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总公司与分公司的权限要分开
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我们是北京一家连锁的物业管理公司，人事工作受控于总公司，由于总公司是外企，非常害怕劳动仲裁，去年有几个表现不好的员工，吃了多张违纪单，按理说可以进行开除，总部还是下令让我们采用协商的方式赔钱让员工走人了。所以现在有很多员工，都有恃无恐的认为不论做了什么违纪的事，大不了最终公司给赔钱走人，导致我们人资的工作很难开展。前几天甚至有一位员工酒后上班，跟客户打了起来，现在这名员工以受伤为由，开了假条请病假不上班。我想请问：一、如何妥当的处理这名员工？二、面对以上情况，我们人资部门应该怎么样开展工作，改变现状？
我们是北京一家连锁的物业管理公司，人事工作受控于总公司，由于总公司是外企，非常害怕劳动仲裁，去年有几个表现不好的员工，吃了多张违纪单，按理说可以进行开除，总部还是下令让我们采用协商的方式赔钱让员工走人了。所以现在有很多员工，都有恃无恐的认为不论做了什么违纪的事，大不了最终公司给赔钱走人，导致我们人资的工作很难开展。前几天甚至有一位员工酒后上班，跟客户打了起来，现在这名员工以受伤为由，开了假条请病假不上班。
我想请问：
一、如何妥当的处理这名员工？
&&& 第一，了解员工与客户打架的原因，由公司出面协调解决此事。员工再怎么不对都是企业的员工，员工犯错可以事后对其进行处罚，但企业不能袖手旁观，装作若无其事，然后把责任推得一干二净。客户是公司的客户，就算是客户有过分的行为也要和平解决，现在是什么年代了，还能动武？ 经过事件处理后，根据员工的认错态度对员工进行处罚，如果公司不处罚员工，那公司的制度就更难有权威可言了，而且也无法给客户一个交代，再说这位员工还是酒后执岗。
& &第二，确认公司的规章制度是否有对“酒后上班”进行规定，若有规定的按厂规处理即可。一般情况下，企业都不允许员工酒后上班，最主要就是怕员工饮酒后，头脑不清晰出安全事故。而且这位员工酒后上班，还跟家户打架，不管你公司的人事架构是受控于谁，根据楼主的描述已达无偿开除之条件。员工不遵守公司规章制度，不但影响公司的客户，还影响了公司的声誉。如果员工所从事的工作岗位是易发生工伤事故的，那更加要严格要求与监督，但这些最终还是要在企业的规章制度里有明文规定。
二、面对以上情况，我们人资部门应该怎么样开展工作，改变现状？
& 1）&首先要明确总公司与分公司的组织架构与职责权限。外企在中国开公司，也要按中国的国情来操作。其实外企HR并非害怕劳动仲裁，只是外企相对而言比较人性化管理，而且也都是尽量按相关的法律法规执行，所以，一般情况下，他们都会按N+1的方式对违纪员工进行补偿辞退。对于未达开除条件的，这样做也是合理的，员工拿该拿的，企业承担责任范围内之项目。如果总公司一味按照自己的管理风格去要求插手分公司的细节，这样也很难管理好分公司的工作。总公司最好的角度就是只能监控不能管控，为什么呢？因为他们只精通自己所在企业的运作，对于公司的运作只是了解，谈不上是熟悉，又怎么能给出合理的指示？工作不能因为害怕官司就不能打官司，国外讲究人性化、讲究息事宁人……，都是可以的，但也要看是对谁，当事人违纪的情况等决定该如何做。
& 对于总公司与分公司的人事权限处理，首先是对两个公司部门职责进行定位，哪些事务由总公司管控，哪些事务由分公司自行决定。否则大家都不做开展工作。在2012年时，我所服务的企业在宁波也开设了一家分公司，分公司有一位副总，而且是属于总公司的子公司，完全受控于总部指挥，但在人事制度上，我们只是给予引导与协助制度的健全，当然在人事架构上及薪酬福利上得总公司控制，对于用人，还是由分公司自己确定，总公司HR不参与（但对于不合理的人事事务决定，总公司人事部会要求进行调查后重新确定，主要是监督分公司管理人员的公平性与客观性，避免因为人为的误判而给公司造成损失。），公司内部的事情只有自己才最清楚，总公司为了怕公司人员制造出什么麻烦，所以监控的角色是少不了的。
&2）了解总公司的人事制度及用人方针，并配合执行；作为公司的HR，配合总公司的人事制度与用人方针是必须的，但也少不了日常的沟通与协调，作为总部的HR在管理分公司人事事项时应多给听听分公司HR人员的建议与意见，合理则采纳，不合理则弃之，要求分公司HR听从总公司的决定即可。分公司HR对于总公司给出之不合理（总公司给出之处理决定对于当时事件来说，还有更好的处理方式或方法对公司会更有帮助）之决定进行提醒也建议，大方向还是需要配合总公司的要求的，尽量往同一方向上靠。
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中山某公司分体空调代维保养项目投标文件.doc 68页
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致：广东XX建设开发有限公司：
根据贵方为中国XX有限公司中山分公司2010年中山分公司分体空调代维保养服务项目—A包（招标编号：XX）的投标邀请，签字代表XX（维护部副经理）经正式授权并代表投标人中山市XX机电工程有限公司（中山市东区XX路XX号）提交下述文件正本一份及副本四份：
(1) 投标函
(2) 法定代表人证明书及法定授权委托证明书
(3) 资格的声明函
(4) 投标人承诺书
(5) 经济标书
(6) 用户要求承诺表
（7）分体空调设备维护保养要求承诺书
(8) 投标人近三年业绩表
(9)项目实施方案书
(10)投标人拟为本项目配置的主管人员和工程技术人员概况表
(11)投标人认为有必要提供的其他资料
(12)保证金收据复印件
据此函，投标人宣布同意如下：
（一）投标人将按招标文件的规定履行合同责任和义务。
（二）投标人已详细审查全部招标文件，包括第（编号、补遗书）（如果有的话）。我们完全理解并同意放弃对这方面有不明及误解的权力。
（三）本投标有效期为开标日起九十个日历日。
（四）我方已详细研究了招标文件的所有内容包括修正文（如果有）和所有已提供的参考资料以及有关附件并完全明白，我方放弃在此方面提出含糊意见或误解的一切权利。
（五）我方承诺投标文件中的一切资料、数据是真实的，并承担由此引起的一切责任。
（六）我方明白并愿意在规定的开标时间和日期之后，投标有效期之内撤回投标，则投标保证金将被贵方没收。
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（十）如我方被授予中标资格，由我方就本次招标支付或将支付给采购代理机构的中标服务费列于招标文件要求的承诺书中。
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法定代表人证明书及法定授权委托证明书
法定代表人证明书资格的声明函
致：广东XX 开发有限公司
　　 关于贵方第XX 投标邀请，本签字人愿意参加投标，提供用户需求书中规定的服务内容，并证明提交的下列文件和说明是准确的和真实的。
1．营业执照副本复印件（详见附录）。
2．税务登记证复印件（详见附录）。
3．投标人简介
3.1 投标人简介（即附后）；
3.2 投标人的组织机构、投标人的管理模式、管理制度（即附后）；
3.3 投标人的人员素质(详见p131投标人拟为本项目配置的主管人员和工程技术人员概况表)。
4．本签字人确认资格文件中的说明是真实的、准确的。
投标单位(盖章)：中山市XX工程有限公司
法人代表(签字)：
中山市XX工程有限公司是专门从事暖通空调与机电工程的策划设计、施工安装、设备销售、技术咨询及维修保养服务于一体的专业化空调机电工程公司；承接采暖通风与空调制冷工程、净化空调工程、空气压缩输送工程、机电设备安装工程（不含供电设施安装）、室内装饰工程、室内水电工程、建筑智能化（不含防盗）工程的咨询设计、安装与维护保养。销售空调制冷设备及配件、发电机设备及配件、空压机设备及配件、电梯及其配件、热能设备、水暖器材、防雷产品、装饰材料。代理销售美国、日本、国产空调设备系列；经营XX等名牌空调零配件，以及XX自控产品。
中山市XX工程有限公司自成立之初，即秉承“没有最好，只有更好”的理念，坚持专业精湛/执着创新/诚信务实的服务宗旨，不断地开拓市场，得到业界和社会的认可和大力支持，赢得了客户的信赖和尊崇！同时也感受到技术及市场竞争日趋激烈，因而不断投入人力资源及设备资源，并先后与合肥XX大学、中原XX学院建立了技术合作关系。
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总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理
文/华恒智信分析员
随着经济的发展和企业竞争能力的增强，为了便于管理经营、减轻税收负担、以及迅速实现规模扩张的需要，越来越多的企业凭借自身强大的经济优势采用总分公司式的组织模式，在因为分公司的设立带来的企业发展的同时，也由此带来了一系列的管理问题，总公司人力资源部如何更好的管理各地分公司人力资源部门的工作，即如何进行组织管控体系下的人员管理体系建设，成为众多企业管理者头疼的问题。
在经济全球化的今天，不断变化、复杂的外部环境中，实现企业的长远的发展，离不开人的贡献与支持。据有关数据显示，现如今中国大型企业的组织管控能力并不理想，人员管理体系的建设依旧存在许多的问题，并且很多的地方可以提高改进。而对存在总分组织形式的公司来说，分公司只是属于总公司的分支机构，其在法律上、经济上并没有独立性，仅仅只是总公司的附属机构，因而分公司在业务、资金、人事等方面是受总公司的管辖。因此一旦因为总公司与分公司的人力资源部门管理的不协调，导致总公司对分公司的这种&脐带式管理&出现问题，将会对彼此造成重大的损失，带来的一系列组织问题的出现，将会使总公司因为分公司而受到拖累，阻碍其发展。
总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理，追根究底，是如何在组织管控体系下进行人员管理体系的建设。经过多年的企业咨询与实践研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师，给出了如下两点思考。
明确管理权限
企业总部与分部之间的管理权限决定着总公司对分公司管理的内容、深度与广度，因此需要我们在设立分公司、进行组织管控时，明确总公司与分公司的管理权限。目前总公司对分公司的管理有三种模式：第一个是全面管理模式，即操作型，管理的名义上是由分公司自身运行，但是实际上却是总公司进行全面的管理，其包括对人才、物质、战略、人员素质、选拔标准及人工成本等的管理；第二个是全面放权模式，即总公司只是负责分公司的财务管理，并重点关注其人才成本、高管层评价体系、考核体系等的管控，而其他模块由分公司自主管理；第三个模式为战略型模式，即总公司主要只关注分公司的战略发展的管理，对于企业人才、财务、人员素质、选拔标准和人工成本等的管理需要分公司自主定夺。我们只有在明确总公司和分公司的不同权限，结合企业具体实践，进而选择适合总公司管理分公司的管理模式。
注重对分公司合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的管理
关于总公司对分公司的管理问题，华恒智信研究团队在与国内神华集团最近关于总部与分部之间管理项目中，给出了更为实际的参考。作为项目的研究成果，《人力资源成熟度评价》一书中提到，总公司对分公司的管理主要包含三个层面：即合法合规层面、精细化管理层面和分层分立管理层面。其中在合法合规层面上，主要关注分公司在劳动合同的签订、员工保险等方面是否做到了合法合规；在精细化管理层面上总公司主要检查分公司是否建立了与总公司战略管理相关的配套标准，是否做到了细化；在分层分立的管理层面，主要检查分公司的体制机制及激励等方面的问题。因此企业在加强组织管控能力，进行人员管理体系建设时，需要特别注意分公司在合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的不同管理要求，在进行宏观控制时不要忽略对分公司的微观管理。
在绿城建设管理公司的组织管控体系中，总公司对人员管理体系的管控的重点主要是制度规范、人员编制、骨干培训、岗位职数、工资预算，而分公司更多是匹配相关的配套标准，进而执行标准达到目标，这与我们前面提及的总公司在对分公司进行合法合规层面、精细化管理层面的管理观点不谋而合。
总之，总公司与分公司的不同管理权限的界定决定了不同的管控方式，对分公司的管理模式是实行全面管理模式、全面放权模式还是战略型模式，是需要结合企业各自的具体实践，进行综合性的判断。而总公司应该如何管理分公司，则需要对合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面分别进行思考。
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