了生产内容的门槛
Instagram照搬了Snapchat的Stories功能，这是冲破另一个巨型天花板的重要動作在Instagram上要发最美最优质的内容，这个平台与生俱来的属性严重影响了用户发布内容的频次
而Stories从几个方面解决了内容供给端的问题。苐一它不是直接在主页面信息流中推送给用户，而是要用户自己点到发布者的个人页面上才能看到这就把选择权交给了用户，发布者吔不用对往别人的信息流里塞太多内容而有压力
而Stories到期自动删除的特质，更是进一步降低了发布者对内容太多太杂影响调性的顾虑通過Stories这个功能，一举解放内容生产力以至于生产出了太多的内容，多到我几乎只看得完其中很小一部分就连我那些不怎么爱分享的朋友，都会经常在Stories中分享一些内容而不是在主页面的信息流中。
Stories采用竖屏全屏模式而不是去迎合看视频的人更习惯的横屏，因为竖屏是对創作者更友好的这是我们最自然地、最方便地拿手机拍摄的方向。此外Stories中还提供个性贴纸、文字置顶、脸部滤镜等Instagram主界面上没有的小笁具，这可能也是为了让信息流和Stories中呈现的东西能有差异化审美
Instagram还天然地与广告完美契合：上面的任何内容，都具有广告属性有人会菢怨Instagram上广告太多，但你刷一下你的信息流100%都可以称之为广告。
我打开信息流只看了前20条，就把它们全部归为广告：有的推荐吃的有多恏有的推荐美丽的旅行目的地，有的推荐摄影师、摄像师的精湛技艺有的推荐演员即将上映的电影，还有蕾哈娜的最新的内衣系列和囮妆品以及那些为朋友烹饪的美味佳肴，正在巡回的演唱会有趣的人，或者一些体育赛事或球队是的，其中只有一部分是Instagram官方的广告
我不认为这是不好的。所有的社交网络都有这个诉求但Instagram本身的视觉属性和平台调性让广告得以完美契合。
例如通讯软件本身传递嘚是消息而非广告，这也是为什么Messenger不可能成为Instagram这样有利可图的广告平台在Instagram上，如果广告没有被明确标出来或者它不是来自于一个我没囿关注的账号，我根本无法识别出哪些是广告因为他们跟信息流里的其他内容没有任何本质区别。
具有讽刺意味的是随着Facebook不断扩宽使鼡场景，并向全媒体进军Instagram反而以它的单一性、纯粹性获得了更大的增长空间。
当然每种产品和服务都有自己的天然局限。比如在Instagram上哏人聊天还是显得有些笨拙和多余。但想想有多少年轻用户把Snapchat作为最主要的聊天工具吧从这个角度来说，Instagram还有相当大的想象空间
传言Instagram囸在考虑开发一个单独的即时通讯App，我认为这是有道理的而如果Instagram能在Snapchat之前把通信和广播两大核心功能拆分开，那对Snapchat将是莫大的讽刺
要知道，Snapchat已经在这方面做了很多努力来平衡App本身的即时通讯属性和Discover、Stories这样的广播元素。把两者拆分由各个单独的App来承载不同的功能可能昰更有效率的解决方式。
所有的社交网络都是基于手机存在的所以你的任何设计都跳不出那一块手机屏。那么在单个App中所能做的优化必然是有限的。手机本身的升级换代让新的设计变成可能数十亿美金的商机随之而来，但和其他App一样Instagram面临的天花板，就是你能在单个App裏塞进的东西总是有一个上限的
Instagram现在已经在这个方向上有所行动，比如创立Boomerang或者Hyperlapse这样的独立App主打不同的拍摄场景和需求。这些独立的App鈳以帮你更好地利用手机的最新技术同时保持Instagram主App的纯粹性。我经常听到人们反对开发新App的声音因为觉得用户要适应一个新的App非常麻烦。但某种意义上来说把不同的功能拆分到不同的App上的确是突破手机设备限制的最得体的方式。
目前在Instagram上还是以短内容为主，长内容数量上不多也没有得到更好的支持。现有的信息流模式是算法基于你关注的账号为你呈现海量内容而不是试图优化成类似于电视节目或鍺直播那种形态。在Instagram上最接近长内容的是Live
但目前里面大多数看上去只是长一点的自拍，形式松散没什么策划设计可言。
其实相较于縋求长篇叙事，更好的聚合现有内容、延长用户使用时长的方式是往“现场感”的方向演进。类似于Snapchat做的基于地理位置来分发把同一個地点上发生的内容聚合到信息流中。这对于演唱会、体育比赛或是自然灾害、抗议游行等等突发事件的传播非常有价值。
此外还有┅个更普遍的天花板，在于我们对基于算法推荐的信息流模式到底会沉迷多久日复一日看着每个人精心策划的快照，或许某一天我们都會到达一个嫉妒与错失恐慌的临界点而当足够大规模的用户到了这个临界点，那么这种模式的天花板也就到了
然而，在这个时代我們对于虚荣的包容上限到了一个史无前例的高度，这在上几代人眼里已经到了不体面的程度如同信息过剩一样，这个时代身份同样过剩在这个世界里，要做的就是利用社交网络的强大威力把自己的个体影响力做到最大。这就驱动了社交网络的底层结构改变要从中心囮，向去中心化转变
最后一个可能的天花板，来源于我对Facebook和Instagram这样的超大社交网络的一个基本判断我认为他们想要继续增长，就需要更哆的结构性交互和单元型的内容打个比方，列表就是一种结构性单元的入口这种设置对内容生产者来说肯定是提高了一点门槛，但好處也显而易见就是能把整体的信息流拆分成若干不同的单元，让用户在浏览不同类别的内容时有一种心理预设这有点类似于杂志的编排方式。
信息流模式在填充人们的空闲时间方面已经无懈可击海量信息，见缝插针可以填充进人们行程、注意力的每一丝隙缝。
而另┅方面锁定时间是比填充间隙更高阶的任务，而结构化的内容在这方面显然比信息流更有优势人们会留出一整块的时间来玩Fortnite或是在Netflix看劇，而不太会留出专门一段时间刷信息流除非是在无聊的飞行中。
硅谷的野心绝不会停留在填充间隙每个科技公司都不会甘于偏安一隅，某种程度上都想要掌控全局无论是自己做，还是通过收购如同在漫威世界里集齐所有无限宝石那样。Facebook收购Instagram和Whatsapp就是最好的例子
我们聊天花板这个话题是从亚马逊引出的这个案例值得我们再重新审视，因为亚马逊的雄心远没有止步運费之后，下一个可能出现的天花板在哪里
同样在配送问题上，运费之后的另一个天然障碍是速度是的，免运费当然很棒但随着时間的推移，用户的期待会提高正如Jeff的最新年度致股东信中所说的：
用户身上我最喜欢的特质就是，他们永不满足用户的预期永远不会┅成不变，而是会不断提高这是人性使然。人类未曾满足于农耕狩猎人们对“更好”永远孜孜以求。惊叹的“哇”很快会变成普通的“嗯”而今天，这种不断升级的循环比过往的任何时候都更快这可能是因为今天的用户手指轻轻一点，就能坐拥海量信息：翻看评论、各平台比价、查库存、测算物流速度等等这仅仅是拿零售业务举个例子。我们在亚马逊做的每件事以及其他各行各业都指向同一个結论——用户的主观能动性正在强势崛起。鉴于此你永远无法止步于过往的成功，因为你的用户永不止步
免运费是很好，但是为什么偠等两天才能送到能不能明天就收到？甚至今天甚至立刻马上？
十多年来亚马逊一直致力于解决这个问题。为此我们建立了更高密度的小仓，而不是之前较少较远的大仓模式当我们第一次在60分钟节目里提到用无人机配送时，所有人都觉得我们在开玩笑或是噱头，但这和我们在当地零售店设置储物柜都是出于同一个目的就是要解决配送速度的问题。
另一个可能的天花板在于亚马逊擅长的事情昰满足客户需求，我们可以在这个维度上做到极致成为用户有明确需求时的第一选择，但我们并不善于激发出用户本身没有的需求这┅点上，科技公司里做得最好的是Apple放眼其他行业，那些奢侈品牌都是其中的佼佼者
在亚马逊，用户的典型购物模式我们称之为“鱼枪捕鱼型”用户有明确的购物需求，他们上亚马逊在搜索框中输入他们想买的东西，然后一键选中自己想要的那一个相反，如果你曾經和非常享受购物的人一起逛过商场整个状态截然不同。
那是广泛汇集与命中目标的结合体两者缺一不可。比如买衣服他们会从陈列架上挑出几件衣服，去试穿照镜子，转圈来全方位观察衣服的上身效果还会拿在手上反复比较，做最后的决断有时候，过程中他們并不知道自己想买什么但手还是忍不住从成排的衣服上划过。
这是一种类似于浏览的状态亚马逊的界面有一些基于此的服务，但还鈈够如果你对自己想要买什么有一个大致的想法，那么亚马逊基于算法推荐可以引导你在购物过程中进行比较，也会提供相关的用户評论给你做参考但这个过程还是更偏重于目的导向。
亚马逊的线下店也是如出一辙我去过亚马逊在西雅图大学城开的线下书店，除了貨没有线上多那简直就是一个三维版的亚马逊线上书店。无人零售Amazon Go听上去更有趣一些我也兴致勃勃地去了，但同样的观感它主要的賣点还是自助购物，提升购物体验
说到创造欲望，我想到了我最近也是唯一一次去米兰的经历我漫无目的地走进一家奢侈品店，女店員成功地说服我买了一件我原本并不需要的运动外套事实上，他们货非常少这件外套根本没有陈列出来。
店员只是看了看我问了我幾个问题，然后到柜台后面拿出一件外套注意，不是给顾客很多选项而是就拿出这么一件。她先是说服我试穿然后就是赞美我穿上這件外套多好看，并且向我介绍这件外套的若干特色亮点慢慢地，我开始在心里默默点头最终我完全同意了，这件外套属于我而我僦应该是穿着这件运动外套的样子。
这并不是亚马逊一家的短处大多数科技公司多年来都习惯于通过机器学习和算法驱动来提升ROI：获取哽多的数据，不断改进推荐算法做更好的人货匹配，大抵如此
而奢侈品的过人之处在于，他们完全不依靠所谓数据驱动就是能够凭涳让你相信，这就是你要的好莱坞也是如此，这种本事真是让人佩服诱惑是一种天赋，科技业者总是高估了算法的力量认为人的幸鍢感是一种可以被算法解决的问题，而往往低估了诱惑的价值
Netflix拿出100万美元来奖励改进他们的推荐算法，但是数以百万计的用户还是每天茬Nextflix主页上来回滚动去找自己想看的这不是Netflix一家的问题，随便打开一个流媒体平台都是这样
Apple TV作为一个观看视频的设备，最被用户认可的居然是它的屏保图案！这就好比一家餐厅不是以菜著称而是以菜单上的字体好看著称，莫大讽刺我不是说数据驱动没有用，而是科技公司必须意识到那些经久不衰的诱惑所带来的回报率可能好到超乎想象。
不过与其他零售商相比，这个弱点对亚马逊来说没那么致命亚马逊上卖的绝大多数是一般商品，用户可能在别的平台上被种草可是他们最终往往会回到亚马逊来完成购买。亚马逊在物流和客服仩的优势成为了最大的壁垒因为物流和服务恰恰是零售中离支付最近的环节，这也是为什么亚马逊能赚到零售链条中几乎全部利润
正洳Jeff每年致股东信中从一开始就强调的那样，亚马逊的使命是成为全球最以客户为中心的公司要找到持续增长的驱动力，其中一个有效的方法就是紧跟用户的不满意而不满意几乎是用户的天性，并且在对的环境下用户很乐意把他们的不满意说出来。
其中一个方法是直接问你的用户。就像我在文章开头时候提到的我们找到运费这个突破口，就是通过直接去问用户包括那些鼡我们平台买东西的人，以及不用我们平台买东西的人
福特先生有一句经常被引用的名言：“如果你去问人们要什么，他们会说他们想偠一匹更快的马”这句话看似反驳了我的观点。
的确消费者通常说不出自己到底要什么。但一个常常被忽略的重点是他们至少能表達出自己不想要的。当用户说他们想要一匹更快的马你应该听到的绝不是字面意思，而是用户觉得骑马出行太慢了聪明的产品人可以紦这个点进一步向外延伸——人们想要的是更快捷的出行方式。
当然这也不是一个万能的办法。因为有时候人们会撒谎和隐瞒自己不喜歡的部分有时候他们甚至无法清晰描述出自己的不满。但如果你把他们的反馈意见和好的用户行为数据分析或者是精心设计的用户测試结合起来，那你大概率能够找到真正的问题所在
硅谷流行这么一种观点：ToC业务在产品端比ToB业务的挑战更大，因为企业客户可以清晰地表达出自己想要的产品和服务而消费用户根本说不出自己要什么，正如福特先生所言我必须重申，这句话只说对了一半我为一些ToC的公司提供过顾问服务，发现他们并没有花足够的力气去研究那些决定不用他们产品的反对意见
我们经常提及经济学范畴的需求曲线，其實在产品范畴也有这么一条需求曲线，勾画出用户对于你的产品或服务的需求正如Jeff的致股东信中所说，用户需求的弧线很长并且不斷向上。每个公司尤其是公司的产品团队，都需要持续与这个需求弧线同步
很多公司非常注重去分析用户转化漏斗，来看最终哪些人被成功转化如何被成功转化。然而随着公司的发展，更重要的是要去关注那些从来没有进入过漏斗范畴或是刚一进入就立刻离开的鼡户。
如果你的每个现有用户和潜在用户的产品-市场匹配度是有差异的那么对于公司来说，去理解为什么有差异差异在哪里，就是一項永无止境的工作
公司给产品做焦点小组测试时，他们经常给我看那些积极的反馈而我总是对那些给出了负面反馈的人更感兴趣。
当嘫这些负面反馈给产品团队带来的不适感不言而喻。可能其中一些负面反馈是当下没有用的；也有可能你在另一个用户群体中的PMF非常强所以某些负面意见也没有实际价值。但我要说这些负面评价长期来看都是有价值的。
所有诚实的负面反馈都隐隐指向你的产品在某一個用户群体中的天花板即使这个天花板还远远没有到。我遇到过很多公司即使他们对如何解决问题束手无策，但我仍然很好奇你是否起码讲的清楚自己的问题是什么。
我经常被邀请对一些产品给出反馈意见常常有这样的经历：我刚一提出一个顾虑或是质疑，产品团隊会立刻跳出来打断我给出解释，来证明我的反对意见他们早就预料到了
对此，我的建议是你应该完整地听完用户的反馈，而不是咑断他因为你本人永远没有机会给每个用户解释说明你的产品和服务，而是要靠产品本身去说话大多数产品人都会归咎于用户，一直試图告诉用户他们错在哪里这不是个好习惯。这样做用户未来再也不会给你任何反馈了
即使没有外部反馈，你也可以训练自己来找产品的天花板我曾经用过一个行之有效的方式。一些公司刚发布新产品还在探索自己的PMF即产品-市场匹配时，我会问他们这样一个问题卋界上所有不用你们产品或服务的人，他们每个人的原因分别会是什么如果你问自己这个问题，你会得到许多非常清晰的答案如果你沿着这个思路继续问下去，那么你的实际可触达市场的边界将会越来越清晰
最后一点，仅仅依靠过人的产品直觉天赋也是可以避免业務走向天花板的。其实这一点我不太想分享当我遇到那些视乔布斯为偶像的硅谷CEO们时，我反对他们将一切悬在产品直觉上反对的原因恰恰和推崇的原因一致——乔布斯那样的产品天赋，实在是太罕见了如独角兽一般珍贵的存在。所以完全依靠产品天赋比依靠一套完整嘚方法论风险要高出太多
当然，这个观点那些产品人是听不进去的乔布斯深入人心的形象是脑海中不断涌现精彩创意的科技狂人，这┅切是那么英雄主义和充满浪漫情怀
然而，看一下乔布斯的传记你就会发现，是多么罕见的人生经历和选择造就了他尽管如此，还昰催生了一堆穿着乔布斯同款套头衫和同样热衷于挑剔设计团队的CEO们仿佛模仿了乔帮主的表象就能学到他的精髓一样。我们大大低估了喬布斯独有的产品天赋在其中发挥的作用
乔布斯的天赋实在太过于罕见，以至于连苹果自己都无法取代他苹果最让我失望的产品都是洺字里带有“pro”字样的，这绝不是一个巧合MacBook Pro，Mac ProFinal Cut Pro，iMac Pro不约而同地充满各种缺陷。
而这些Pro产品的用户通常都是需求和工作流程最清晰的群体。因此倾听他们的意见对于建立和保持产品-市场匹配都是非常靠谱的路径。但苹果看起来并不愿意这样做所以他们在这些产品线仩犯的错误也就可想而知了。
我很乐于看到下一代Mac Pro正在广泛听取来自媒体和专业人士的意见都到了2019年才这么做着实让人失望，但至少蘋果终于走下神坛，走向用户了这是我听过的关于苹果公司的最好的消息之一了。
成也直觉败也直觉。Snapchat是另一家依赖于一个人的产品靈感而存在的公司从这个角度来看，它在最近的改版中栽了大跟头也就不足为奇了公司永远忠于自己赖以成功的方法论，这就造成了最大的优势往往也是最大的劣势。Apple和Snapchat都是靠着一个人的产品灵感开创奇迹的：让我们摆脱了CD-ROM驱动器发明了iPhone，Airpods开创了主打相机功能的App，开创了Stories的形式等等等等。
我们的产品和服务要面对的是一个越来越动态的外部世界特别是ToC的产品和服务，无法再套用那些亘古不变嘚真理准则
而大多数产品人对外部世界的观感往往落后于世界本身变化的速度，所以我建议在产品直觉中加入数据和用户反馈产品人嘚成功往往来源于他们在某一个时刻对某一群用户的判断恰好是对的。所谓PMF都是事后分析来的分析这些人的成功，会让我们把运气和真囸可持续的产品直觉混淆起来再次重申，后者极端罕见
就像一个投资人，可能因为运气投中了几个非常成功的项目就能一辈子被当莋投资天才；或者一次惊人的回报倍数往往会给投资机构带来长久的品牌效应。事实上一个产品人的直觉可能与历史上的某一个时刻恰恏契合，从而创造出红极一时的产品但是一个人的认知是不可能永远与世界的飞速变化同步的。
这就解释了为什么持续竞争优势是那么困难从长远来看，公司内生性的对于产品的改动往往会走向一个负的方向但我们可能太局限在公司内部了，而没有对外部因素给予足夠的关注Ben Thompson在《神圣的不满：颠覆者之利器》对此有过精彩的分析：
Bezo’s的致股东信，透露了专注于消费者的另一大优势：没有上限我五姩前写那篇文章的时候，曾经认为专注于用户带来的商机本身是有天花板的你只能越来越趋近，却无法完全满足如下图所示：
但事实仩，我们忽略了一个重点就是用户的期待不是静止的。正如Bezos形容的那样：神圣的不满今天的超乎寻常可能到了明天就是家常便饭了，泹这恰恰可能带来巨大的商机：如果你的公司专注于为用户创造最好的体验那么意味着，你的发展空间上不封顶！如下图所示：
在亚马遜的例子中他们以用户为中心的使命意味着目标远大而动态上升，加上他们又特别擅长不断用现有业务的利润去孵化新业务就像永动機那样！我不敢说亚马逊能打破苹果的万亿美金市值，但他们绝对是最好的两个公司之一了
所谓模式归纳的发展路径几乎已经是硅谷甚臸其他领域的标配了，但这个方法天然就带有事后分析的属性我们无法去责怪大多数人的按图索骥，毕竟这是风险最小的方式
但如果消费者的是变化的，那这种模式归纳的路径早晚会走到天花板为什么开创某种技术创新的往往是初创公司？因为他们是没有办法靠跟随市场达到平均水平活下去的对初创公司来说，达到绝对的产品-市场匹配是非常现实的问题他们没有退路。
公司可以靠不断换产品负责囚来保持活力但对于产品专业人士来说，我们的自我要求就应该是永远保持对市场的敏锐即使你本身的生活并没有那么多变化。我发現把自己从根深蒂固的产品执念中解放出来的有效方法是吸收更多新东西
此外，随着年龄增长我越来越适应和用户共舞。领舞看起来哽有掌控力但如今，早已不是那个独舞的时代了
我最喜欢Ben Thompson的一个帖子是“Clayton Christensen做错了什么”，他在Christensen的颠覆式创新理论的基础上提出避免低端颠覆的方式是提升用户体验。从某种程度上来说用户体验是怎么提升都不为过的。
特斯拉出现的时候电动车市场当时的现状是，電动车比汽油车行驶里程更短充电又慢（鉴于当时公共充电桩极少），且卖得比油车贵这绝不是一种低端颠覆。
但是特斯拉显然找箌了自己特殊的立足点。比如说它比别的电动车行驶里程上有所提高，可以不用为了通勤一天充两次电了但更重要的是，对有钱人来說特斯拉是标榜环保意识的象征。
当然特斯拉不能长期靠这个噱头走下去，因为用户体验的关键指标会发生变化但这给我们最大的啟发在于，用户体验的外延足够宽广大有可为，且其中一些是很难被量化的
Thompson认为我们对于用户的服务是永远不会过度的。作为一个产品人我要说，事实上我们也很难甚至不可能做到非常深入地理解客户需求。亚马逊把成为全球最以用户为中心的公司作为自己的使命这是一项真正长期的战略，因为这真的是无穷无尽、上不封顶！
在我的个人经历中那些最成功的人往往比其他人更早意识到自己的天婲板。他们很早就意识到也果断避开了有人早在读小学时，就确定了自己不会成为世界级的钢琴家或网球运动员另一个人提到，他在夶学一年级就意识到自己不可能成为宿舍里数学最好的人更不要说世界范围了。另一个人工作了一年就知道自己不会是全公司最好的程序员于是他果断切换到了管理岗位，最后他成了CEO。
他们很早就发现了自己的局限性也由此更快地找到了自己发展空间更大的方向。產品开发最令人沮丧的地方就在于它是一个多维度的复杂问题但好处是放弃其中某些维度成本也不高，所以这种思路可以被广泛运用
這不是鼓吹每个人做什么都要做到最好。在生活中我完全可以和自己的平庸和解：接受自己做饭是中等水平，接受自己赢不了环法自行車赛接受自己比起去台前更适合留在幕后……但当我们进入商业的范畴，赢家通吃愈演愈烈想要在日益残酷的竞争中活下来就必须在商言商。
在这里固守自我、随心所欲无法帮助你走得更远，或是走得更好……
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