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中国邮政企业文化体系手册.ppt 116页
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按照 * 按照 * 视觉识别系统作为邮政企业文化三大系统之一，其实质是中国邮政对内对外的传播系统，它包括：静态视觉、动态视听、文化活动、邮政榜样和环境建设等五个方面。视觉识别系统传递和遵守理念识别系统的精神内涵，助力和推动行为识别系统的宣贯落地；与理念识别系统、行为识别系统共同服务于“企业战略落地和企业形象塑造”。 *
* 与企业管理相结合，既包装了环境，也促进了生产和经营； 重视实用功能，体现了对员工的关怀和尊重； 和各类活动相结合，各相关部门客观上推动着环境建设； 发挥着邮政人的想象力，新的想法和做法涌现； 多口管理，缺少统一规划与整合； 系统性、规范性差，往往随领导变化而变化； 纯邮政网点的环境建设有空间/无内容，有需要/无标准； 缺少社会公益形象的展示； 既有成果 存在不足 3-5 环境建设——现状分析 * 梳理邮政企业所涉及的各类环境空间，保证研究工作有的放矢；
以整合营销传播理念为指导，将各类空间还原为企业与各类公众（职工、顾客各类利益相关者）的接触点 ；
根据各接触点的特点与重要性，研究企业各类环境空间的价值、功能，为环境建设提供参考。 * 明确环境 梳理空间环境，明确研究标的 确定方向 提供目标原则，锁定整体方向 指导行为 厘清工作内容，提供行为参照 邮政各级、各地、各类环境空间，条件特点千差万别，因此需要总结出环境建设工作的原则和方向，便于各级管理者在基本原则方向的基础上，因地制宜地开展环境工作； 首先确定目标，以统一行动； 其次确定根本原则，给出基本方向； 最后确定具体要求，对管理行为提出具体的判断标准。 总结邮政企业的环境建设工作经常涉及的三项主要内容； 梳理此三项主要内容所涉及的具体工作项目、建设内容，以及各项目的具体执行要求，为管理者的工作提供具体参考； 提供一些典型的内容形式、优秀案例，供管理者借鉴，启发管理者创造性地开展环境建设工作。
3-5 环境建设——设计思路 3-5 环境建设——文化模型 塑 造 形 象 * 楼体 外墙 广场 大门 场院 停车场 入口 前台 大堂 走廊 中庭 电梯间 共享区 办公室 会议室 卫生间 楼体 外墙 广场 场院 走廊 电梯间 墙壁
休息区 办公区 宿舍 广场 停车场 门面 橱窗 入口 前台 柜台 坐席 等候区 功能区 墙壁 内部处理空间 外墙 地面 天花板 办公空间 Office space Workshop warehouse 生产空间 business hall 营运空间 要求： 整洁、绿色、朴素；彰显实力、现代感和昭示性；舒适、亲切、人性化。 要求： 整齐舒适、实用性；振奋精神、提高效率；不易磨损、易于维护。空间与设备的色彩需和谐匹配。 要求： 整齐舒适、有体验性；便利客户、促进业务；彰显实力、展示形象。 3-5 环境建设——模型诠释1（三类空间） * 茶 水 间 堂 食 堂 食 顶 屋 基本目标
符合央企的社会身份
符合中央的规定标准
符合行业的调性特征
符合时代的潮流趋势
基本原则 人性化+舒适度
昭示度+体验性 差异化+贴合度
标准化+灵活性 基本要求 让员工更舒适
让客户更信赖
让社会更认同 * 3-5 环境建设——模型诠释2（三个遵循） 环境建设内容 substance 三项内容
实力展示 3-5 环境建设——模型诠释3（三项内容） *
核心价值观
服务宗旨 1. 公司新闻 2. 公司业绩 3. 市场动态 C 形象塑造 1. 企业实力（规模、能力、优势、荣誉） 2. 服务客户展示 血统：发展历史、基本信息 实力：规模实力、竞争优势 态度：责任央企、服务城乡 活力：创新发展、与时俱进 1. 邮政服务城乡的公益形象 2. 王顺友等典型人物 3. 邮政服务城乡、普惠大众的作为 A 企业介绍（静态） 1. 企业基本信息 2. 企业发展历史 3. 企业领导团队 C 形象塑造 B 企业信息（动态） D 实力展示 A. 塑造形象 * 3-5 环境建设——模型诠释3（三项内容） 环境建设内容 substance 三项内容 核心理念宣传的载体、物料在因地制宜的同时，应保证统一的风格调性，避免企业形象的混乱。 本系统为企业文化核心内容，建议全国各级单位执行统一版本，严格按集团给定的标准制作，不宜自行创意发挥。 量的保证： 企业核心理念需要有效传播、充分宣贯，达到认知、理解、记忆、认同，进而改变行动。因此，对核心理念的宣传，应保证空间、载体的数量，以使之深入人心。 调性统一： 质的保证： 核心理念的宣传，直接代表邮政形象，因此其宣传载体、物料，应符合集团形象，
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邮老大启动总分公司制改革 中邮集团一体两翼战略浮现
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作为全网型的企业，中邮集团以往的组织架构割裂了全网资源，未能形成合力，因此需要在管理上加强集团对全网的管控力，母子公司制改向总分公司制转变，是其内部改革的第一步。21世纪经济报道记者了解到，在今年2月份的中国邮政集团工作会议上，中邮集团总经理李国华明确提出确立“一体两翼”的经营发展战略。
作为全网型的企业，中邮集团以往的组织架构割裂了全网资源，未能形成合力，因此需要在管理上加强集团对全网的管控力，母子公司制改向总分公司制转变，是其内部改革的第一步。（李清喜）
4月8日，中国邮政集团公司网站左下角一则不起眼的&吸收合并公告&，引起了市场的强烈关注。按照公告内容，经财政部批准，中国邮政集团公司拟与全国31个省邮政公司进行吸收合并。 合并完成后，31个省邮政公司及其下属机构由原先的子公司变成分公司，其全部资产、负债、业务、人员、合同和其他一切权利和义务，全部由集团公司承接，债务债权则由各新设分公司承继。 &显然，中邮集团此举是为加强总部把控力。&广东省快递协会常务副会长李清喜4月9日向21世纪经济报道记者表示，作为全网型的企业，中邮集团以往的组织架构割裂了全网资源，未能形成合力，因此需要在管理上加强集团对全网的管控力，母子公司制改向总分公司制转变，是其内部改革的第一步。 但这起组织架构的调整或许还有更深层次的含义。一位不愿透露姓名的业内专家向本报记者透露，中邮集团总经理李在今年2月提出确立&一体两翼&的经营发展战略，打算进一步明晰三大板块之间的关系，聚合资源协同发展。由于对EMS业务发展非常不满，李国华打算从今年起重整业务，夺回寄递市场的主导地位，而这无疑又需要全网强力支援EMS业务，而不能重演&网商互搏&的局面。 另一位中邮集团的内部人士向21世纪经济报道记者透露，鉴于当前国企改革的思路，原本已人财物独立在外的EMS有可能会重回邮政业务内部，此前的独立上市目标则改为整体上市。后者IPO的体量与能讲的故事，远远比EMS独立上市要大得多的多。 中邮集团，真是在下一盘好大的棋吗？ 收编31省邮政公司 &其实这项改革，应该是邮政体制改革的延续。&上述业内专家向记者进一步解释道，目前中国邮政集团对31省邮政公司的吸收合并工作，是从去年着手进行的邮政体制改革中的一步。 2014年2月，在交通运输部和国家邮政局的运作下，中国邮政集团向全网下发通知，要求全面完成362个市（地）级邮政企业的更名换牌工作。日，国家邮政局披露，全国市（地）邮政企业更名挂牌工作完成，362个市（地）一级&邮政局&全部更名为&邮政分公司&。 在完成全国362个市（地）一级邮政公司改制后，长达10年的邮政体制改革才真的算是基本完成，中邮集团的体制改革才能进而推进。 按照4月8日中邮集团公司发布的吸收合并公告，北京、上海、广东等31个省市公司被中邮集团吸收合并。此举完成后，中国邮政集团公司将承继合并前中国邮政集团公司、31个省邮政公司各自拥有的全部资产、负债、业务、人员、合同和其他一切权利和义务，并将依照中国有关法律法规继续经营，31个省邮政公司的债权债务由中国邮政集团公司在全国各省新设的分公司相应承继。 这无疑意味着中国邮政集团公司的管理架构由&母子分公司制&调整为&总分公司制&。 李清喜向21世纪经济报道记者解释道，按照此前的管理架构，中邮集团作为母公司，下设31个省级子公司，这些省级子公司具有独立法人资格，拥有自己的资产、名称，也有独立经营权，甚至亦有独立民事责任。在被吸收合并改为分公司之后，无疑将把人财物权限上缴给集团，仅仅负责业务。这样有利于集团层面的管理和控制，也有利于全网资源的配置利用率。 李清喜认为，这是中邮集团深入体制改革的一项重要步骤。 参照电信的改革，邮政体制应该形成&中邮集团-各省邮政公司-各市、县邮政分公司-邮政营业厅&的架构。如今此组织架构初步达成，随后中邮集团该做什么，如何利用架构优势发挥全网资源？ 倒逼出来的改革 任何一项改革都不是凭空出现的。 上述不愿具名的中邮集团人士向记者透露，去年全国快递业务量完成139.6亿件，同比增长51.9%，跃居世界第一，最高日处理量超过1亿件。但2014年同样也是国内快递市场竞争最严峻的一年，量增利润不增。受此影响，中邮集团公司总收入同比增长仅有11.9%，而且绝大部分的利润贡献来自邮储银行，而非普通邮政和邮政速递业务。 据该位人士透露，李国华对邮政业务尤其是速递业务评价是&相当不满意&。但是邮政速递业务的业绩不佳除了激烈的市场竞争缘故外，还有内部体制不顺畅的关系。在2013年底，EMS突然撤销准备多时的IPO时，曾如此解释道， &近几年快递物流市场发生了很大变化，资本市场及监管办法也发生了重大变化。为提高自身应对市场竞争能力，中国邮政速递物流决定实施战略调整，将组织架构由原来的母子公司制调整为管控更加有效，更适合网络型企业特点的总分公司制。同时根据经营需要，对直营区域范围、管理层级进行市场化的调整。考虑到实施上述重大调整将影响到上市进程，股份公司主动撤回IPO申报材料。& 这段话实际上不仅解释了中邮集团将母子公司制改为总分公司制的初衷，也解释了中邮集团内部的管理架构分立对网络型的物流企业来说，弊端远多于好处。 这才促使了中邮集团痛下决心进行内部体制改革。 21世纪经济报道记者了解到，在今年2月份的中国邮政集团工作会议上，中邮集团总经理李国华明确提出确立&一体两翼&的经营发展战略。 &一体&就是要以邮政窗口资源为基础，以市场需求为导向，积极打造适应电子商务发展模式的线上线下为一体的综合便民服务平台。&两翼&就是翼和寄递翼。金融翼是指以银行服务为基础，包括保险、证券、投行、资产管理等在内的综合性金融产品及服务；寄递翼是指中国邮政所经营的各类寄递业务，要以电子商务寄递发展为契机，重新确立邮政在寄递市场的主导者地位。 &重返主导地位&一句实际上折射了中邮集团目前在邮政速递业务的尴尬地位。仅仅在十余年前，快递业务收入的七八成都是被中邮集团占据，但近十年来民营快递迅速崛起，如今中国邮政所占据的份额不足两成，而且占比仍在持续下滑。 反观其资源，事实上中邮集团拥有全国最好的网络资源。全国共有5.2万个网点，比起民营快递公司仅仅布点至三四线城市，中邮集团早就将网点分布到省市各乡镇，甚至最为偏远的边境区域。 整体上市？ 中邮集团实施改革的深层次目的又是为了什么？接受21世纪经济报道记者采访的专家认为，中邮集团打算加强总部管控力之后，将会从全局层面、全网角度重新梳理产品与服务，避免出现以往速递业务与邮政业务出现过的&网商互搏&的局面。 有业内专家也指出，在重新梳理全网资源之后，中邮集团有可能会考虑放开资源，对接市场需求。比如目前部分偏远地区邮政部分所尝试的承接民营快递公司的业务，收效甚佳，不仅业务量大增，对网点支持亦同步推进。如果全国邮政的网络资源向社会开放的话，那无疑收效更大，届时整个邮政末端会被大大激活，整个邮政业务的效益也会提升。 也有邮政内部的专家担心，这样的开放会不会扶持竞争对手削弱了自己。他们指出正是存在这样的担忧，中邮集团迟迟不敢放开全网资源。 业内专家指出，实际上对中邮集团来说，体制改革最好的红利应是兑现在资本市场。考虑到中邮集团始终需要上市，此前EMS上市又中途夭折，重新上市时需要更好的故事脚本，那届时最好的脚本无疑应该是整体上市。 中邮速递IPO时发布的招股说明书显示，截至2011 年12 月31 日，邮政集团的总资产为42，717.07 亿元，归属于母公司所有者权益合计1，472.34 亿元；2011 年营业总收入为2，586.23 亿元，实现归属于母公司所有者的净利润为209.36 亿元。截至2011 年12 月31 日，邮政集团对外服务网点达5.2 万处，从业人员88.9 万人。 如果中邮集团整体上市，速递业务只是其中一个好资产，邮储金融更是一个资本市场广为欢迎的题材。届时，中邮集团的整体上市有望引爆整个资本市场。 这或许是过于长远的考虑。就当下而言，中邮集团的组织架构改革亦存在风险。某省级邮政公司的管理层向21世纪经济报道记者直言，集团此前一直&管理能力偏弱&，如今加强总部管控力的话，不仅集团管理能力需要加强，集团的市场调研能力也需要提升，若是市场研究不够、不接地气的话，政策效果会大打折扣，反而不利于集团业务发展了。 该管理层认为，就目前来看，该组织架构改革短期内不会产生多大变化，对各省影响也不大。需要看中邮集团后续会有怎样的措施来进行支撑落地改革，否则或流于形式。
[责任编辑：houwang]
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