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第一节 劳动经济学的研究对象和方法 劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象以及劳动力市场运行规律的科学。 一、劳动资源的稀缺性 p1 １、劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。 ２、劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性，社会和个人的需要和愿望不断增长、变化，已有的需要和愿望得到了 满足，又会产生新的需要。 ３、在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 二、效用最大化 个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。 企业追求的是利润的最大化。 三、劳动力市场 劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。 就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。 劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如何 生产和为谁生产这一经济社会的基本课题。 劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象，理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资 和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。 四、劳动经济学的研究方法 ㈠实证研究方法 重点：研究现象本身“是什么”的问题。实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只提示经济现实内在的构成因 素及因素间普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。 特点： ①实证研究方法的目的在于认识客观事实， 研究现象自身的运动规律及内在逻辑②实证研究方法对经济 现象研究所得的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。 主要步骤：确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验证四个步骤。 ㈡规范研究方法 规范研究方法特点： ①规范研究方法以某种价值判断为基础， 说明经济现象及其运行应该是什么的问题②规范 研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务的工具。 互惠交换障碍：①信息障碍②体制障碍③市场缺陷 实践表明： 规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济现象的客观分析， 实证研究方法也离不开价值判断的指 导。 第二节 劳动力供给和需求 一、劳动力与劳动力供给 ㈠劳动力与劳动力参与率的概念 劳动力是指在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者 与失业者。P5 劳动力参与率是劳动力在一定范围内的人口的比率。是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。它反映的人口 参与社会劳动程度的指标，它本身不是影响人口参与社会劳动的因素。P5 总人口率参率＝ 劳动力 ×100％ 总人口 年龄（性别）劳参率＝ 某年龄（性别）劳动力 ×100％ 该年龄（性别）人口 劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 供给无弹性 Es＝0 无论工资率如何变动，劳动力供给量固定不变。 供给有无限弹性 Es→∞ 工资率给定，劳动力供给量变动的绝对值大于 0。 单位供给弹性 Es＝1 在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 供给富有弹性 Es＞1 劳动力供给量变动百分比大于工资率变动百分比 供给缺乏弹性 Es＜1 劳动力供给量变动百分比小于工资率变动百分比 二）劳动力参与率的生命周期1、15～19 岁年龄组的青年人口劳动参与率下降。 2、女性劳动参与率上升。 3、老年人口劳动率下降。 4、25～55 岁男性劳动参与率保持高位水平。 ㈢经济周期与两种劳动参与假说 经济周期――经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 两种劳动参与假说――附加性劳动力假说与悲观性劳动力假说 两种假说的前提观点是相同的――男性成年人的劳动力参与率与经济周期不存在敏感的反应性。 无论是否处于 就业或非就业状态，总停留在劳动力市场中。 附加性劳动力经济假说认为：在经济总水平下降的时候，由于衰退，一些一级劳动力（男性成年人）处于失业 状态。此时，为了保证家庭已有收入，二级劳动力（中年妇女）走出家庭，以期寻找工作。因此，二级劳动参 与率与失业率存在着正向关系：失业率上升，二级劳动参与率提高。 悲观性劳动力经济假说认为：失业率上升，二级劳动参与率下降。 二、劳动力需求 劳动力需求：是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并且能够雇用的劳动量，是一种派生性需求。 在假设其他条件不变的情况下，劳动力需求与工资率存在着如下关系：工资率上升，劳动需求减少，工资率下 降，劳动需求增加。 劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力需求的自身工资弹性。1 、 需求无弹性，即Ｅｄ＝０ ２、需求有无限弹性，即Ｅｄ→∞ ３、单位需求弹性，即Ｅｄ＝１ ４、需求富有弹性，即Ｅｄ＞１ ５、需求缺乏弹性，即Ｅｄ＜１ 三、企业短期劳动力需求的决定 ㈠边际生产力递减规律 边际生产力递减规律――当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上， 最初劳动投入的增加会使产量增 加；但是当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减。 ㈡企业短期劳动力需求的决定 在完全竞争的市场结构中， 资本等生产要素不变， 唯一可变的生产要素是劳动投入， 故可变的成本也就是工资。 短期企业劳动力需求决定的原则：MRP=VMP=MP*P=MC=W 四、劳动力市场的均衡 ㈠劳动力市场的含义 劳动力市场的性质： 劳动力市场是社会生产得以进行的条件。 劳动力是一种等价交换。 劳动力市场的交换决定了劳动力的价值――工资。工资是实现和决定这种交换行为的必要手段。 通过劳动力市场的交换，实现劳动要素和非劳动要素的最佳结合。 劳动力市场的本质属性表现： 是在产权边界界定清晰的条件下的必然产物 是在社会主义市场经济中调节劳动力的配置，实现劳动要素与非劳动要素结合的最佳途径 劳动力通过劳动力市场的劳动交换， 离开流通领域进入生产领域后， 所开始的劳动过程是商品生产者的劳动过 程 五、人口、资本存量与均衡工资率 ㈠人口对劳动力供给的影响 人口规模――人口规模的不断扩大， 使劳动力供给增加； 如果劳动力需求不变， 其结果必然是均衡工资率下降。年龄结构――通过劳动年龄组人口占人口总体比重的变化， 影响劳动力供给； 通过劳动年龄组内部年龄构成的 变动，影响劳动力供给内部构成的变化。 城乡结构――农村劳动力向非农业的转移，使劳动力供给弹性趋向增大。 ㈡资本存量对劳动力需求的影响 资本存量的增加→改变劳动力与资本的配置比例→劳动生产率提高→劳动的边际产品价值增加→劳动力需 求扩大→均衡工资率提高 ㈢人口、资本存量与劳动力市场均衡 在人口增长、资本存量增加的条件下，资本存量的增长率高于人口的增长率，结果是均衡工资率得到提高， 就业也在扩大。 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 一、均衡价格论的一般原理及工资决定 均衡价格论――说明通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论。 工资――劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求与供给价格相一致的价格。 工资作为劳动力要素的均衡价格是由劳动力的供给价格和需求价格的相互作用共同决定的。 工资具有与劳动的 净产品相等的趋势。 所以工资决定是以劳动力价值为基础， 最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用 及劳动的负效用。 劳动力这一生产要素价格决定受社会的、历史的因素影响。 二、工资形式 生产要素分为四类：土地、劳动、资本和企业家才能。 工资形式的关键是以何种方式准确地反映和计量劳动者实际提供的劳动数量。 工资形式：基本工资＋福利 ㈠基本工资 基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成的主要部分。 工资率 工资率――单位时间的劳动价格。 货币工资与实际工资 货币工资――工人单位时间的货币所得 实际工资――经价格指数修正过的货币工资 实际工资＝货币工资/价格指数 计时工资和计件工资 计时工资和计件工资是应用最普遍的基本工资支付方式。 ①计时工资――依据工作的工资标准与工作时间长度支付工资的形式 货币工资＝工资标准×实际工作时间 ②计件工资――依据工人合格产品数量和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式 货币工资=计件工资率（计件单价）×合格产品数量 计件工资是计时工资的转化形式。 计件工资的特点决定了：低生产率的风险主要由工人承担，劳动过程的控制成本较低；但产品数量统计、质量 检验、定额标准、生产组织和劳动组织等的管理成本较大。 ㈡福利 福利是工资的转换形式和劳动力价格的重要构成部分。 福利和基本工资之和构成立了劳动报酬。 福利支付方式分为两类：实物支付、延期支付（包括各类保险支付、如退休金、失业保险等） 。 福利实质上都是由工人自己的劳动支付的。其特征如下： 1、福利支付以劳动为基础，不与个人劳动量直接相关； 2、法定性； 3、自定性和灵活性 实物支付优点：可以降低人工成本，变相的提高了个人所得税的纳税起点，从社会的角度看实物支付可以增加 就业，改善居民的生活质量。延期支付当员工具备享受资格时，获得使用权。 延期支付优点：①可使企业获得一种稳定的生产经营的外部条件；②增加企业对劳动力市场的多种适应性；③ 自定性强；④可使若干社保基金实现积累 第四节 就业与失业 一、就业总量的决定 所谓就业或劳动就业一般是指有劳动能力和就业要求的人， 参与某种社会劳动， 并通过劳动获得报酬或经营 收入的经济活动。 ㈠总供给、总需求与均衡国民收入 总供给――指一国在一定时期内生产的最终产品和服务按价格计算的货币价值总量。 总需求――指社会在一定时期内对产品和服务需求的总和。 均衡国民收入＝总需求＝总供给＝消费＋储蓄＝消费＋投资 Y＝C＋S＝C＋I ㈡就业总量决定 总供给价格函数：Z=? (N) 总需求价格函数：D=φ (N) 二、失业及其类型 所谓失业是指劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上的失衡所形成的， 具有劳动能力并有就业要求的劳动者 处于没有就业岗位的状态。 摩擦性失业（正常性失业）――是高效率利用劳动资源的需要 技术性失业――是效率提高的必然结果。解决办法：推行积极的劳动力市场政策，强化职业培训，普遍地实施 职业技能开发。 结构性失业――在全部失业中占有很大比重。解决办法：超前的职业指导和预测、广泛的职业技术培训、低费 用的人力资本投资。 季节性失业――表现为：①气候对行业生产影响②气候对消费需求的影响。 三、需求不足性失业 ㈠需求不足性失业的两种具体形式 增长差距性失业、周期性失业（最常见，最严重，最难对付） 。 ㈡缓解需求不足性失业的对策 刺激总需求及扩大有效供给是解决需求不足性失业的根本方向。 对非正常性失业，政府通过宏观财政政策，货币政策，结合产业政策，推行积极的劳动力市场政策，来缓解需 求不足性失业，进而实现充分就业。 四、失业的度量和失业的影响 失业人数 失业人数 失业率= ――――――×100％= ――――――――――――×100％ 社会劳动力人数 就业人数+失业人数 Σ 失业者×周期 平均失业持续期= ―――――――――― 失业人数 该年度有失业经历的人 平均失业持续期（周） 年失业率（100%）= ―――――――――― × ―――――――――― 占社会劳动力总额的比例 52 周 失业的负面影响：①造成家庭生活困难②是劳动力资源浪费的典型形式③直接影响劳动者精神需求的满足程 度。 五、政府行为和劳动力市场 ㈠政府支出 分为：政府购买和转移支付两类 ㈡劳动力市场的制度结构要素最低劳动标准：最低工资标准、最长劳动时间标准 最低社会保障。 工会。 工会在其发展中承担着多重功能， 最基本的是与雇主或雇主组织进行集体谈判， 参与决定基本劳动条件， 并对各项劳动条件标准的实施进行监督。 最低劳动标准、最低社会保障、工会权利义务等三个制度结构，以法律确定、保护 ㈢就业与收入的宏观调控 对就业总量影响最大的宏观调控政策是：财政、货币和收入政策 财政政策――扩张性的财政政策和紧缩性的财政政策 货币政策――扩张性的货币政策和紧缩性的货币政策 收入政策――有利于宏观经济的稳定、资源的合理配置、缩小不合理的收入差距 收入差距指标――基尼系数、洛伦茨曲线、库兹涅茨比率、帕累托定律等 基尼系数用来判断某种收入分配平等程度的一种指数， 亦即社会居民或劳动者人数与收入量对应关系的计量指 标。 当基尼系数接近 0 时，收入便接近于绝对平衡，接近 1 时，则接近绝对不平衡。基尼系数越大，表示收入越不 平衡。通常基尼系数在 0.2～0.4 之间。 收入政策措施： 1、调控收入与物价关系的措施：制定工资―物价指导线。冻结。以税收为基础的收入控制政策。 2、收入平等化措施：个人所得税制度。其他税。发展社会保障事业。 第二章 劳动法 第一节 劳动法的体系 一、劳动法的概念 狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律。广义的劳动法则是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的 其他一些社会关系的法律规范的总和。 二、劳动法的基本原则 劳动法的基本原则的内容 （1）保障劳动者劳动权 （2）劳动关系民主化原则 （3）物质帮助权原则 劳动法的基本原则的特点： 1 指导性、纲领性的法律规范；2 反映了劳动法律部门的本质和特点；3 高度的稳定性；4 高度的权威性。 劳动法基本原则的作用： 1 指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、协调。 2 指导劳动法的实施，正确使 用法律，防止出现偏差。 3 劳动法的基本原则有助于劳动法的理解、解释，对于认识劳动法本质有指导意见。 三、劳动法律渊源 我国宪法规定了劳动者的基本权利，如劳动权、报酬权、休息休假权、劳动安全卫生保护权、物质帮助权、培 训权、结社权等。 劳动法律包括《中华人民共和国工会法》《中华人民共和国劳动法》 、 。 国务院劳动行政法规： 《工伤保险条例》《企业劳动争议处理条例》《职工奖惩条例》《劳动保障监察条例》 、 、 、 、 《女职工劳动保护规定》《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》等。 、 正式解释：根据解释主体的不同，正式解释分为立法解释、司法解释、行政解释。 集体合同是通过工会与雇主或雇主协会按照合法的程序， 经过集体谈判达成的关于一般劳动条件的协议。 集体 合同整体性地规定了工会会员和雇主的权利和义务，对劳动双方具有法律约束力。分为产业集体合同、行业集 体合同。 四、劳动法的体系 劳动法体系：劳动关系法、劳动标准法、劳动保障法、劳动监督检查法。 第二节 劳动法律关系 劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者（雇员）与用人单位（雇主）之间的权 利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。劳动关系转变为劳动法律关系的条件有二：一，存在现实的劳动关系二 存在着调整劳动关系的法律规范。 劳动法律关系的种类：劳动合同关系、劳动行政法律关系、劳动服务法律关系。 劳动法律关系的特征： （1）劳动法律关系是劳动关系的现实形态 （2）劳动法律关系的内容是权利和义务 （3）劳动法律的双务关系 （4）劳动法律关系具有国家强制性 劳动法律事实：劳动法律行为、劳动法律事件 劳动法律行为：是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果的 活动。 劳动法律事件：指不以当事人的主管意志为转移，能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 一、企业战略环境分析 ㈠企业战略的特征 企业战略具有全局性、系统性、长期性、风险性和抗争性 ㈡企业环境的结构与特点 微观环境是指市场和产业环境。 宏观环境是指间接影响企业活动环境因素，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会文化技术环境。 ㈢经营环境分析的方法 企业外部环境调研的方法：获取口头信息、获取书面信息、专题性调研。 ㈣经营环境的微观分析 现有竞争对手的分析、潜在竞争对手的分析、替代产品和服务威胁的分析、顾客力量的分析、供应商力量的分 析。 ㈤经营环境的宏观分析 政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境 二、企业分析 ㈠企业资源状况分析 资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产。包括物质、人力、财务、技术、管理、无形资产等六方面内容。 ㈡企业能力分析 能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务、以满足顾客需要的一种技能。资源的开发和利 用活动分成两大类，即基本活动和支持活动。 基本活动：生产加工，成品运输，市场营销，售后服务。 支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。 企业能力的分析方法：纵向分析、横向分析、财务分析。 在分析企业能力时，效率和效果是两个重要的指标。所谓效率是指实际产出和实际投入的比率，所谓效果是指 实际产出达到预计产出的程度。 （三）企业内部条件和外部条件的综合分析――运用 SWOT 分析方法 WO：扭转战略 SO：增长战略 WT：防御战略 ST：多种经营战略 ㈣企业的战略选择 1、企业的总体战略：进入战略（购并、内部创业、合资等战略） 、发展战略（单一产品或服务发展、横向发展、 纵向发展和多样化发展等战略） 、稳定战略、撤退战略（特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆分为 股/分拆、资产互换与战略贸易等战略） 。 2、一般竞争战略：低成本战略（原则：领先、全过程低成本、总成本最低、持久等原则） 、差异化战略（原则： 效益、适当、有效等原则） 、重点战略。 3、不同行业阶段的战略：新兴行业（进入时机和竞争方式的选择） 、成熟行业（明确竞争战略、合理组合产品、合理定价、工艺创新、扩大用户的产品范围、购买廉价资产、选择合适的买主、工艺流程的选择、参与国际竞 争） 、衰退行业（领导地位、合适定位、收获、迅速退出等战略） 三、企业经营战略的实施与控制 ㈠企业经营战略的实施：建立企业组织、合理配置资源，制定预算和规划、调动员工积极性，实施有效战略控 制。 ㈡企业经营战略的控制：制定评价标准，进行实际成效跟标准对比，针对偏差进行纠偏。 企业战略控制由企业最高层控制，分为事前控制、事中控制和事后控制。 第二节 企业计划与决策 一、科学决策的需求与方法 ㈠决策科学化的要求 决策科学化的要求：合理的决策标准、有效的信息系统、系统的决策观念、科学的决策程序（确定决策目标、 探索可行方案、选优决策三个阶段） 、决策方法科学性（两条基本途径：按常规办事、不必事事重新决策；建 立健全专门的组织机构，赋予其专门处理某类决策的权力和责任，分工明确） 新的方法：硬技术得到了迅速发展和广泛运用，软技术也使决策越来越科学化。 ㈡确定型决策方法 量本利分析法，是将企业的总成本分为固定成本和变动成本，观察产品单价和单位变动成本的差额，若前者 大于后者，则存在“边际贡献”。 量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法有图解法和公式法。 安全余额＝实际（预计）销售额与盈亏平衡点的差额 安全余额越大，经营越安全，销售额紧缩的余地越大。 经营安全率是安全余额与实际销售额的比值，经营安全率在 0～1 之间，越接近于 1 就越安全。当经营安全率 低于 20％的时候，企业就要做出提高经营安全率的决策。 ㈢风险性决策方法 风险性决策方法：是一种随即决策，要具备 5 个条件： 1、有一个明确的决策目标； 2、存在 2 个以上可供选择的方案； 3、存在着不以人们的意志为转移的各种自然状态； 4、可测算不同方案在不同自然状态下的损益值； 5、可测算出各种自然状态发生的客观概率。 决策树的分析程序：绘制树形图，计算期望值，剪枝决策。 ㈣不确定性决策方法 悲观决策标准――华德决策准则 乐观决策标准――赫威斯准则 中庸决策标准 最小后悔决策标准――萨凡奇决策标准 同等概率标准（机会均等标准）――拉普拉斯决策标准 二、企业经营计划 ㈠企业计划职能的作用和特点：决策目标具体化、提高企业的工作效率、为控制提供标准 ㈡制订企业计划的原则：可行性与创造性相结合、短期计划与长期计划相结合、稳定性与灵活性相结合的原则 ㈢编制经营计划的方法：滚动计划法、PDCA 循环法、综合平衡法 滚动计划法计划期可长可短，若是年度计划则按季度滚动，若是中长期计划在按年度滚动。 PDCA 循环法就是按照计划（PLAN） 、执行（DO） 、检查（CHECK） 、处理（ACTION）四个阶段的顺序，周 而复始地循环进行计划管理的一种工作。 综合平衡法是指综合考虑企业生产经营活动中的各个因素， 通过反复测算制定科学的计划， 对企业经营活动进 行指导、监督、控制和协调，从而实现企业综合平衡的要求，取得最佳经济效益。 ㈣企业经营计划的目标管理 目标管理的特点： 1、它是一种系统化的管理模式。2、要求有明确完整的目标体系。 3、更富于参与性。 4、强调自我控制。 5、重视员工的培训和能力开发。 第三节 市场营销 一、市场分析 市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规划和实施过程，目的是创造能实现个人和组 织目标的交换。 按交换对象不同可分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等等。 按买方类型可分为消费者市场和组织市场。 按活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市场和地方市场等等。 消费者市场是指所以为了个人消费而购买物品和服务的个人和家庭所构成的市场。 影响消费者购买行为的主要因素：社会、文化、个人和心理等因素。 组织市场是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。 三种类型： 产业市场、 转卖者市场、 政府市场。 影响产业市场购买者的因素：环境、组织、人际、个人因素等等。 二、市场营销管理过程 市场营销的管理过程：分析市场机会；选择目标市场；设计市场营销组合；执行和控制市场营销计划。 市场细分 消费市场细分标准：地理、人口、心理、行为 产业市场细分标准：最终用户、用户规模 目标市场选择 无差异市场营销、差异市场营销、集中市场营销 设计市场营销组合的四个基本变量（4PS） ： 产品（product） 、价格（price） 、地点（place） 、促销 （promotion） 三、市场营销策略 ㈠产品策略 1、产品组合策略：产品组合的关联性是指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面 的密切关联程度。 扩大产品组合、缩减产品组合、产品线延伸 2、品牌与商标策略：品牌是用来识别商品或劳务的名称、记号、图案、颜色及其组合，包括品牌名称和品牌 标志两部分。 商标是指已获得专用权并受法律保护的一个品牌或一个品牌的一部分。 一般来说，对于不是以生产企业而是以规格划分质量的均质产品，如电力、钢材等产品，消费者习惯上不认商 标。 品牌化策略、品牌使用者策略、品牌统分策略 3、包装策略：包装的作用主要是保护商品，便于运输、携带和保存。 相似包装、差别包装、组合包装、复用包装、附赠品包装等策略 4、产品生命周期：产品生命周期分为投入期、成长期、成熟期、衰退期。 投入期：快速掠取、缓慢掠取、快速渗透、缓慢渗透等策略 成长期：改进和完善产品、开拓新市场、树立产品形象、增强销售渠道、适时降价 成熟期：市场改良、产品改良、市场营销组合改良 衰退期：维持、集中、收缩、放弃、服务等策略 ㈡定价策略 价格是影响产品销售的最直接、最重要的因素之一。产品的最高价格取决于市场需求，最低价格取决于该产 品的成本费用。 成本导向定价法 成本加成：单位产品价格=单位成品成×（1+加成率） 盈亏平衡：单位产品价格=单位固定成本+单位变动成本目标收益：单位产品价格=单位成本+单位产品目标利润 单位产品目标利润=投资总额×目标收益率÷预期销售量 目标收益率＝1/投资回收期×100％ 边际成本：单位产品价格=单位产品变动成本+单位产品边际贡献 需求导向定价法 理解价值定价法： 需求差别定价法：以顾客为基础的差别定价；以地理为基础的差别定价；以时间为基础；以产品为基础； 逆向定价定价法：不是单纯考虑产品成本，而是首先考虑需求状况。特点是：价格能反映市场需求情况，有利 于加强与中间商的友好关系，保证中间商的利润，使产品迅速向市场渗透，并可根据市场供求关系状况及时调 整，定价比较灵活。 竞争导向定价法 随行就市定价法、密封投标定价法 确定产品的成交价格 ①新产品定价策略 撇油、渗透、满意定价策略 ②折扣和折让定价策略 数量折扣、功能折扣、现金折扣、季节折扣、推广折让和补贴 ③心理定价策略 整数、尾数、声望、招徕、分级定价策略 （三）分销策略 最佳分销渠道的选择要解决三个问题，是否使用中间商、确定中间商的数目、中间商的选择。 （四）促销策略 广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式。 第四章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 一、个体差异 ㈠员工的能力与人格 能力差异：心理学所指的能力，其一是指个人在某方面所表现出的实际能力，即“所能为者”，其二是指个人将 来有机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能为者”。前者称为实际能力或“成就”，后者称为潜在能力 或性向。 大五人格特质：情绪稳定性、外向、开放性、宜人性、责任感。 责任感与工作绩效有最强的正相关 ㈡员工的态度 工作满意度来源于：富有挑战性的工作，公平的报酬，支持性的工作环境，融洽的人际关系，个人特征与工作 的匹配 在组织水平上满意导致生产率。 组织承诺：感情承诺、继续承诺、规范承诺 ㈢员工的知觉和归因 1、社会知觉是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。包括：首应效应、光环效应、投射效应、对 比效应、刻板效应。 2、归因，就是利用有关的信息资料对认的行为进行分析，从而推论其原因的过程。包括：内因、外因、稳因 和非稳因。 二、工作动机的理论与应用 ㈠人的多重需要和组织的报酬形式 关键的社会性心理需求和动机：成就、权力、亲和、安全、地位等需要。 最初，金钱被认为是唯一的报酬形式（以科学管理理论为代表） ，过一段时间以后这种外部诱因又包括了工作 环境、安全感或者民主管理的风格。然后，更为稳定的工作动机又被认为是“更高层次”的需要，如自尊和自 我实现（以人本主义心理学为代表） 、责任、赞赏、成就和进步、以及个人成长和发展，因而组织所设计的报酬形式要更多地满足人的内在需求，如晋升、发展、创造等。 ㈡组织公正与报酬分配：分配公平、程序公平、互动公平。 ㈢期望理论与绩效薪资 弗洛姆认为：人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的 价值。即人们是否努力工作，一是要判断自己的努力是否能够导致良好的业绩和评价；二是判断自己良好的 工作绩效能否带来组织的奖励；三是判断组织的奖励是否符合个人的需要。 绩效薪资的最大特点：它不是根据工作时间或工作资历来决定的，而是由个人或群体或组织的绩效水平决定 的。 群体和组织层面的绩效薪资：如收益共享、利润共享、员工持股等。 三、员工的学习和行为的管理 ㈠员工的学习 强化的学习的三大法则（桑代克提出） ：①在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更有 可能再次发生（强化原则） ；②那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生（惩罚原则） ；③如果行 为之后没有任何后果，既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失（消退 原则） 。 有效的行为管理的黄金法则：为了改变行为（学习） ，我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。 认知学习原理（托尔曼） 社会学习原理（班杜拉） ：观察学习 ㈡员工学习与组织行为矫正 组织行为矫正的具体步骤：①识别和确认对绩效有重大影响的关键行为②对这些关建行为进行基线测量③做 功能性分析④干预行为。 第二节 工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力 团队的有效性由四个要素构成：绩效、成员满意度、团队学习、外人的满意度。 边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。边界管理是团队运作的主要范畴之一，在创造 和维护团队有效性方面起着关键性的作用。 团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 二、群体决策与人际沟通 ㈠群体决策 优点： ①提供比个体更为丰富和全面的信息②提供比个体更多的不同的决策方案③增加决策的可接受性④增加 决策过程的民主化 缺点：①比个体决策浪费时间②会妨碍不同意见的表达③易产生个人倾向④对决策结果的责任不清。 影响群体决策的群体因素：群体多样性，群体熟悉度，群体的认知能力，群体成员的决策能力，参与决策的平 等性、群体规模、群体决策规则。 ㈡人际关系和沟通 人际关系发展阶段：选择或定向阶段、试验和探索阶段、加强阶段、融合阶段、盟约阶段。 把人们联结在一起的共同基础是承诺和沟通。 周哈利窗模型是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型。根据周哈利窗，要想提高沟通的有效性，就要从 两方面进行努力。一方面时增加自我暴露的程度，缩小隐藏区，扩大开放区，让对方了解自己多些，诚实坦率 地与对方分享信息；另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区，扩大开放区。 根据这种分析，可以把个体的沟通风格划分成四种类型：自我克制型、自我保护型、自我暴露型、自我实现型。 沟通风格与个性有关。决定沟通风格的另一重要方面是沟通环境。 第三节 领导行为及其理论 一、领导的活动与角色 人际关系类角色、信息类角色、决策类角色（亨利? 明茨伯格） 二、领导特质、风格及其权变因素 ㈠领导的特质： 1 内驱力，即对成就的渴望，并且精力充沛 2 自信心 3 创造性 4 领导动机 5 随机应变能力管理者的领袖魅力：自信、远见、又清楚表达目标的能力、对目标的坚定信念、行为不循规蹈矩，变革的代言 人，对环境敏感。 ㈡领导的行为和风格 1、领导行为风格的确定 对领导行为的早期研究显示出以下两个维度：关怀维度，结构维度 在常规性任务为主的生产部门，高结构的领导行为与生产效率成正比，关怀的领导结构与生产效率成反比。而 在非生产部门情况则刚刚相反。 2、领导行为的权变理论 ①费德勒的权变模型 任何一种领导行为可能是有效的也可能是无效的，关键是看它是否适合于特定的领导环境。 决定领导行为有效性的关键：领导者与被领导者的关系，任务结构，领导者的职权。 在非常有利和非常不利的情境下，“工作取向”的领导都会比“关系取向”的领导更有效。“关系取向”的领导者在 中等有利的情境中工作绩效会更好。 ②领导情境理论 被领导者的成熟度包括以下两个方面：工作成熟度（被领导者的知识和技能） ，心理成熟度（工作的意愿 和动机） 。 ③路径―目标理论 四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型 ㈢领导理论中的新观点 1、情商与领导效果 优秀的领导者在以下五个情感智力因素上表现突出： 自我情绪认识能力，即对自身状态的感知力； 情绪控制力，即针对具体情况以恰当的方式表达情绪的能力； 自我激励，即树立目标并努力去实现他的能力； 认识他人情绪的能力，即正确地判断、了解和分享他人情感的能力； 处理人际关系的能力，即能充满情感地与他人建立联系的能力。 2、领导替代论 领导行为并不是在所有情况下都有效。某些个体、任务、组织变量可能成为领导的替代因素。 3、领导技能和职业发展计划 有效领导技能的四个范畴：参与性和人际关系（如支持性沟通和团队建设） 、竞争性和控制能力（如决断性、 实施权力及影响） 、创新性和企业家精神（如创造性地解决问题） 、维持秩序和理性（如管理时间以及做出理性 决策） 。 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 一、心理测量的原理 心理测验是心理测量的工具。测验是测量的一个行为样本的系统程序。 心理测验的类型： 按测验的内容可分为：能力测验，人格测验 按测验的方式：口头、纸笔、操作、情境 按测验的人数：个体、团体 按测验的目的：描述性、诊断性、预测性 按测验应用领域：教育测验、职业测验、临床测验 心理测验的技术指标：信度、效度、难度、标准化和常模 信度越高，测验越可靠。通常信度在 0.90 以上的能力测验，0.80 以上的人格测验视为是好的测验。 二、心理测量与人力资源管理 心理测验对应聘者进行评价和筛选时有三种策略：择优策略，淘汰策略，轮廓匹配策略。 测量方法在培训与开发中的作用主要体现在： 它是培训需求分析的必要工具。 为培训内容和培训效果提供依据。是员工职业生涯管理的重要步骤。 第五章 人力资源开发与管理 第一节 人力资源的基本理论 一、人的管理哲学――人性假设 ㈠人性内容及特征 人性， 即人的本性。 人具有自然属性和心理属性。 自然属性是指人生来就有的先天之性。 心理属性即人的感觉、 知觉、记忆等一切心理现在的总和。这是人性的重要构成部分，是人性的本质。 人性的特征：能动性、社会性、整体性、两面性、可变性、个体差异性。㈡人性假设――对人的管理的基础和依据 人性假设 主要观点 ①人天生懒惰，总想少干工作； ②一般人无进取心，受人引导； ③以我为中心，无目标与要求； ④缺乏理性，本质上不能自律； ⑤为满足生理安全需要才工作； ①人是社会的人，影响人的生产 积极性包括物质条件、社会和心 理因素； ②人对工作失去乐趣后，便从社 会关系中寻求乐趣和意义；③士 气决定生产率，而士气取决于家 庭和社会生活及人与人的关系； ④非正式组织群体具有的特殊行 为规范对其成员产生很大影响； ⑤领导者要善于了解员工，使正 式与非正式组织的需求取得平 衡； ①人是勤奋的，乐于工作； ②人具有自我指导和自我控制 力； ③人对工作的态度取决于对工作 的理解和感受； ④人具有相当程度的想象力、智 谋和创造力； ⑤人体之中蕴藏着极大潜力； ⑥如有机会，员工会自动把个人 目标与组织目标相结合； ①人的需求和动机多种多样； ②同一时间内，人的需要和动机 相互作用，可以结合统一； ③人是可变的； 管理措施 ①重点是完成生产任务，不关心人的感情和愿望； ②以金钱刺激员工的积极性，严惩消极怠工者；③制定严格的 管理制度和工作规范，加强各种法规管制； ④员工的责任是干活，管理是少数人的事情；经 济 人（ X 理 论）社会人①管理人员除关心生产任务外还要关心员工， 满足员工的需求； ②管理者要高度重视员工之间关系，培养员工的企业归属感； ③提倡集体奖励制度，不主张个人奖励制度； ④管理职能不断地完善和变化； ⑤实施员工参与管理的新型管理方式；“自我实现人” （Y 理论）①重视人的作用和人际关系，物质因素置于将要地位； ②管理者根据不同人分配其富有意义和挑战性工作； ③采用更深刻、持久的内在激励；复杂人①善于发现员工之间的差异，因人而异管理； ②根据工作采取不同的组织形式或固定组织形式或灵活多样的 组织形式；对以上几种人性假设应当予以正确的评价： 1、四种人性假设是历史发展的必然，它随着历史的发展而先后出现，反映了对人和人性认识的逐步深化和社 会的进步。 2、四种人性及其以其为基础所提出的许多管理主张、措施有其合理性、科学性的一面，至今仍有借鉴意义。 3、四种人性假设也有其片面性、非科学性的一面。4、四种人性假设虽然随历史进步依次产生，但是我们不能武断地完全否定前者，以后者取代之，应当科学、 审慎地分析每一种人性假设，构建现代企业人力资源管理模式。 二、以人为本的管理思想 ㈠人本管理的含义 所谓人本管理，即以人为根本的管理。1、企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。2、企业为人 的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。3、人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代 企业管理（包括人力资源管理）的一种理念、指导思想、管理意识。 ㈡人本管理原则 1 人的管理第一 2 满足人的需要，实施激励 3、优化教育培训，完善人、开发人、发展人。 4 以人为本， 以人为中心构建企业的组织形态和机构。5、和谐的人际关系。6、员工个人和组织共同发展 ㈢人本管理的机制： 1、动力机制 2、约束机制 3、压力机制 4、保障机制 5、环境优化机制 6、选择机制。 三、人力资本理论 ㈠人力资本基本概念 人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、 知识、技能及体能的总和。 人力资本具有一般资本的共性，但是，与物质资本相比，它呈现出以下自有特征： 人力资本存在人体之中，它于人体不可分离。 人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来。 人力资本具有时效性。 人力资本具有收益性。 人力资本具有无限的潜在创造性。 人力资本具有积累性。 人力资本具有个体差异性。 ㈡人力资本投资 1、 人力资本投资， 是指投资者通过对人进行一定的资本投入 （货币资本或实物） 增加或提高人的智能和体能， ， 这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 2、人力资本投资的特征：连续性、动态性、投资主体和客体具有同一性、人力资本的投资者与收益者不完全 一致、投资收益形式多样。 3、人力资本投资的成本：实际支出或直接支出、放弃的收入或时间支出、心理损失。机会成本，社会成本和 私人成本，边际成本，沉淀成本 4、人力资本投资的支出结构：主体结构、形式结构、时间结构 5、教育投资成本支出：教育投资的直接成本支出、教育投资的社会成本 6、人力资本投资支出――培训投资：支出发生在三个层面上，国家对公共服务系统人员的培训支出、企业为 增进人力资本投资的培训支出和个人培训支出。 7、人力资本流动投资的成本：区域流动、职业流动、社会流动 四、人力资本投资的收益率 ㈠私人收益与私人收益率 影响因素：个体偏好及资本化能力、资本市场平均报酬率、货币的时间价值及收益期限、劳动力市场的工 资水平、国家政策 ㈡社会收益与社会收益率 分类：近邻效应或地域关联收益、收益的职业关联、社会收益 社会收益是社会收益与投资总成本的比例。 影响因素：投资成本与收益的大小及其变动关系、宏观经济水平及国家的财政政策、货币政策和分配政策、人 力资本投资类型 ㈢人力资本投资收益率变化规律 投资和收益之间的替代和互补关系。 人力资本投资的内生收益率递减规律：随着受教育年限延长，技能与知识边际增长率下降，从而使边际增长速度放慢，因而影响到内部收益率；边际教育成本的快速增长；人力资本投资与人的预期收益时间有关。 人力资本投资收效变动规律与最优人力资本投资决策：最优的投资规模、最优的投资结构、最优人力资本积累 的时间路径。 第二节 人力资源开发 一、人力资源开发的目标 人力资源开发目标的特性：开放目标的多元性；开发目标的层次性；开发目标的整体性。 人力资源开发的总体目标：促进人的发展是人力资源开发的最高目标；开发并有效运用人的潜能是根本目标 人的潜能包括生理潜能和心理潜能。人的心理潜能是有限的，而人的心理潜能却是无比巨大的。 二、人力资源开发的理论体系 包括心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。 开发人力资源的前提：保护人力资源，要保护人们在劳动过程中的人身安全和身心健康。通过运用科学的原理 和方法，一方面有效地进行劳动，另一方面有效地消除疲劳。 影响人力资源创新能力的因素：天赋、知识和技能、个人的努力、文化、经济条件。 人力资源教育开发的重点是职业教育。 职业教育包括就业前的职业教育， 就业后的职业教育和农村职业技术教 育。 三、人力资源开发的内容与方法 1、职业开发 意义：①有助于对员工进行全面分析；②有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式；③扩大了组织发 展的内涵；④有助于分析和理解组织气氛或组织文化。 职业开发主体的作用： ①组织作用： ?为了增加组织的自我洞察力而设计的活动?促使员工更多地参与职业生 涯设计和发展活动?为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活动 ②个人的作用③外部机 构作用 2、组织开发 在正常的情况下，组织开发的重点是组织的协作能力，开发的基本出发点是改善整个组织的职能。 组织开发的主要方法。三步模式：解冻、改变、重新冻结。 3、管理开发 管理开发的基本手段包括法律手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段等等。 4、环境开发 人力资源开发活动的环境包括：社会环境、自然环境、工作环境和国际环境。 第三节 现代企业人力资源管理 一、企业人力资源管理的概念和作用 ㈠人力资源的一般特点 人力资源是指在一定时间和空间条件下，劳动力数量和质量的总和。 人力资源作为一种特殊的资源，有以下几个特点：时间性、消费性、创造性、主观能动性 ㈡人力资源管理的基本概念 人力资源管理是为了实现既定的目标， 采用各种有效的措施和手段， 充分利用和开发组织系统中的人力资源所 进行的一系列活动的总称。 从人力资源管理对象来看， 人力资源管理的活动表现为以下两个方面的内容： 对人力资源外在要素――量的管 理。对人力资源内在要素――质的管理。 现代企业人力资源管理理论是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源合理配置的学问。 现代企业人力资源管理就是一个获取、整合、保持、激励、控制、调整和开发企业人力资源的活动过程。通俗 的说，现代企业人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等一系列工作任务。 （三）现代人力资源管理的特征： 1、在管理内容上，传统的劳动人事管理以事为中心，现代的人力资源管理则以人为中心。 2、在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理，现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。 3、在管理方式上，传统的劳动人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源采取人性化管理。 4、管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作；现代人力资源管理更注重人力资源的整体 开发、预测与规划。5、管理技术上，传统的劳动人事管理按章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性。 6、管理体制上，传统的劳动人事管理多为被动反应型，现代人力资源管理多为主动开发型。 7、管理手段上，传统的劳动人事管理手段单一，以人工为主；现代人力资源管理的软件系统由计算机自动生 成结果。 8、在管理层次上，传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部门；现代人力资源管理部门则处于决策层。 ㈣人力资源管理的地位与作用 人力资源管理是现代企业管理的核心。人力资源管理有如下重要作用： 科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制高点。 所谓高素质人才包括三类： 一是有经营战略头脑的企业家人才； 二是掌握并具有开发能力的管理和技术人 才；三是一大批训练有素，具有敬业精神的员工队伍。 二、企业人力资源管理原理和职能 人力资源管理哲学：一种哲学是将员工看成单一的技术要素，另一种是把员工看成组织中“活”的要素，是最具 主动性、积极性和创造性的一种特殊资源。 现代人力资源管理的基本原理 同素异构原理：总体组织系统的调控机制 能位匹配原理：人员招聘、选拔与作用机制 互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制 效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制 动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制 企业人力资源管理的职能 吸收、录用 保持 发展 评价 调整 三、人力资源管理的三大基石和两种技术 现代人力资源管理的三大基石：定编定岗定员定额、员工的绩效管理、员工技能开发 现代人力资源管理的两种测量技术：工作岗位研究、人员素质测评 第三部分 基本要求――职业道德 道德和法律有什么区别与联系？ 答：区别：1、从发展来看，道德要比法律的产生早得多；2、从依靠的力量来看，法律由国家强制执行的；3、 道德干涉的范围要比法律广泛得多，深入得多。 联系：1、从作用来看是二者是相辅相成、相互促进的；2、从内容来看二者是相互重叠的；3、有相互 转换、相互作用的关系。 中华民族传统美德的主要内容？ 答：第一、父慈子孝，尊老爱幼； 第二、立志勤学，持之以恒； 第三、自强不息，勇于革新 第四、仁以待人，以礼敬人； 第五、诚实守信，见利思义； 第六、公忠为国，反抗外族侵略； 第七、修身为本，严于律己。 职业道德有三方面的特征？ 答：一是范围上的有限性； 二是内容上的稳定性和连续性；三是形式上的多样性。 社会主义市场经济对职业道德的正、负面影响？ 答：正面影响：增强了人们的自主性道德观念。 增强了人们的竞争道德观念。 增强了人们义利并重的道德观念。 增强了人们学习创新的道德观念。 负面影响：容易诱发利己主义。 容易诱发拜金主义。 容易追求享乐主义。 企业文化的主要内容与功能有哪些？ 答：主要内容：1、企业环境；2、企业规章制度；3、企业价值观（企业价值观以及由此而形成的企业精神是 企业文化的核心） ；4、企业经营之道；5、企业目标；6、企业作风；7、企业礼俗；8、企业职工科学文化素质 和职业技能；9、企业职工职业道德；10、企业形象（主要包括产品及服务的价格和质量、产品品牌信誉、职 工风貌、企业内外的人际关系、企业的社会责任感、企业建筑和职工服饰风格以及企业的物质文化环境等。企 业形象是企业文化的综合表现，其本质是企业信誉） 功能：1、自律功能；2、导向功能；3、整合功能；4、激励功能 文明礼貌四大要求中的具体要求？ 答：一、仪表端庄：1，着装朴素大方；2，鞋袜搭配合理；3、饰品和化妆要适当；4、面部、头发和手指要整 洁；5、站姿端正 二、语言规范：1、职业用语的基本要求；2、敬语；3、忌语；4、说好三声（招呼声，询问声，道别声） ； 5、语言艺术（和婉，让步，幽默） 三、举止得体：1、态度恭敬；2、表情从容；3、行为适度，4、形象庄重； 四、待人热情：1、微笑迎客；2、亲切友好；3、主动热情； 职业责任特点？ 答：1，有明确的规定性； 2，与物质利益存在直接关系； 3，具有法律及其纪律的强制性； 一个企业怎样才能更好地变诚实守信为企业的无形资本呢？ 答：在企业内部，要苦练内功，企业上下要努力形成三种共识，即客户至上，质量第一，严守承诺。 在企业外部，还要多做外功，重视企业形象设计、广告策划和宣传以及新闻媒体对企业的深度报道等，形 成企业的特色，扩大企业的知名度。 一个员工如何做到忠诚所属企业？ 答：1、诚实劳动 2、关心企业发展 3、遵守合同和契约 企业信誉和形象的树立，主要依赖哪三个要素？ 答：一是产品质量； 二是服务质量； 三是信守承诺。 勤劳节俭的意义？ 答：勤劳：1、勤劳是人生存的必要条件。 2、勤劳是人致富的铺路石。 3、勤奋是事业成功的重要保证。 节俭：1、节俭是维持人类生存的必需。 2、节俭是持家之本。 3、节俭是安邦定国的法宝。 职业纪律的含义及其特点？ 答：是在特定的职业活动范围内从事某种职业的人们必须共同遵守的行为准则，包括：劳动纪律、组织纪律、财经纪律、群众纪律、保密纪律、宣传纪律、外事纪律等基本纪律要求以及各行各业的特殊纪律要求。 特点：规定性、强制性。 团结互助四大要求中的具体要求？ 答：一、平等尊重：1，上下级之间平等尊重；2，同事之间相互尊重；3，师徒之间相互尊重；4，尊重服务对 象； 二、顾全大局：要树立全局观念，不计较个人利益，自觉服从整体利益的需要。 三、互相学习：1、向师长学；2、向同行学；3、向后生学；4、向社会各类有经验、长处的人学习。 四、加强协作：1、正确处理好主角与配角的关系；2、正确看待合作与竞争； 职业纪律的含义及其特点？ 答：是在特定的职业活动范围内从事某种职业的人们必须共同遵守的行为准则，包括：劳动纪律、组织纪律、 财经纪律、群众纪律、保密纪律、宣传纪律、外事纪律等基本纪律要求以及各行各业的特殊纪律要求。 特点：规定性、强制性。 团结互助四大要求中的具体要求？ 答：一、平等尊重：1，上下级之间平等尊重；2，同事之间相互尊重；3，师徒之间相互尊重；4，尊重服务对 象； 二、顾全大局：要树立全局观念，不计较个人利益，自觉服从整体利益的需要。 三、互相学习：1、向师长学；2、向同行学；3、向后生学；4、向社会各类有经验、长处的人学习。 四、加强协作：1、正确处理好主角与配角的关系；2、正确看待合作与竞争； 创新的涵义？ 答：创新的本质是突破； 创新活动的核心是“新” “创新”是指企业实行对生产要素的新组合，它包括 5 种情况： 1、新产品；2、新方法；3、新市场；4、新原料；5、新组织； 职业道德修养的途径和方法？ 答：途径：1，确立正确的人生观是职业道德修养的前提； 2，职业道德修养要从培养自己良好的行为习惯着手。 3，学习先进人物的优秀品质，不断激励自己 4，不断地同旧思想、旧意识以及社会上的不良现象作斗争。 方法：1、学习职业道德规范、掌握职业道德知识； 2、努力学习现代科学文化知识和专业技能，提高文化素养； 3、经常进行自我反思，增强自律性； 4、精神境界，努力做到“慎独”。 补充内容： 三个观：世界观、人生观、价值观。 五个规范：爱国守法；明礼诚信；团结友善；勤检自强；尽业奉献。 四个有；有理想，有道德，有文化，有纪律。 核心：为人民服务 原则：集体主义 基本要求：爱祖国，爱人民，爱劳动，爱科学，爱社会主义。 着力点：社会公德（文明礼貌，助人为乐，爱护公物，保护环境，遵纪守法） 职业道德（爱岗敬业，诚实守信，办事公道，服务群众，奉献社会） 家庭美德（尊老爱幼，男女平等，夫妻和睦，勤检治家，邻里团结） 重点：诚实守信计算题（和部分技能题）复习汇总第一章 人力资源规划 一、核定用人数量的基本方法 （掌握）制定企业定员标准，核定各类人员用人数量（定员）的基本依据是：制度时间内规定的总工作 任务量和各类人员的工作人员的工作效率。即： 某类岗位制度时间计划内工作任务总量 某类岗位用人数量= 某类人员工作（劳动）效率（一）按劳动效率定员计算公式为： 计划期生产任务总量 定员人数= 工人劳动效率×出勤率 其中，工人劳动效率=劳动定额×定额完成率（如果完成率为 100%，则工人劳动效率就是定额 完成率） ，则可表示为： 计划期生产任务总量 定员人数= 劳动定额×定额完成率×出勤率 如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额（按班确定）的关系是： 工作时间 班产量定（劳动定额）= 工时定额 则有： 计划期生产任务总量×工时定额 定员人数= 工作班时间×定额完成率×出勤率 如果计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，同时生产若干种产品（产品不是单 一的），则计算人员定额公式是： ∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额） 定员人数= 年制度工日×8×定额完成率×出勤率 计算定员时，为了把废品因素考虑进去，则将（1-计划期废品率）除以上式（二）按设备定员这种方法是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，及出勤率来计算定员人数。 计算公式： 需要开动设备台数×每台设备开动班次 定员人数 =工人看管定额×出勤率（三）按岗位定员所谓按岗位定员就是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。 按岗位定员具体表现为以下两种形式： 1、设备岗位定员。具体定员时，应考虑以下几方面的内容： （1）看管的岗位量。 （2）岗位的负荷量。 （3）每一岗位危险和安全的程度等。 （4）生产班次、倒班及替班的方法。 对于“多人一机”共同进行操作的岗位，其定员人数的计算公式：共同操作的岗位生产工作时间的总和 班定员人数= 工作班时间C个人需要与休息宽放时间 2、工作岗位定员。这种方法适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如清 洁工、保安员等。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来 确定定员人数。（四）按比例定员这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。计算 公式： 某类人员的定员人数 =员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员这种方法适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。一般是先定组织机构，定各职能科室， 明确了各项业务及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技 术人员的工作能力、技术水平确定定员。二、企业定员的新方法（熟悉，P32） （一）运用数理统计方法对管理人员进行定员1、将管理人员按职能分类 例如，将企业所有从事劳动工资的人员、所有财务人员、所有从事生产调度的人员，归纳为劳 资、财会、生产三大类管理人员，然后再根据工作量影响因素来计算定员。 2、用回归分析法求出管理人员与其工作量各因素的关系通常采用如下回归模型（幂函数）：P=k?x1L1?x2L2?x3L3?xpLp式中，P 为某类管理人员数；x1～xp 为该类管理人员工作量各影响因素值；L1～Lp 各因素值的 程度指标；k 为系数。 如，某公司根据 2006 年年底的统计资料，采用计算机进行回归分析，求出了财会人员的基本计 算公式（回归模型）：P=0.7?x20.7?x40.0859式中， P―为所求的财会人员数；x1―该企业员工总数； x2―为纳入固定资产的设备台数； x3―为主要产品量乘以单台产品零件的数量； x4―为企业与外单位签订的各种经济合同数。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数具体步骤是： 1、根据统计调查，掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料。计算平均每天诊病的人次数和标 准差。其计算公式：X ?__?Xi ?1nn???( X ? X )2n__式中： X 为除公休日以外每天就诊人次数，n 为制度工作日数。2、测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者、以及必要的休息时间。 3、测定必要的医务人员数。 某企业医务所诊治病人次数最高的月份，平均每天就诊人次数（ X ）为 120 （人次），其标准 差为 10（人次），在保证 95％可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人次数： X +?×σ=120＋ 1.6×10＝136（人次）；同时，又已知医务人员接待每一位病人平均延续时间为 15 分钟，医务人员__ __除正常休息，上下班准备收尾时间，病、事假、缺勤等因素外，其平均每天实际工作时间利用率为 85％；根据上述材料，可推算出必要的医务人员数： 该医务每天诊病总工作时间 该医务所必要的医务人员数数= 每一医务人员实际工作时间 136×15 = 60×8×0.85 =5 人 在核算出必要的医务人员人数后，还应按一定比例配备辅助人员（护士）和勤杂工（如按上例， 各配备 1 人）。考虑夜班工人的医疗保健需要，应再增 1 名医务人员。最后初步核算出该医务所定 员人数为：5＋2＋1＝8（人）。第二章一、成本效益评估 （掌握）人员招聘与配置成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。（一）招聘成本招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本，招聘总成本即是人力资源的获取成本，由两部分组成：直接成本、间接成本。即： 招聘总成本 = 直接成本+间接成本 1、直接成本。包括：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费和工作安置费、其它费用（如招聘人员的 差旅费、应聘人员的招待费等） 。 2、间接费用。如内部提升费用、工作流动费用。 招聘单位成本 = 总成本 / 实际录用人数（二）成本效用评估成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等。计算方法： 总成本效用 = 录用人数 / 招聘总成本； 招募成本效用 = 应聘人数 / 招募期间的费用； 选拔成本效用 = 被选中人数 / 选拔期间的费用； 人员录用效用 = 正式录用的人数 / 录用期间的费用（三）招聘收益成本比招聘收益成本比既是一项经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本比 = 所有新员工为组织创造的总价值 / 招聘总成本二、数量与质量评估 （一）数量评估（掌握）录用员工数目的评估是对招聘工作成果与方法的有效性检验的一个重要方面。通过数量评估，分析数量上满 足或不满足需求的原因，有利改进招聘工作。录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三个方面进行， 其计算公式为： 录用比 = 录用人数 / 应聘人数×100%； 招聘完成比 = 录用人数 / 计划招聘人数×100%； 应聘比 = 应聘人数 / 计划招聘人数×100%三、员工配置的基本方法 （掌握） （一）以人员为标准进行配置即按每人得分最高的一项给其安排岗位，即根据最高分确定对应的岗位（纵向比较） 。由此可得：A（4.5）从 事岗位 1、E（2.5）或 I 从事岗位 2、C（3.5）从事岗位 3、B（4.5）从事岗位 5，岗位 4 空缺，分数计为 0。表 2-3应聘者 岗位员工配置表一 A B C D E F G H I J1（3.5） 2（2.5） 3（2.5） 4 （3.0） （空 缺） 5（3.5）4.5 3.5 4.0 3.03.5 3.0 2.0 2.02.0 2.5 3.5 2.52.0 2.5 3.0 1.51.5 2.5 0.5 2.01.5 2.0 2.5 2.04.0 3.5 3.0 3.52.5 2.0 3.0 2.02.0 2.5 1.0 0.51.0 0.5 1.5 0.53.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是： （4.5+4.5+3.5+2.5+0）/5=3. 0 若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是： （4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3. 75（二）以岗位为标准进行配置即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好成绩的人来做（横向比较，在岗位所对应的行中比较应聘者的得 分） ，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。 由此可得：岗位 1 只能是由 A（4.5）做（在岗位 3 上 A 的得分最高，但一人不能从事二职，因此岗位 3 出现 空缺） ，岗位 2 或岗位 4 由 G（3.5）做，岗位 5 由 B（4.5）做。 表 2-4应聘者 岗位员工配置表二 A B C D E F G H I J1（3.5） 2（2.5） 3 （2.5） （空 缺） 4（3.0） 5（3.5）4.5 3.5 4.0×3.5 3.0 2.02.0 2.5 3.5×非最高2.0 2.5 3.01.5 2.5 0.51.5 2.0 2.54.0 3.5 3.02.5 2.0 3.02.0 2.5 1.01.0 0.5 1.53.0 3.52.0 4.52.5 2.51.5 1.02.0 2.02.0 2.03.5 1.52.0 1.50.5 1.00.5 0.5注意：使用这种配置方法会导致两个岗位空缺。 若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是： （4.5+4.5+3.5+0+0）/5=2.5 若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是： （4.5+4.5+3.5）/3=4.17（三）以双向选择为标准进行配置（P95）同时考虑以人为标准和以岗位为标准进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位 人员配置的要求。由此可得：岗位 1 只能是由 A（4.5）做，岗位 2 由 E（2.5）或 I（2.5）做，岗位 3 由 C（3.5） 做，岗位 4 由 G（3.5）做，岗位 5 由 B（4.5）做。 表 2-5应聘者 岗位员工配置表三 A B C D E F G H I J1（3.5） 2（2.5）4.5 3.53.5 3.02.0 2.52.0 2.5×行列 非最高1.5 2.51.5 2.04.0 3.52.5 2.02.0 2.51.0 0.53（2.5） 4（3.0） 5（3.5）4.0 3.0 3.52.0 2.0 4.53.5 2.5 2.53.0 1.5 1.00.5 2.0 2.02.5 2.0 2.03.0 3.5 1.53.0 2.0 1.51.0 0.5 1.01.5 0.5 0.5注意：被选中的应聘者既是岗位所要求的最高得分，又是 10 人中的最高得分。其录用人员的平均分数是： （4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.7四、员工任务的指派法（匈亚利法）（重点掌握）在应用匈亚利法，解决员工任务合理指派问题时，应当具备两个约束条件： 1、员工数目与任务数目相同； 2、求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化。（一）匈亚利法的应用实例假定 A 单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定的生产技术任务组织条件下，完成 A、B、C、D、 E 五项任务，每个员工完成每项工作所需要耗费的工作时间见下表：表 2-6员工 任务各员工完成任务时间汇总表 甲 乙 丙单位：小时 丁 戊A B C D E10 13 3 18 115 19 2 9 69 6 4 12 1418 12 4 17 1911 14 5 15 10问题：员工与任务之间应当如何进行配置，才能保证完成工作任务的时间最少？ 1、以各员工完成各任务的时间构造矩阵一： 矩阵一?10 5 9 18 ?13 19 6 12 ? ?3 2 4 4 ? ?18 9 12 17 ?11 6 14 19 ?矩阵二11? 14 ? ? 5? ? 15 ? 10 ? ?2、对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得：?5 0 4 13 ?7 13 0 6 ? ?1 0 2 2 ? ?9 0 3 8 ?5 0 8 13 ?小数，得矩阵三： 矩阵三6? 8? ? 3? ? 6? 4? ?3、检查矩阵二。若矩阵二各行各列均有“0” ，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数据减去本列数据中的最?4 0 4 11 ?6 13 0 4 ? ?0 0 2 0 ? ?8 0 3 6 ?4 0 8 11 ?得矩阵四： 矩阵四 4 6 0 8 4 0 13 0 0 0 4 0 2 3 83? 5? ? 0? ? 3? 1? ?4、画“盖 0”线。即画最少的线将矩阵三中的 0 全部覆盖（技巧：从含“0”最多的行或列开始画“盖 0”线） ，11 3 4 0 6 11 5 0 3 15、数据转换。若含“0”线的数目等于矩阵的纬数，则直接跳到第七步；若“盖 0”线的数目小于矩阵的纬数， 则进行转换，其操作步骤是： （1）找出未被“盖 0”线覆盖的数中的最小值 λ ，其中 λ =1； （2）将未被“盖 0” 线覆盖的所有数减去 λ ； （3）同时将“盖 0”线交叉点的数加上 λ 。 矩阵五 3 5 0 7 3 0 13 1 0 0 4 0 3 3 8 10 3 0 5 10 2 4 0 2 06、重复第 4 步（画“盖 0”线）和第 5 步（数据转换，此时 λ =3） 。矩阵六 3 5 0 7 3 0 13 1 0 0 4 10 2 0 3 3 3 8 0 5 10 4 0 2 07、直到“盖 0”线的数目等于矩阵的纬数。 矩阵七 0 2 0 4 0 0 13 4 0 0 4 0 6 3 8 7 0 0 2 7 2 4 3 2 08、求最优解。对 n 纬矩阵，找出不同行、不同列的 n 个“0” ，每个“0”的位置代表一对配置关系。具体步骤是： （1）先找只含一个“0”的行（或列） ，将该行（或列）中的 “0”打“√” ； （2）将带有“√”的“0” 所在的列（或行）中的“0”打“ ×” ； （3）重复（1）步和（2）步至结束。若所有的行列均含有多个“0” ，则从“0” 的数目最少的行或列中任选 一个“0”打上“√” 。 其结果如下： 0√ 2 0× 44矩阵八 0× 13 4 0√54 0√ 6 317 0 × 0√ 2 722 4 0× 2 0√30× 0×8由上矩阵可见：甲负责任务 A、乙负责任务 D、丙负责任务 B、丁负责任务 C、戊负责任务 E，这种配置才 能用最短的时间完成所给任务。 表 2-6员工 任务员工配置最终结果 甲 乙 丙 丁单位：小时 戊A10B C D E 96 410第四章绩效管理行为导向型主观考评方法 一、排列法（Ranking Method）1、特点（多选题）：①简单易行；绩效管理（部分技能题）（掌握）（1）优点②花费时间少； ③能使考评者在预定的范围内组织考评； ④并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中误差。①在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比，具有一定局限性；（2）缺点 ② 不能用于比较不同部门员工（缺乏可比性）；③个人取得业绩相近时很难排列； ④不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。3、适用范围：作为薪资奖金或一般性从事变动的依据。二、选择排列法（Alternative Ranking Method）采用选择排序法评价员工的工作绩效等级 针对你所要评价的每一种要素，将所有雇员（有 10 名雇员）的姓名都列举 出来。将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第 1 行的位置上；将评价最低的雇员 姓名列在第 10 行的位置上。然后将次最好的雇员姓名列在第 2 行的位置上；将 次最差的雇员姓名列在第 9 行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的 雇员都被排列出来: 评价等级最高的雇员↓ 1 2 3 6 7 84 59 10 评价等级最低的雇员↑2、适用范围：是较为有效的一种排列方法，适用于上级、自我、同级、下级等考评。三、成对比较法（Paired Comparison Method）1、概念：成对比较法的基本步骤 首先，根据某种考评要素，如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差 的顺序对被考评者进行排序； 然后，再根据下一个考评要素（如工作效率，或创造性等）进行两两比较，得出该要素被考评 者的排列次序；依次类推，经过汇总整理； 最后，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。如见下表： 成对比较法：工作质量要素考评表 A A B C D E F 汇 总 0 － － － － － -5 B + 0 － － + － -1 C + + 0 + + － +3 D + + － 0 + － +1 E + － － － 0 － -3 F + + + + + 0 +5 排 序 6 4 2 3 5 1注：纵列员工与横向员工对比，优者划“+”，差者划“-”。如果以纵列员工作为对比基础，所得结果正好相反。接着再根据“工作效率”、“创造性”等评价要素对上述员工进行两两比较。得出相应的排列 次序。如，被考评者 F 的“工作质量”、“工作效率”、“创造性”的排序分别为 1、4、4，则其 平均排序数值=（1+4+4）/3=3。这表明最终排序结果是：F 排在第三位。2、特点优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距（如，上述员工 F 在工作 质量方面做得不错，但在效率、创造性方面做得不够） 。 缺点：如果员工数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。 3、适用范围：在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。四、强制分布法（Forced Distribution Method）1、概念：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布（见下图） ，那么按照状态分布的规律，员工的工 作行为和工作绩效好、中、差的人数分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般为五类：从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是 10%（优） ，20%（良） ，40%（好） ，20%（一般） ，10%（差） ；也可以是 5%，20%，50%，20%，5%。2 52 01 51 0正态分布：中间高、 两边低、左右对称0 . 5 0 0 . 7 0 0 . 9 0 1 . 1 0 1 . 3 0 1 . 5 0 1 . 7 0 1 . 9 0频 数50血 清 甘 油 三 酯 ( m m o l / L )图 2-1160名 正 常 成 年 女 子 的 血 清 甘 油 三 酯 的 频 数 分 布 图18 16 14 12正偏态分布： 长尾向右延伸人数25 20 15 10 5 0负偏态分布： 长尾向左延伸病例数10 8 6 4 2 0 12 24 36 48 60 72 84 96 108 120 潜伏期(h)05101520253035404550肌红蛋白含量(ug/mL)图 2-2 5 9 名 链 球 菌 咽 喉 炎 患 者 的 潜 伏 期 ( h )图 2-3 1 0 1 名 正 常 人 的 血 清 肌 红 蛋 白 含 量日 Sunday调查表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数不超过 10%。同时一定会有一些人， 由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有 5%到 10%左右，另有一半的人表现平 平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布，即： 员工绩效表现好、中、差的人数分布存在一定的比例关系 等级 比例 优秀 10% 较好 20% 中等 40% 较差 20% 很差 10%2、特点优点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。缺点：只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提 供准确可靠的信息。 3、适用范围： 适用于员工能力呈正态分布。如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适应了。绩效管理行为导向型客观考评方法（掌握）一、关键事件法（Critical Incident Method，由美国学者 Flangan 和 Bara 在上世纪 50 年代创立）关键事件法考评的内容是下属特定的行为（指客观中已发生的行为），而不是他的品质和个性特征(如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等)。 特别注意：关键事件法是对事不对人，以事实为依据。这也是区别于行为导向型主观考评法不 同之处。特点①为考评者提供了客观的事实依据； 优点： ②考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现； ③以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进 和提高绩效的。 ①对关键事件的观察和记录费时费力； 缺点 ②能作定性分析，不能作定量分析； ③不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。二、行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale， BARS）-行为锚定等级评价法工作步骤 （1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述； （2）建立绩效管理评价的等级，一般分为 5―9 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出 确切定义； （3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素及指标中，确 定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； （4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到 差，从高到低进行排列； （5）建立行为锚定法的考评体系。三、行为观察法（Behavior Observation Scale，BOS）1、概念：行为观察法（又称为观察评价法、行为观察量表法或行为观察表评价法）是在关键事件法的基础上 发展起来的。与行为锚定等级评价法相似，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水 平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打 分。如：从不（1 分） ，偶尔（2 分） ，有时（3 分） ，经常（4 分） ，总是（5 分） 。即可以对不同工作行为的评定分 数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。总 分可以作为不同员工之间进行比较的依据。 注意：发生频率过高或过低的工作行为不能选取作为评定项目“行为观察量表”实例 评定管理者的行为，用 5-1 和 NA（NO ACTION）代表下列各种行为出现 的频率，评定后填在括号内： 5 表示 95%―100%（总是）都能观察到这一行为； 4 表示 85%―94%（经常）都能观察到这一行为； 3 表示 75%―84%（比较经常）都能观察到这一行为； 2 表示 65%―74%（有时）都能观察到这一行为； 1 表示 0%―64%（偶尔）都能观察到这一行为； NA（从不）表示从来没有这一行为。 克服对变革的阻力（如考评管理者 F，结果如下）： （1） （2） （3） 向下级详细地介绍变革的内容：2 ； 解释为什么变革是必须的：1 ； 讨论变革为什么会影响员工：3 ；（4） （5） （6）倾听员工的意见：NA，即 0 ； 要求员工积极配合参与变革的工作：4 ； 如果需要，经常召开会议听取员工的反映:2 ； F 考评总分为：2+1+3+0+4+2=12（勉强达标） 06―10 分：未达标； 11―15 分：勉强达标； 16―20 分：完全达标； 21―25 分：出色达标； 26―30： 最优秀。2、 优缺点：行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重 要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工， 可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。四、加权选择量表法1、概念：加权选择量表法是行为量表法的另一种表现形式。具体形式是用一系列的形容性语句 分别列在量表中，作为考评者的评定依据。打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中 所列出的项目，就做上记号，如划“√”；不符合则打“×”，见 P204 表 4-5。如： 表 4-4 加权选择量表实例等 级 分 值1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 1□ 2□ 3□ 4□ 5□如果该员工有下列行为描述的情况则打“√”，否则打“×” 布置工作任务时,经常与下级进行详细地讨论 识人能力差,不能用人所长 在进行重要的决策时,尽可能地征求下属的意见 不但对工作承担责任,也能放手让下属独立地进行工作 经常深入员工,观察他们,并适时地予以表扬 对下级进行空头许诺 能耐心倾听别人提出的批评,或下级的意见和建议 在作出重大决策之前,不愿意听取他人的意见 为保住自己的面子,不考虑下级有何种感受 明明是自己的失误,错怪了下属,也不愿向下属道歉考评结果2、加权选择量表法的具体设计方法：（1）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的 语言作出描述； （2）对每一个行为项目进行多等级（5―9 个等级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表 性的事项； （3）求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。 3、特点：优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用的范围小。第五章工作岗位评价指标的计分标准制定薪酬管理（熟悉）工作岗位评价指标分级标准确定后，需要制定出岗位指标的量化标准。评价指标的计量标准通常由： 计分 权重 误差调整 一般采用“单一指标计分”和“多种要素综合计分”两类标准。 等三项基础标准组成（一）单一指标计分标准的制定（熟悉，P237）单一指标计分标准可采用自然数法和系数法。 1、自然数法计分 自然数法计分可以是每个评定等级只设定一个自然数；也可以是每个评定等级有多个自然数可供选择。多个 自然数的选择可以是百分制，也可以采用非百分数的组距式的分组法。见下表: 表 5-24 等级 1 2 3 4 5 分级标准定义 初中文化程度初级技术水平 高中文化程度中级技术水平 大专文化程度高级技术水平 大专文化程度技师技术水平 大专以上文化程度高级技师技术水平 考评标准的计分方法 单一 自然数 1 2 3 4 5 多个自然数 百分制 60 以下 60～69 70～79 80～89 90～100 分组法 9 以下 09～11 12～14 15～17 18～202、系数法:可分为函数法和常数法两种计分法。函数法是借助模糊数学中隶属度函数的概念(隶属度函数反映了论域中的元素属于该模糊集合的程度，记为μA~(x)。若接近 1，表示 X 属于 A~的程度高。若接近 0，表示 X 属于~A 的程度低)，按评价标准进行记分。如等 级 H(0.9～1.0)、A(0.8～0.7)、B(0.6～0.5)、C(0.4～0.3)、D(0.2～0.1)。常数法是在评价要素分值(x)之前设定常数(a)，将其乘积作为评定结果(ax)系数法与自然数法的根本区别在于（P237）：自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数 法获得的只是相对数值，还需要与指派给该要素指标的分值相乘。因此，也可称为相乘法。(二)多种要素综合计分标准的制定1、简单相加法：将单一要素的自然数分值相加计分的方法。其计算公式:nE= Σ Eii式中：E―各要素评定总分；Ei―第 i 要素的得分；i=1，2，3??2、系数相乘法：将单一要素的系数和指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。其计算公式: nE=Σ piEii式中：pi―第 i 要素的系数。n3、连乘积法：在单一要素计分的基础上，将各要素分值连乘，然后得到总分。其计算公式:E=∏Eii4、百分比系数法：从系数法派生出来的一种方法，是以百分数分别表示评价要素的总体结构，以及每个指标 的分值。 计分时，先将构成各个要素的指标(项目)得分，同对应的百分比系数相乘，合计出本要素项目的得分； 然后，再将各要素得分，与总体结构百分比系数相乘，累积得出评价总分，其总体得分的计算公式: n nE=Σ piXii nΣ pii n=100%X=Σ qijXijjΣ qij=100%j百分比系数法应用举例表 表 5-25评价 要素 评价指标评定 评价指标 Xij 评价要素得分 Xi P(%) XiPiqijXijqijE1198 95 100 97 6 025 35 20 20 30 7 40 8 30 25 30 30 15 1024.5 33.25 20 19.4 1 8 2 8 2 4 18.75 24.9 18 20.5 8 14.2 72.15 25 18.04 70 25 17.5 97.15 20 19.43E1E12 E13 E14 E21 E22E20 E23 0 E31 E32 E33 E34 E41 80 E42 95 E43 90 E44 85 E45 60 E46 70 75 83 60 70E3E415 105 9 176.753023.0320 30 157 1 8 10. 5某工作岗位评价总分=ΣpiXi =78三、评价指标权重标准的制定（熟悉，P240）评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，因此它具有很强的主观性。为保证工作岗位评价计量体系的客观性和可比性，下面介绍一种简便有效的方法---概率加权法。其步骤是： 表 5-26 测 指 定 标 分 值 Pi 权重系数的确定：概率加权法 相对权数 Aj（j=1，2……5） 1权数级别2 0.4 0.0 0.03 0.6 0.2 0.04 0.8 0.3 0.15 1.0 0.5 0.9概率权数 Wi(使其更符 合实际)得分 PiWi0.2相对权数E11 E1220 150.0 0.00.86 0.9817.2 14.7E13 E14 E15 合计15 20 30 1000.0 0.1 0.00.0 0.2 0.10.2 0.3 0.20.2 0.4 0.20.6 0.0 0.50.88 0.60 0.8213.2 12.0 24.6 81.7 第一步，先对 各项指标的等级系 数（相对权数）的 概率(aij)进行推断，如：指标 E11 的最高权数 1.0 的概率为 0.5，而 4 级权数 0.8 的概率为 0.3，3 级权数 0.6 的概率为 0.2；依 此类推，求出指标 E11、E12、E13、E14、E15 各个等级的概率。 第二步，将各等级的相对权数（Aj）与对应的概率值相乘，汇总出概率权数（Wi） 。其计算公式为： m Wi=∑Aj aij j 第三步，用各测定指标分值（绝对权数 Pi）乘以各自概率权数（Xi） ，即可求出要素总分： n E1 =∑Pi Wi=17.2+14.7+13.2+12.0+24.6=81.7i岗位评价方法比较表（重点掌握，P242） 方法 概述 根据各种岗位的 相对价值或它们 对组织的相对贡 献进行排列。 实施步骤 优点 缺点 评价标准宽泛，很难避 免主观因素； 要求评价人员对每个岗 位的细节都非常熟悉； 只能排列各岗位价值的 相对次序，无法回答岗 位之间价值差距。 不能清晰地界定等级； 岗位之间的比较存在主 观性，准确度较低； 成本相对较高。 适用企业 规模较小、 生产单一、 岗位设置 比较少的 企业。排列 法简单方便， 选择评价岗位； 易理解、操 根据工作说明书进行评价、 作； 排序。 节约成本； 有较高满意 度。 简单明了， 易理解、接 受； 避免出现明 显的判断失 误。 要素的确定 富有弹性， 适 用 范 围 广； 比较简单易 行。分类 法将各种岗位与事 先设定的一个代 表性岗位进行比 较来确定岗位的 相对价值。岗位分析并分类； 确定岗位类别的数目； 对各岗位类别的各个级别 进行定义；各岗位的 差别明显 的企业或 共部门和 大企业的 管理岗位。 适合于能 随时掌握 较为详细 的市场薪 酬调查资 料的企业。因素 比较 法选择普遍存在、 工作内容稳 确定代表性岗位 定的代表性岗位； 在劳动力市场的 确定报酬要素； 薪酬标准， 将一般 确定各代表性岗位在各报 性岗位与之相比 酬要素上得到的基本工资； 较来确定一般性 将各一般性岗位在每个薪 岗位的薪酬标准。 酬要素上分别同代表性岗 位进行比较， 确定其在各报 酬要素上应得到的报酬， 并 加总。对要素的判断常带有主 观性，使评价的结果受 到影响； 要经常做薪酬调查，成 本相对较高。评分 法选择关键评价要 素和权重， 对各要 素划分等级， 并分 别赋予分值， 然后 对每个岗位进行 评价。能够量化； 确定关键影响要素； 可以避免主 选择评价标准和分配权重； 观因素对评 对各要素划分等级并给予 价工作的影 分值； 响； 进行评分并最后加总。 可以根据情 况对要素和 权重进行调 整； 易于理解接 受。要素的选择及权值的分 配带有主观性； 方法的设计比较复杂； 企业的对管理水平要求 较高； 工作量大，较为费时费 力，成本相对较高。适合于生 产过程复 杂、岗位类 别数目多、 对精度要 求较高的 大中型企 业。一、排列法（掌握，P243）（一）简单排列法简单排列法是一种最简单的岗位评定方法，由测评人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。具体步骤是： 1、由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作。 2、了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3、评定人员事先确定评判标准，对本企事业单位同类岗位的重要性逐一作出评判，将最重要的排在第一位， 再将较重要的、一般性的岗位，逐级往下排列。 4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以参加评定人数，得 到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均排序数的大小，按照评定出的岗位相对价值，由大到小或由小到大的 顺序做出排列。见下表： 表 5-28 岗位编码 评价人员 A 评价人员 B 评价人员 C 评价人员 D 评价人员 E 合计 平均值 岗位排序
2 4 1 11 2.2 2 简单排列法示例 (岗位责任)
1 1 3 9 1.8 1
4 2 2 12 2.4 3
3 3 5 20 4 4
5 5 4 23 4.6 5注:排序数越小表明该岗位越重要。由此可见，岗位按照劳动责任这一要素的重要性程度由高到低排列的结果是：
01005为提高岗位排列法的准确性和可靠性，可采取多维度的排列法，如从岗位责任、知识经验、技能要求、劳动 强度、劳动环境等多个纬度进行评价，提高岗位评价的信度和效度。见下表： 表 5-29 评价指标 岗位 五项 指标 初评 结果 岗位责任 知识经验 技能要求 劳动强度 劳动环境 合 计 岗位由高级向低级排序 1 2 3 4 2 12 1 岗位综合排列法示例 岗位甲 岗位乙 2 1 2 3 5 13 2 岗位丙 4 3 1 5 4 17 4 岗位丁 3 5 4 2 1 15 3 岗位戊 5 4 5 1 3 18 5（二）选择排列法选择排列法是简单排列法的进一步推广，其步骤是：例如某公司销售部有 10 个管理岗位，即：A、B、C、D、E、F、G、H、I、J 。 1、按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从 10 个岗位中选择最突出的岗位，将其代码填写在 下面的排序表（表 5-30） ，同时，选出程度最低或最差的岗位，并将其代码填写在排序表（表 5-30）的最后序号 位置上。 表 5-30 排列序号 岗位代码 1 D① 2 A② 3 C③ 选择排列法示例 4 H④ 5 F⑤ 6 E⑥ 7 G⑦ 8 I⑧ 9 J⑨ 10 B⑩2、由于 10 个管理岗位中相对价值最高与最低的岗位 D 和 B，已经被列入第一和最后位置上，第二步是从剩余 的 8 个岗位中，挑选出相对价值最高者和最低者，并将其代码填写在排序表（表 5-30）中的第二和倒数第二的位 置上。 3、第三步，再从剩余的 6 个岗位中，选出相对价值最高者与最低者的岗位 C 和 I，将其代码填入排序表（表 5-30）中的第三和倒数第三的位置上。 4、依此类推，最后完成了该部门管理岗位的排序工作。 选择排列法依然没有摆脱评价人员主观意识和自身专业水平的制约和影响。（三）成对排列法所谓成对排列法，就是将企业中所有工作岗位，按照所有的评价要素（如岗位责任、技能要求、劳动强度和 劳动环境）与其他所有岗位一一进行对比，见下“表 5-31”所示：表 5-31成对比较法：岗位责任要素评价表岗位代码A 0 ― ― ― ― ― -5B + 0 ― ― + ― -1C + + 0 + + ― +3D + + ― 0 + ― +1E + ― ― ― 0 ― -3F + + + + + 0 +5排 序 6 4 2 3 5 1A B C D E F 汇 总注：用表纵列上岗位与横向岗位对比，以横向的岗位作为基础，如果比本岗位（例如 A 岗位）责任大（或高或重 要）者，划上正号“+”，反之，则划上负号“-”。再将各个评价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评