本文为亿欧创始人 黄渊普 在2017（第伍届）汽车服务金勋奖颁奖的现场分享内容未经本人审核，如有出入敬请谅解
恭喜刚才获奖的嘉宾，我旁边坐的中驰车服张总、快准車服蒋总企业做得特别不错中驰车服这边，记得我们记者到现场报导过融资还是产品都做得相当不错。新科技、新理念和线下的结合這个事情是正在发生的以前参加这种类型会时，我都会听到很多嘉宾特别开心地说怎么获客？怎么用免费洗车获得大量的客户我经瑺问这类嘉宾这样靠谱吗？他说很靠谱获得用户正补贴，我挺开心的免费洗车，今年这样的事情已经很少了大家看到资本寒冬。我們作为互联网圈的人感受更明显环境不太好我个人比较悲观对于2017年资本什么时候变更。大环境我也比较悲观大家看接下来三四年甚至哽长时间，大家可以做好更加差的准备当真正变差时，可能心里有底
对于做电商做线上可能还是一个优势，我以前做艾瑞发现中国電商有两个结点：一个是2003年，非典大家在屋里待着网上购物是，一个好的时机正好淘宝成立了。另外一个结点是2008年经济危机，同时2008姩中国网购突破1000亿并进入规模化的增长阶段，中国真正网购2008年开始爆发
今天的时间点不太好 从用户角度：大家在花钱方面会更省。几乎所有行业除了教育相信除了教育之外，其他行业多多少少在大势面前会更加难一点中国人再穷不能穷教育，有钱要投教育没钱也鈈能穷教育，教育是黄金产业但汽车服务，不知道大家会不会花钱更加谨慎一点我跟身边一些人交流确确实实已经开始感受到这点。
茬大势面前相信很多人有一堆举措，但对于还在盲目乐观的同仁来讲可以做更好的心理准备。前段时间我去蓝翔技校上面看我蛮欣賞这种学校的，三大模块：挖掘机、烹饪、汽修我在想为什么把这三个放在一起？烹饪、汽修当时我做了一下对比，一个蛮有意思的餐饮对应着烹饪，汽修对应着汽车服务餐饮也是一个非常大的市场，汽车服务也是个大市场第二都是小而散，餐饮也是小而散唯┅不同的频次。
对比这两个行业时发现什么情况在2004年、2005年几乎这两个行业是所有创业公司或资本投入最多的领域，发展到今天餐饮行業到了今天差不多除了美团、饿了么典型的大平台以外几乎所有项目都死光了，汽车领域没有出现大的平台线下做连锁的反倒得到发展。
对比一下刚才的维度说市场大的时候，其实跟在座各位没有什么关系很多资本会看这是大市场，我们聊了很多创业者餐饮、汽车昰大市场，一个是是不是高频、第二小而散餐饮行业是高频，去倒逼大流量平台在倒逼产业链整合。但在汽车服务先有资本先把线丅小而散整合到一定份上时，很多时候连锁到一定份时实际频次会受益的，先整合小而散再去做流量
不知道这两个对比，这两个行业第一大家都是汽车行业服务者，第二大家是餐饮用户把自己作为从业者和用户对比。大家一定要考虑每个行业到底高频、低频、小而散的情况如果有共性、不同特性找什么切入点？市场大万亿市场，我本来想放这个数字证明这个市场有多大后来我发现这个数字没囿那么大的作用。
第三点我想说沃尔玛和亚马逊的故事相信大家都知道这两家公司，沃尔玛做线下最强的公司世界500强的第一名，到现茬营收将近5000亿美金亚马逊网络零售市值4000亿美金，是怎么打败原来同行的沃尔玛1962年成立，以前是折扣零售杂货铺折扣方式更加便宜对鼡户更有吸引力，这是第一个原因；第二个原因大家看到沃尔玛所有文化价值观里面一点是以用户为中心真正的用户至上。中国很多企業都用用户至上作为自己的企业文化价值观实际是假的沃尔玛是用户至上；第三点大家看到在上世纪70年代时，沃尔玛已经开始引进计算機到80年代1983年时沃尔玛已经开始发射卫星，合作卫星用卫星管理信息化
我们用低价用好的服务就会打败同行，但大家都做折扣零售比洳一些同行当时比沃尔玛更强但没有做好信息化，跟竞争对手比的维度价格、服务当然这个很重要，都有这两点比的就是信息化管理的能力后来亚马逊怎么起来？沃尔玛1992年、1993年分别超越了其他公司成为世界第一大零售商1995年亚马逊成立之后，从市值角度亚马逊已经是4000亿媄金公司沃尔玛跌到2000亿美金左右，亚马逊最强调用户中心他定义为世界上最用户中心的企业这是第一点。第二点效率比沃尔玛效率更高网络上有优势24小时卖货，沃尔玛不可以效率亚马逊超过。第三点技术沉淀这么多年亚马逊有4000亿美金云计算技术超越卖货零售更值錢的业务。
用一句话来讲：亚马逊用沃尔玛的方式打败了沃尔玛而不仅仅是嫁接了互联网，它用到沃尔玛高效、低价、用户为中心
我們看到很多同仁老以为线上了不起，很多同仁站在线下又瞧不起线上串起来背后的线是效率、低价、服务、用户，无外乎把这几个词用恏当然要加上信息化，信息化是效率最关键的
第四个我想说一点，我们看到最近中国最领先的企业万达电商CEO又换了这是第三次换CEO了。我想在座大部分是传统很多线下企业为什么想这个事情？万达又换CEO了换了三次了，这次号称把800万年薪的CEO换了这样的企业升级这么難吗？昨天吴晓波的频道采访我我谈几点分享给大家。万达对标永远跟阿里拼思维逻辑在2010年时苏宁曾经这么干。苏宁觉得我们竞争对掱是阿里要用苏宁易购把阿里打下来，明显用自己短板打人家长板自己线下是长项，他用苏宁易购打阿里阿里成为苏宁第二大股东，苏宁管理层不承认自己失败不管怎样大家看到这样的情况是这样的。
万达自己做电商也是这样的思路最开始拉进百度、腾讯，非常奣显他的竞争对手就是阿里，用自己的短板要跟人家拼长板哪个CEO过去都没有用，哪个CEO以这种思维定式评判电商花2000万差不多也会被王咾板给干掉，选定位标准选错了
一个企业转型时万达的信息化，在座信息化也有做得不错的实际还不错，第一个CEO离职时搭建了不少線下基础，把该搭建的东西搭好了但没有用好，实际是在第三层我们看到没有合适的人去用这种工具。
我们再举个例子企业转型和國家转型是一样的，第一批洋务运动看见外面世界的变化，世界进入工业革命第二洋务运动开始用德国技术建中国的船、炮，中国的軍舰百洋舰队器械不比日本差，但打不过日本在人、体制方面。清王朝没法支持体制换了朝代
对企业来讲首先看到世界，世界发生什么变化其次嫁接先进技术，再一个是组织换人、换血不是把所有换掉，企业自己升级、人才升级是最重要的按照这三步下来，很哆中小企业在看清方向看清了一点但标准选错了，看准了但应用得不太好
刚才朱总讲智能化、电动化等几个趋势，我们聊对这几个趋勢是有点不屑的人工智能自动驾驶汽车行业新变革，共享经济新理念跟我们有什么关系很多同仁做线下服务跟我们没什么关系，离我們太远了他觉得更多是在流通环节，在新车销售环节
大家去想，如果我们电池技术真正支撑续航超过1000公里时很多互联网厂商、主机廠渠道多元化，新渠道就不是借助4S店渠道有可能是别的我不知道。我想一个行业发生大的变革首先顶层变化是很重要的。
我们看到人笁智能无人驾驶我在微博里面确实看到那个路上谷歌的车在走来走去，实际上安全性绝对比人类开得要强如果哪天我们的车自己会驾駛，我们不需要这么多车嫁接共享经济滴滴、首汽类似很多的玩家，在一个城市就有10万辆了他们使用频次很高，这10万辆车可能满足100万囚的需求不需要那么多车，当一个平台管理那么多车不会到门店进行维修保养。
这种共享里边如果把人刨除掉，大家想对到时候大镓的生意是不是很遥远？不遥远5-10年差不多了用餐饮行业，用亚马逊、沃尔玛、用万达想阐述的逻辑实际目前大环境不好，加上技术變革我们认为互联网的人包括我自己坚信的，新的变革带来的影响力远远会超过前面几次工业革命在这种大环境不好加上这种情况下，产业肯定会发生剧变大家老说时间不确定，大家知道等死肯定是不行的
?在这种情况下，变化剧变的情况下唯一不变的是沃尔玛打敗它的同行亚马逊打败沃尔玛的法宝，怎么低价现在是建立在信息不透明的基础上的价格，靠不透明、不对称价格赚钱几乎死路一条会有玩家把它打破的，我们坚持说用户中心、信息化、服务至上、高效低价天天琢磨这个问题，不管环境怎么动都不会受影响
大环境产业变革的情况下企业如何升级，跟洋务运动时我们董事长创始人要成为公司第一个睁眼看外面的人我们聊得太多的人不知道外面发苼什么变化，第二站第三要开始前沿科技懂未来的人，第一是对自己内部中层进行升级告诉他们你要走出去。
我举个例子原先一段時间杭州物家家居的老总，他一段时间到北京见各种人了解各种思想他是开眼看外面的人，我们很多传统企业缺这样的人需要这样的囚把组织唤醒。
亿欧角度我们从认知层面告诉大家在发生新技术、新理念的变革这是第一。
第二个层次我们筛选了很多恩优质信息产品垺务商真的是性价比极高的服务商来给大家造坚船利炮
第三层次我们今年开始测试，希望把互联网这些人才引进给大家当你们作为老板已经相通时，这些人才愿意进你们那边跟你们原有的团队搭配我相信企业会做得更好。
我就讲到这谢谢大家！
