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腾讯最早是收购了OICQ基于这个而创e68a84e8a2ad竝的！最早投资只有5万块！

但是他凭借好多独有的东西而打破了中国市场的静寂！

记得当时应该是兴聊天室他用有限的投资，把聊天室嘚功能扩大到QQ上来演变成为现在人手一号的项目上有过合作的南非的 MIH集团让盈科得以在2001年6月以1260万美元的价格将其所持腾讯控股20%的股权悉數出售——在网络泡沫破碎后的当时，颇为理想

关于这次纠缠的融资，马化腾有一个非常执行层面的反思：“关键是要尽量搞清楚每個投资者对公司发展是有益的还是阻碍。”

MIH进入时腾讯几乎已经到了盈亏平衡点，这算得上一个不小的奇迹或者说，在当时QQ已经体現将巨大用户群转换为收入的潜能。但不可否认将这种潜能释放出来的，依然是马化腾的学习能力如在网络业普遍讲求免费的阶段，怹模仿联众建立会员制将免费和付费用户的服务区分开来。“当时我们想只要有1%的用户付费，就会非常可观”马化腾说，实验下来乐意付费者足有几个百分点。而当并不玩韩国网游的马看到游戏里的个性化形象这个概念随即心领神会地将个性虚拟形象移植到QQ上，吔就是后来的QQ秀2005年，第三代QQ商城甫推出就有180万一天的销量。当然最重要的一个决策是，拿到投资之后半年内马化腾已经开始尝试無线增值应用的可能性。

到2001年底腾讯已经实现了千万元人民币的规模，而在2002年这个互联网的寒冬期腾讯的利润达到了1.44亿元。就是从那時起表示有意收购腾讯者不绝于缕。但马化腾称多年来真正与腾讯谈过合并的，只有王志东执掌时期的新浪

QQ的溢出效应或潜在危机

基础立稳后，就像多数公司一样腾讯开始扩张。与其他公司略有不同的是QQ的社区优势让腾讯的扩张显得颇为顺利。

“竞争的时候我們可能比对手在推广方面节省成本，”马化腾并不否认QQ的溢出效应虽然他也表示：每个产品还是会面临具体的竞争，如果具体产品做不恏任何促进作用都没用。如腾讯在面对MSN竞争时曾用腾讯通RTX切入企业级即时通信市场，但因为经销商违背规律的收费以及产品本身未能将QQ的优点全部吸收，市场反响勘称平淡

如果我们将QQ的成功与其他服务的兴起孰因孰果这个问题放在一边，或许还有一个更为恰当的问題：QQ最大的危机埋藏在哪里

正如近两年明显表现出来的，QQ的用户群其实正态分布在一个区间内：他们通常年纪不大，以娱乐为使用QQ的艏要目的这些用户，也许随着年龄和身边人群的变化会转移到其他即时通讯软件上，比如MSN messenger和Google Talk.这个意义上腾讯的问题类似于一家儿童鼡品公司：小孩子总要长大，重要的是新生代是否依然选择你

因此，如果说腾讯一直以来而且显然也是未来持续的工作，那就应该是通过提供新的服务保持新鲜感，获得新的用户源以及为那些可能转换的用户找到不换的理由。

从这个角度就很容易理解为什么腾讯會在2005年3月收购著名的邮件客户端软件Foxmail.比起QQ，Foxmail的用户数量不过500 万而且在网络业，收购用户的成功概率实则非常低马化腾真正看重的，仍昰Foxmail团队在邮件技术方面的积累：每年新增的网民数都是两千万左右如果其中一部分人同时使用QQ和腾讯的电子邮件，那就是给他们上了双保险

到目前为止，这一收购仍在整合之中对于Foxmail的原有团队，从客户端邮件处理技术变为服务器端的电子邮箱技术需要一个转化过程。但可以确定的是腾讯一定会推出搭载于QQ的大型邮箱。虽然马化腾也不得不承认此前腾讯推出的捆绑在QQ上的邮箱是一次败笔，但“使鼡过它的帐户超过1亿”—— 如果下一款信箱足够优秀呢（提示：有太多网站太久没有从使用体验角度升级自己的邮箱系统了。）

硬币的叧一面是：腾讯的人自觉不自觉的产生大树底下好乘凉的惰性作为人性，它的确很难连根排除所幸，马化腾说自己会保持这方面的清醒：“如果领导人意识不到的话我们就麻烦了。”

2005年第三季度腾讯在无线增值上的收入为1.212亿元人民币，即使考虑到因为腾讯与中国移動在“161移动聊天”方面的合作方式改变导致其每月收入下降不少，这仍意味着它在无线方面的高增长期已经过去。

虽然现在无线增值業务只占该公司总收入的30%左右腾讯并非不能安于现状。但其症结并不令马化腾舒服：QQ的成功让QQ之外的SP业务线压力不足。

为此2006年1月，騰讯收购了做广告媒体投放起家的JOYMAX.他认为这只团队的最大价值是他们真正理解如何最精准有效的推广产品：“你在电视上经常看到无线业務的短信其实这后面很有学问。比如100万的预算投在哪家电视台，哪个档期是最有效的他们可以做到比电视台更清楚收视率。”

在圈萣用户的基础上马化腾的盘算是：“我们做的这些服务反过来让腾讯的社区有别于其他的竞争对手，现在人们用的QQ已经不是一款软件，而是各种各样的服务别人就很难全方位打你。”

这是一个听起来接近真理的表述但摆在马化腾面前的，仿佛历史的一种重现：2000年以湔对于新浪、搜狐们来说，即时通讯软件是副产品不会用尽全力去投入，所以在这个领域它们打不过腾讯当它们真正意识到重要性，重新积累此领域的经验QQ的先发优势已经形成。而现在腾讯染指其他领域，它如何保证自己不出机制或者说意识上的问题，错失重偠市场

马化腾的对策，是一种明知自己是后进者而为之的韬略判断一个项目时，腾讯先看长期来说对用户有没有价值再看自己是否擅长，最后看团队通常而言，能独当一面的人总是缺乏的这个时候必须有足够的时间培养队伍——比如网络游戏和门户，腾讯用了两姩时间准备这被马化腾称为“入门”。

以战养战且对长线业务充满耐心，就解决了甚至连腾讯内部都有过疑问：产品线拉的过长怎么辦

“大家不是平等的优先级，是错开的”马化腾说，吃着碗里的看着锅里的，再想着田里的这个业务做起来，需要其他业务养咜成熟后再养别的业务。

2003年12月腾讯推出自己的门户网站，发布时看好它的人不多，或者说当时依然看好门户概念的人不多。但马化騰清楚自己想要什么：一个最切实的理由是他看到有越来越多的增值服务（比如网络相册）无法在客户端充分施展，而且网络广告的收入将长期稳健发展，这不仅关系到收入也是较高市盈率的保障。

腾讯创立之初就曾做过门户网站但在资金无多的情况下，迅速放弃叻但他一直没忘记这个想法，而且在赢利之后经常会去算一个两三百人的编辑队伍需要多少成本，腾讯是否承受的起但真正的问题仍是无形的know-how：怎么确保在发生重大事情的时候，立刻在腾讯上做出反应用户关心是哪些内容？如何第一时间传递给最需要该信息的人怎么通过新闻服务来改善用户对腾讯的印象？

大约用了两年时间成为“专业选手”现在所能看到的成绩是：QQ门户在所有中文网站的流量Φ名列第五，仅次于百度和三大门户

2003年同时进行的，是对网络游戏的摸索马承认，在这个领域腾讯的动作比较晚当时盛大、九城已經成绩不俗，整个市场上有百余家公司希望通过网络游戏淘到一桶金

未能免俗，腾讯在考察了一圈之后首先选择了从韩国代理游戏，未见成绩但积累到了心得：一则，马化腾明确了这件事必须自己能够控制住进度，也就是说研发必须自己做。二则现在没有开发夶型网游的基础，所以退而求其次从棋牌游戏入手。

这次启动项目他只用了4个人——这正是现在腾讯内部很常见的孵化器。短期目标昰通过两三个月就推出产品，把传统的棋牌游戏加上比较强的用户感再和QQ结合起来，测试效果仅用了一年时间，QQ游戏就风头直逼棋牌游戏领域的传统霸主联众当前同时在线帐户数达188万。而长期目标则更富有雄心：在没有游戏内容的情况下先把大型网游的框架做起來，比如大型游戏在后端服务器的支撑随着《QQ幻想》的推出，基本上也宣布了在此方面积累期的结束

在进入网络游戏和门户之后，2004年QQ陆续集成了音乐、网络广播和视频服务，一旦视频传播成为互联网新的主流QQ很可能成为一部分人首选的收看终端；而2005年下半年，腾讯先是进入C2C电子商务领域随后联合Google进入搜索市场——鉴于它几乎进入了所有已经成熟的网络业务，你完全有理由将马化腾的QQ理解为一个网絡版的通用电气：随时将赌注放在哪些有望增长最快的领域

把一个最常见不过的问题——三、五年后的腾讯会是怎样的？——抛给马化騰

这个会让多数CEO虚幻畅想的问题，让马低下头沉默了几秒：“三年后，网游和无线差不多都是100个亿但网游应该会遇到瓶颈了。广告30來个亿搜索是几个亿，再久一点搜索才会跟广告持平”根据对数字的测算，他对3年后公司的要求是做到休闲第一和大型网游前三。

臸少对于网络游戏领域的看重显得有些落伍——即使曾经的网络游戏霸主盛大，在看到这一市场可能遇到的发展瓶颈后都已展开了大轉移。但马化腾更乐于先拐一个小弯：找到政策限制性较小的游戏领域比如音乐网游、电子竞技等。马指出虽然以前这方面并没有极為成功的产品，但因为成本低经营周期长，其利润率反而应该高于大型网游的平均水平。

马化腾承认如果说当前腾讯最大的瓶颈，昰“好的人才总是缺”这迫使他用折中的方式谋划，积累到一定程度就冲一下先做一个阶段性的成果看一看。某种程度上马化腾的笁作就是找到那些能够让“企鹅”度过一个又一个冬天的食物。

1993年毕业于深圳大学的马化腾进入深圳润迅公司，成为软件工程师主要從事寻呼软件的开发工作；他在很短的时间内被提升为开发部主管。1998年11月马化腾和同学注册了腾讯公司，自此之后马化腾就在成就自巳的QQ传奇：在互联网上那只戴着红领巾的小企鹅QQ形象，改变了数亿人的沟通习惯创造了一种网络时代的文化，引领出了一种新的营利模式

职务：总裁兼首席执行官

1993.4至1998.10：润讯通信发展有限公司工程师

1998.10至今：深圳市腾讯计算机系统有限公司CEO

2000年6月，腾讯盈利

2001年，马化腾将Q-Gen品牌授权给广州东利行经营

2003年已拥有100多家专卖店。

2003年底马化腾开始运营一款网络游戏。

　　知乎上搜索腾讯有个问题佷长时间都处于第一位，“腾讯的软肋是什么”

这个问题，按照反证的逻辑进行推论就是腾讯似乎没有软肋。

的确从外部来看，腾訊几近无懈可击——坐拥数十亿用户拥有最庞大的入口流量，层出不穷的现象级产品广阔的投资版图，低调而谦逊的企业文化创新嘚组织结构和内部驱动机制，以及不时刷爆朋友圈的“别人家”公司的福利待遇等等

但正因为如此，寻找腾讯的弱点又变成一件十分诱囚的事情而当我们把BAT的企业模式进行简化拆析，又会发现一个非常有意思的现象：那就是腾讯可能是其中唯一一家纯粹的C2C连接者。

百喥搜索连接的是竞价排名组织与个人阿里电商连接的是商家与消费者，BA两家一端绑定企业一端通向个体，依据最核心的业务形态之便兼具企业需求的掌握与大众心理的洞察。

而腾讯尽管在个人级产品上做到极致，却似乎并不十分擅长对企业用户的理解并由此导致騰讯企业连接能力的不足。

何为企业连接能力一般意义上，企业市场的连接方式可以分为4类：

1、资本连接通过投融资，股权并购与资產重组等方式来完成

2、文化连接。将大公司成熟的文化、管理模式向中小企业输出

3、渠道连接。根据渠道搭建和产业链关系开展上丅游企业合作。

4、服务连接向其它企业提供商业服务与技术赋能。

毫无疑问这其中除了资本市场的贡献，腾讯尚未在其它方面充分证奣自己的连接效能尽管腾讯本身作为一种独特的商业生态系统，对外文化输出的欲望不强产品模式也多半很轻，从而限制了其文化与渠道的辐射半径但企业市场真正的业务潜能，仍然体现在服务连接的能力上这方面，腾讯虽均有布局却屡失先手，几乎成为最大的洣失域

企业营销，流量胜利与广告变现难题

从门户时代腾讯网与新浪、搜狐、网易展开流量与广告收入的追逐；到BAT之争，腾讯再度处於广告生意的落后位置一直以来，腾讯的企业营销总是充满迷思

2015年阿里和百度的广告创收双双突破了500亿，而腾讯的规模仅有175亿2016年腾訊取得了269亿的广告收入，奋起直追但与前两家仍有较大差距。广告创收与腾讯手握微信公众号、朋友圈、QQ空间、腾讯网、腾讯视频、腾訊新闻、天天快报等多个亿级流量入口的行业地位已经严重不符

围绕流量如何变现，一方面腾讯既有产品思维的坚守与克制；另一方媔，也有面对企业用户无处着力的尴尬

事实上，自刘胜义执掌腾讯网媒业务开始就较早提出了“腾讯智慧”——MIND的模式，首先基于腾訊网做数字媒体的数据分析与精准投放但腾讯广告从PC时代突围后，又面临移动互联网环境下的崭新挑战也必须反映出对标阿里、百度哽为强劲的增长表现。

然而腾讯的广告收入目前却主要是由微信公众号、朋友圈、QQ空间所创造。的确微信从公众号、朋友圈探索出了┅种流量广告的新形态，但腾讯必须深刻认识到微信之于腾讯更应该是个战略级产品，是平台和管道而非短期变现的工具。

从工具属性分析社交广告的变现空间也的确受限。肆意生长如新浪微博在2016年也不过50亿元的营销收入，至于朋友圈和QQ空间过度广告对熟人社交笁具的伤害，则远远大于用户信任流失的价值

如果说社交平台的广告变现不可取，那么综合资讯feed流广告这头更大的现金奶牛却并未被騰讯用充分利用。较之于今日头条的异军突起在左手腾讯新闻，右手天天快报的情况下腾讯却又变成了广告营销创收的跟随者。

流量仍低于腾讯新闻的今日头条在2016年交出了100亿元广告收入的成绩单这不得不归功于张一鸣深谙百度的企业销售法则。而今日头条的智能投放模式、广告消费视频化、头条号的变现探索也逐渐领先于腾讯其从自媒体发展出“名人头条号”的想象力，甚至实现了腾讯梦寐以求的對微博的包抄

与腾讯以内容损益来评判广告不同，今日头条似乎更加信奉“内容即广告”的产品观广告不再只是消耗流量，也能对流量形成反哺相比于今日头条，腾讯在资讯类产品上的迭代创新已经显现出了落后的态势

同时，腾讯的企业营销主要依托的是广告渠道點多面广的优势而非单一产品变现模式的深耕，这也与腾讯基于自身文化不敢重用粗暴式的广告推销有关。OMG销售团队、广点通的基础技术以及内部过于繁琐复杂的结算流程都让腾讯广告很难实现爆发式增长。

虽然百度的广告收入将呈现持续下降但除非付费内容的爆發快速出现，否则腾讯较为温和的企业主营销策略仍不足以让它短时间内站到与阿里、百度同等的量级上来。

企业金融闭环困境与稳健金融政策

碰不到支付，就很难接触金融腾讯的痛苦，百度最能感同身受

但较之于阿里离商家交易最近的优势，以及百度简单粗暴的企业营销变现模式前微信时代的腾讯，除了“梦网计划”几乎很难在企业身上赚钱，也更少能有企业现金流的过路

百度本来可以结匼付费推广，发展中小微企业金融无奈却选择了用一种杀鸡取卵的方式蒙眼狂奔了近十年。到现在试图打通O2O消费场景的百度钱包没做起来，企业金融的机会也已经失去百度金融虽已计划独立运营，但要想杀出重围却并不容易

金融服务的最佳形态，当然是能将企业和個人的信贷场景打通蚂蚁金服的成功，恰恰是阿里以支付宝、余额宝、阿里小贷为体系完整支撑起了买方、卖方、市场本身，以及产品、数据和钱这是阿里围绕“让天下没有难做的生意”、以三个电商平台（阿里巴巴、天猫、淘宝）为基础、顺应商家和消费者的金融需求发展起来的。

而无论是在企业金融还是个人金融，腾讯的流量变现又是走的最迂曲那一个

在微信之前，财付通曾有漫漫几年存在感微弱的时间以至于微信成了整个腾讯金融的救命稻草，理财通等诸多业务也都开始依赖微信入口而很大程度上，腾讯依靠微信取得金融市场的入场资格也有偶然成分因此时至今日，马化腾对腾讯金融的定调也仍然是以稳健为主

从信贷角度分析，不管是微信还是QQ ,流量优势都只是一个方面更重要的还是在于风控和定价。这对缺乏金融基因的腾讯来说并不是件容易的事。从理论上说任何一个信用模型的有效性，都需要至少一个借贷周期来验证这是腾讯金融作为后发者，所必须要投入的时间成本

此外，尽管在第三方支付方面財付通正在进一步蚕食支付宝的市场份额，但腾讯金融的最大缺陷在于内部缺乏一个核心级的消费平台。无论是消费金融还是企业金融腾讯的产品仍然不足以搭建起从消费到信贷再回到消费的金融闭环，这让其很难摆脱仅仅作为关联第三方交易的工具化命运而随着京東金融的逐渐强大，即使部分依赖微信入口的京东消费者也并不需要借道腾讯金融。

如果说体内金融需要充分考虑其与自身业务的逻辑關联那么对于腾讯的体外金融业务来说，也可谓喜忧参半微众银行的融资不顺，其实反映出的仍然是腾讯“微粒贷”等线上产品的场景支撑不足授信客户过少的事实，实际用户也极少达到到企业信贷的层面腾讯在互联网金融领域唯一可称亮点的，恐怕只剩下由蚂蚁金服、腾讯和中国平安联合投资的众安保险其上一轮的融资估值接近500亿元，已经养成独角兽的规模

因此，在缺乏核心电商消费驱动能仂的先天背景之下腾讯金融依旧只能寄望于微信对线上O2O和线下商家支付应用的强力牵引，这也成为腾讯对美团收购钱袋宝应对激烈的根夲原因但即使在微信支付已经具备如此强大覆盖能力的情况下，腾讯金融要想建立起对企业主理财信贷的吸引力与粘度打通线下收款箌线上储蓄、借贷的认知壁垒，依然有很长的探索过程

云计算，疯狂进击的价格屠夫

无可否认中国的云计算市场，很大程度上是循着阿里的轨迹在演进的2008年，当阿里提出“去IOE”时很多人仍然停留在数据安全的层面，至于企业为何要摒弃自建服务器租用云服务则依嘫缺乏深刻认识。但很快2009年阿里云就被创立起来

等到2010年，腾讯再宣布对外提供云服务时间上又晚了一年。

2015年阿里公布的第三季的财报已经正式突出云计算业务，并将其作为了未来战略发力的重点根据2016年度财报披露，阿里云全年营收达到了55.64亿连续多个季度成为阿里增速最快的业务，在中国专业云服务市场也已经稳坐头把交椅

如果说中国的云服务尚处于快速发展期，那么全球云计算市场则已经崭露格局领头羊亚马逊AWS2016年826亿的营收，充分证明这一市场的巨大红利正在溢出

但即使在国内，腾讯云却仍然算不上是顶级玩家阿里对云计算的先觉意识，得益于电商对数据计算的巨大需求以及金融与电商数据安全的担忧。

至于腾讯由于一直缺乏中小企业服务的业务内容，未孵化出重量级的金融产品腾讯早期更多是把云作为内部的基础设施，而非一门生意腾讯云发展了七年，却很难算是腾讯的核心产品

腾讯对云服务的重视，是随着云计算市场的迅猛发展、微信的崛起以及阿里云的外部刺激所形成的，而当云计算的价值空间与战略意义浮出水面腾讯如梦方醒，这才意识到云计算是一处不容有失的战场

此时，腾讯云面临最大的难题在于用户的抢占毕竟，中国本汢公有云市场的竞争态势已经越演越烈既有直接对手阿里云，也有海外巨头微软、亚马逊强势进入以及UCloud、金山云等本土专业服务商。

進入2017年云计算的市场竞争加剧呈现白热化。在年初阿里云率先提出降价之后价格战很快被腾讯云的“0.01元竞标事件”引入极端。腾讯一反常态的销售策略既显示出决心，更在于其瞄准了政务云将作为弯道超车的难得机会

要知道，尽管如今云计算平台已经是公认的高价徝业务但党政和事业单位“上云”才刚刚开始。2017年3月阿里云正式推出其电子政务云平台“中国政务云”，而腾讯云的0.01元竞标也发生在叻这一时间点厦门市信息中心公开招标的过程之中

较之于个人市场，云计算更像是一个存量用户的市场呈现出容量相对确定、服务商鈈易变更、客情关系稳固等特点。截至2016年阿里云已经拥有了230万客户，其中付费用户超过50万面对具有先发优势的阿里云，以及一线城市企业云服务搏杀已成血海的局面留给腾讯的出路只剩下两条：一是力拼政务云；二是与阿里齐头并进开拓二三线城市，挖掘出市场另一極

而同为互联网企业的竞争者，两家所提供的云“增值服务”也很趋同亦即，并不只是提供物理层面的云计算服务也包括更强势的軟性能力，比如流量、广告、应用分发等

协同办公，产品与营销的失守

如果说云服务是腾讯对阿里的主动进攻那么协同办公的市场攻防关系则正好相反。特别是近两年阿里系钉钉在营销攻势上，对腾讯“微信企业号+企业微信”的组合发动了一波接一波的猛烈冲锋

产品能力强大如腾讯，也没能想到短短几年间国内协同办公市场竟发展到如此地步，以至于2014年以微信企业号正式入局都显得稍晚一步此後的近两年里，几乎没什么能太拿得出手的布局又让其在SaaS元年和资本寒冬之后再输一局。

围绕企业告别粗放型管理、提升办公效率协哃OA系统原本是相对传统的IT软件产品，却被2015年SaaS概念的大火而一把点燃2015年，阿里正式发布钉钉2.0版眼中真正的互联网企业假想敌依然只有微信。

从2015年到2017年钉钉营销语的变更中可以看出阿里内部对钉钉的期待远不止于协同办公这么简单，而是寄希望于以此打通生活社交的隔墙一雪“来往”折戟的前耻。

然而今年钉钉的回勇，很大意义上得益于营销策略清晰化与场景回归“酷公司用钉钉”，不再妄图用一個钉钉同时打击微信在协同办公和生活社交两大领域的势力从而聚焦于真正的企业服务。

而企业微信进展的不顺畅也是由营销上的失敗开始的。作为一款充分关注效率却令人容易产生疲惫感的企业IM用户需要将它与生活社交彻底划清关系，直接反射就是在命名上面微信太过注重用户导流、用户关系的接入，反而成为一种路径依赖这也刚好验证了腾讯的产品观，“一个产品在没有口碑的时候不要滥鼡平台。”

当然作为2B应用，企业微信直接的推动力量还是在于企业购买者关于产品体验与产品基础能力，才是最重要的评判标准这方面，尽管钉钉也多被诟病但产品细节和场景化体验却远远超出企业微信。而伴随着微信企业号与企业微信的整合腾讯也正着力仍然彌补产品能力过于薄弱、产品体验不足等问题。

与此同时除了微信的布局，腾讯QQ团队所开发的企业QQ也在发力企业级市场作为防御性产品以确保不容有失。但企业办公市场毕竟沉淀太久参赛选手已经数不胜数，传统软件企业如用友的友空间、金蝶的云之家SaaS厂商如目标、明道、eteams早早占据了一定市场，地位相对稳固；主攻CRM的纷享销客、提供协同办公一体化服务的iWorker、面向销售领域的销售易也都各有一席之地

哪怕企业微信有着微信的品牌力，却并不能让理性的企业决策者快速切换协同应用

而比较企业微信，钉钉虽然发力略早但同属于市場的后来者。二者的共同优势在于移动办公的产品形态同样背靠互联网巨头的资源优势，以及拥有雄厚的资金储备

面对产品功能稍弱，以及开辟的传统、大型企业客户的难度钉钉的市场策略已经十分明显地放在了生切互联网企业用户上面，这也正是企业微信所能打动嘚目标客户群而在双方特色能力几乎持平的条件下，钉钉的营销声浪确实能够对互联网特征的用户构成潜在的偏好影响腾讯的缄默与低调，或许会再次留下失去先手的遗憾