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奢侈品牌营销渠道的类型特点
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&&根据奢侈品牌的稀缺性、专一性、个性化和富贵感,奢侈品牌的营销渠道具有有效性、增值性、动态平衡性等特点。根据奢侈品的特点结合及分销渠道构建的原则,可以将奢侈品的渠道分为两种：“独家分销渠道”和“区域联销体”。
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你可能喜欢现代零售渠道下，拿什么取胜？品牌还是产品？
　　近年来，中国现代零售行业进入快速发展和扩张期，各地一、二线城市频繁涌现出了国际卖场－－家乐福、沃尔玛及国内商业巨头华润、人人乐等，这些连锁巨无霸商超占有零售市场份额越来越集中，形成一个个独立的市场单元，比厂商具有更大的话语权，彻底颠覆了传统营销渠道的根基。厂商以往屡试不爽的营销手段在零售卖场彻底失灵，一旦双方合作不爽，采购会无情地把你清场下柜，昔日的“王者”厂商遇到了新的烦恼。在现代零售渠道横行的今天，只靠品牌倚老卖老的营销思路显然行不通了。
　　一、现代零售卖场给厂商的挑战
　　1、现代零售卖场不断透支你的品牌力
　　现代零售卖场以“天天低价”、“给顾客创造更多优惠”为宗旨，通过与同类零售卖场的比价、比服务来提高自己的核心竞争力，给供应商带来了麻烦。
　　品牌进驻卖场首先要与采购签订一份年度销售合同，多式多样的合同费用让供应商们目瞪口呆，如陈列费、DM费、店庆费、TG费、返利等，而且这些后台费用一年比一年高，新年度合同签订成为供应商最烦恼的事，与采购谈判几个回合，最终还是以供应商吃亏告终。
　　品牌厂家为了完成年度销售任务，加之采购的层层逼迫，供应商只能无休止地给店方提供越来越低的促销和折扣，产品零售价不断被拉低，多年苦心创造的品牌附加值透支日益严重。更可怕的是，零售商掌控着品牌定价权，采购随时有权限给产品调价，造成终端零售价格体系混乱，同类卖场会逼迫你给予他们更低的价格。终端零售价的持续拉低，加之高昂的后台费用，造成产品最终价格无任何毛利，致使众多品牌贬值、撤场。
　　2、现代零售渠道具有自已的经营思想，致使厂商营销策略失灵
　　厂商操作现代零售渠道，不像操作传统零售渠道那么“为所欲为”。传统渠道单店销售小、分散，相比厂商没有话语权，厂商们可以按照预先策划好的价格体系、产品组合、促销手段不折不扣地实施，不需要考虑中间环节，通常情况下，终端表现就是消费者真实的反馈，渠道环节是透明的。比如，某饮料销售不好，可能是因为产品包装、价格、诉求点不接受或竞品实施了力度更大的促销活动，厂商只需要考虑产品本身和竞品就完事大吉了。
　　而现代零售商有自己一套经营思想，给供应商带来了新的麻烦。产品分类，厂商要求集中陈列，而零售商则按品牌、用途纵向陈列；产品陈列，厂商要求陈列于调味区，而零售商则依自已的主见陈列于生鲜区；产品促销，厂商要求做买赠，而零售商则要求做惊爆价等等，零售商与供应商在渠道操作思想方面产生了冲突。作为品牌产品，你也很难改变他们的思路，即使零售商的思路是错误的。
　　品牌性产品即使有一定知名度，仅仅销量大，而完不成卖场指定的销售毛利，一样不会被零售商重视，不会给你好的陈列，不会给你有力度的促销，长此以往，品牌力便无从谈起。所以，再好的品牌也会因策略失灵而被顾客淡化。洗化老大宝洁也不例外，沃尔玛占据了宝洁全球市场销售份额的16%，宝洁只能通过公司变革不断适应，侧重产品研发，给沃尔玛提供越来越多的新品，对接持续贬值的畅销产品。
　　3、零售商的自有品牌产品，给供应商带来了新的挑战。
　　大型现代零售商，如沃尔玛、家乐福、欧尚，都有自有品牌，我们在店内会发现，有“家乐福”牙膏，“沃尔玛”衣服、“欧尚”水饺等。因自有品牌比同类商品有较高的毛利空间，加之店方也比较重视自有品牌的培养，一般占有较好的陈列或TG，挤压了供应商们的货架空间。所以，自有品牌是供应商最大的对手之一，也是卖场牵制供应商发展的手段之一。如果零售商所供的产品的毛利较低，销售又很有限，必然失去了竞争力，将会被零售商所淘汰。所以，厂商必须保证商品有较高的毛利，商品更新换代速度快，并且通过说服零售商接爱你的营销策略，让你的产品销售的更多一点，这样才能保住你的商品能陈列于较好的货架。
　　4、零售商对厂商服务要求越来越高，对厂商能力提出了挑战
　　随着零售业态的发展，零售商对供应厂商的要求越来越多，向更多的领域延伸，比如定制包装、产品分类管理，甚至是有针对性的产品开发。显然，供应厂商仅仅依靠传统观念－－把商品送到店内，应付性的给采购报几个促销计划就完事大吉了，这样的经营思路最终会被淘汰。零售商要求厂商针对他们门店需求，展开一对一的更加细化的服务，不仅限于单一的产品供应了。显然，顺应零售商这些特色需求的供应商将会得到采购的青睬，可以获得更多的店内促销资源，占有更有利的货架资源。　　二、建立产品开发为核心的营销策略
　　国内不少厂商经过几年的品牌积淀，曾获得“中国弛名商标”、“中国名牌”等荣誉称号，但这不代表什么，这些桂冠在现代零售渠道面前，显然很脆弱，不堪一击。品牌再好，产品开发能力不行，零售渠道会让你的品牌附加值透支，变成负毛利，你还不撤柜？再说，你的品牌根本达不到可口可乐的品牌力。反之，品牌不好，但产品开发能力强，零售商给予更多的促销资源支持，她也会变成名牌产品，名声鹤起，你相信不？
　　所以，厂商一贯坚持的以“品牌为核心”的营销模式，需要转变为以“产品为核心”的营销模式。
　　1、研究顾客和零售商需求，加快产品更新换代。
　　老产品再畅销，也有她的生命周期，产品诉求点会逐渐减弱，所以，产品不存在常胜将军。再者，商品上了货架，采购会要求你做无休止的促销，零售价持续降低，与品牌附加值违背，产品毛利率下滑，失去了零售商的支持，商品最终会被淘汰。
　　从以上两个角度分析，厂商不断完善产品组合，产品推陈出新势在必行。顺应顾客和零售商需求的新产品，具有较强的生命力，可以给零供双方提供较高的毛利空间，弥补老产品附加值缺失平衡，完善产品分类组合。
　　2、重视分类产品，建立自己的分类产品优势
　　众多厂商经过前期的品牌积淀，开始试水多元化发展，什么产品都想做，但什么做的都不专业。比如，“达利园”品牌什么都有，蛋黄派、茶、面包、水，但不能给顾客留下具体的品牌诉求点；“三全”食品什么都做，三全水饺可以，但“三全”鱼丸不见得可以，顾客认可的是她的面米制品，但鱼丸产品无法形成共振。
　　随着产品竞争加强，某一分类产品厂商越来越多，显然零售商的货架资源是有限的，加剧了货架资源的竞争。作为货架资源控制方的零售商，他们会怎么决择呢？谁家的商品毛利高、销量大、品牌好，就会占取更多、陈列好的货架资源；某一品牌的商品不可能在所有产品分类中是佼佼者，顾客或零售商可以只认可你某一分类中的商品，所以，采购会选择把你优势分类产品陈列到较好的货架，而缩减你优势不明显的分类，甚至撤柜。
　　所以，厂商要聚焦并强化强势分类，减少优势不明显的分类产品，优化产品线，集中公司资源，更好地应对每个分类中的竞争，为零售商提供更高的毛利，才能获取零售商长期的有效支持。　
　　3、关注产品组合，实现利润合理配比
　　产品分类还应考虑产品价格带涉及高、中、低三档。很显然，高档产品价格高，品牌溢价率高，主要建立厂商其一分类产品的品牌形象，应少做促销，为零售商创造高毛利为主；中档产品主要以量取胜，争取更多的促销资源冲量，以量取毛利；低档产品主要为战术性产品，应对竞品竞争，为低毛利或无毛利产品，主要用于店庆或节日爆发量商品，吸取更多的人气。
　　4、为零售商提供更多个性化服务，提供包装定制或自有品牌定制
　　大型零售商如沃尔玛、家乐福都有自有品牌，因毛利率高，店方比较重视自有品牌发展。如果厂商与零售商共同合作，开展联合商业计划，为零售商定制独一无二的产品或包装、规格，无疑可以获得店方更多的促销资源支持。
　　随着现代零售渠道日益成熟，零售商之间竞争日趋激烈，零售商越来越注重自己的管理体制建设，降低运营成本，提升自己的软核心竞争力。比如，近年来，各零售巨头纷纷建立自己的物流体系，最大化支持商品流转，减少缺货现象，提升运营毛利。但完善物流体系更需要厂商的广泛支持，比如，厂商能否为沃尔玛物流量身定制适合的商品包装规格，以提升收货效率，缩短产品补货周期，实现供零双方双赢。如某品牌鱼丸，原来包装规格为1＊6袋，但零售门店单次补货补不了这么多，需要收货部门拆箱、点数收货，很影响收货时间。厂商为配合零售系统，把规格改变为1＊4袋，减少收货时间，大大提高了收货效率，同时减少了厂商缺货现象，厂商只不过浪费了一点包装费，但通过销量的提升，提升毛利远远大于包装费，实现了零供双赢。
　　在现代零售渠道日趋完善的今天，获取零售商支持，抢占更多的货架和促销资源成为厂商关注的焦点，获取的商超资源决定了操作现代零售渠道成败的关键。厂商必须改变原先的营销模式，由以“品牌管理为核心”的战略模式，转变为以“产品开发为核心”的战略模式。
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品牌在分销渠道的四大效应
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　　“品牌制胜”乃企业做强做大、长盛不衰的秘诀，已成为当今企业营销.cn界的共识，更是咨询培训业的招牌菜。但是在化工行业，一直有单品牌与多品牌并存的市场格局，也因此衍生了“做品牌”与“做渠道”的流派之争，进而演化为“做品牌约等于做广告、做终端形象、做服务”和“做渠道约等于做网络、做利益分配、做促销”的简单归类。在营销实践中，非常令销售人员困惑的是，明明是做油漆涂料或白乳胶这样的需要品牌运作的产品，偏偏常常需要渠道的推力才能成就大品牌；而象万能胶、玻璃胶这样的多品牌产品，甚至被诸多经销商号称“我推什么品牌就是什么品牌”，却最终只有区域强势品牌才能成就王者地位。“种瓜得豆”，难道是产品基因裂变？“一石数鸟”，实际还是品牌在多种营销模式中共有的泛生现象。笔者在化工企业营销领域供职多年，并在粤东区域从事化工产品代理经销也已数年，现将一些心得归纳如下，供化工业营销人员参考。　　
　　一、品牌的“管涌效应”　　
　　企业总是规模由小到大、产品销售由近及远、品牌影响由弱增强的，这是规律。过去总是有一些志大才疏的企业老板，梦想把他的产品销售到全国各地（做全球梦的可能较少），于是广罗人才，追加投资，到处开设办事处或者分公司、直营专卖店，等待他们的结局一般都是：来得越猛，去的越快。他们所犯的错误，其实很简单也很低级，那就是把全国市场看成一体化、同质化的市场，因而企盼凭借自己的优质产品、雄厚财力、低廉价格等可以席卷全国，一统江山。
　　殊不知，中国市场之大，超出了许多外国人的想象，中国国情之复杂，国产博士至今难以粗通一二。记得1997年香港回归之日，《广州日报》做了一次97个版的特刊（实为98个版，最后一版是一张名为《良宵》的国画），当时轰动国内，造成洛阳纸贵的情形。那次特刊，囊括了当时国内许多相当有影响力的大品牌或知名品牌。十年，对人的生命个体也不算太长，而对渴望“真的还想再活500年”的企业或品牌来说，应属很短暂了。但是有心人士去翻一翻那份《特刊》，会很惊讶的发现：十年时间，对中国许多行业的企业而言，生命长度已经够奢侈了。对那些在特刊上曾经辉煌的品牌而言，十年，不少品牌早已经阴阳相隔了。
　　在有了太多太多的前车之鉴后，如今大家的共识是：任何市场都可以理解为细分市场，营销人必须尊重每个细分市场的特点要素，如消费习惯、购买力、品牌文化偏好等。明白了这一点，就能够把市场精准切割为差异化的目标市场。流行的话语是：不求最大，不求最好，唯愿做区域最强！多几个强势区域，就是大品牌！事实上，今天的“中国名牌”，很多也就是局部区域强势品牌；“中国驰名商标”，差不多也就是“行业知名商标”。
　　上面所述，很多人所理解的“品牌力”，就象是一道瀑布，它横向铺陈，翻越了所有消费者的心防，纵向槌击，直捣目标消费者那心底最柔软的部位。这就是迷信“广告拉动、渠道推动、推拉结合、决胜终端”的许多化工营销人所认知的品牌打造模式。可是，如果众多消费者的心防层层相叠，得有多少“水”才能水漫金山？如果众多目标消费者的欲望深不可测，那滴落之“水”如何能够水滴石穿――需要一个十年还是N个十年？
　　而在我看来，品牌力在渠道的形成和对市场的作用力过程，其实更象是一种“管涌效应”。
　　众所周知，有句谚语“千里长堤，溃于蚁穴。”蚁穴之小，当然不足以溃堤，但是在洪水这样巨大的外力作用下，不断侵蚀、掏挖、冲击，终于产生了一些小坑，进而变成大窟窿、最后形成了大洞。大洞深入贯穿，最后就给大堤形成了致命伤――“管涌”。管涌就是象一根大管横贯了大堤的中层，把江河之水倾泻到堤防之外。由点及面，管涌就会导致决堤。
　　其实做化工分销渠道正暗合“管涌”这一现象。产品和所附丽的品牌如同江河之水，渴望自由奔腾，渴望恩泽大地每个角落。人民的心理防线筑成了一道坚不可摧的长堤，制约着水的走势。广告、促销和人员服务，制造出一波一波的新的流量，击起浪花，产生漩流。营销人员正是那最柔软又最坚韧的水流，他们不知疲倦、夜以继日地在选定的目标区域从事着既是体力、又是技术、同时还得有几分运气的“活”：掏洞！如果此处的地质构造（按4P或4C理论理解均可）合适，这个区域一定能够打出一个洞来。至于洞的大小与深浅，跟引进洞穴的水就大有关系了。一条江河（一个行业），总是有一些管涌和决堤的。漫堤之水，就能体会自由奔腾、畅享新天地（消费市场）的快感了！
　　明白了品牌的管涌效应，对于化工的营销工作具有重要的指导意义。一、平静的水流不会有浪花，对堤岸短时间内不能构成冲力。二、负责冲刺的那股水流――营销人员非常重要，没有攻击性的人干不了这个活。三、目标区域的选定至关重要，如果你不幸选中了一块花岗岩构造的堤岸，你就耐心地去冲刷、去磨蚀吧！四、打开缺口容易，真正要形成“管涌”还是难度挺大的，关键是持之以恒和后劲！五、既然能够“管涌”了，何不集中优势资源，厚积薄发，来他个江河泻地，占地为王？“我的地盘我做主”，其他品牌只好望洋兴叹――这就叫强势区域，这就叫市场王牌！　　
　　二、品牌的“锚钉效应”　　
　　扬品牌之威，万众景仰，铸品牌之难，难以言表。
　　一般来说，在任何一个区域市场，都会同时存在着数个、数十个、甚至数百个同类产品的品牌。其他行业我不清楚，至少化工行业的确如此。我曾去过浙江丽水和湖南怀化，一个是沿海并不很发达的地级市，一个是典型的内地地级市，市面共存的油漆涂料品牌都在300个以上。这是中国化工行业无序竞争、产业不具规模化情形在市场的投影。以我比较熟悉的粤东市场而论，普宁，揭阳市下辖的一个县级市，市内做装饰材料生意的商行约50家，以平均每家经销2个万能胶品牌来计，一个县城的万能胶品牌就是上百个。
　　在产品同质化、品牌多元化的市场格局中，如何实行品牌突围？这是很多人关心的问题。记得有个叫王俊的读者，发电邮向我请教，同样是100万像素的产品，为什么有的能上架、卖的很火，而有的就不能上架、更不能卖呢？我想一并在此讲解。
　　我是2002年10月份第一次从三江化学（三棵树）离职来粤东创业的。当时粤东（含汕头、潮州、揭阳、梅州）地区万能胶的月销量约15000件左右（近年白乳胶销量增长，万能胶用量在递减），强势厂家是东莞竣城、东方红，江门快事达，其他象本地品牌、珠三角品牌数不胜数。我打开粤东市场只用了不到五个月时间。我采用的无非就是关键性的两招：
　　一是扩大差异化。产品性能、品牌文化内涵、厂家实力形象及愿景、市场营销模式等，各个厂家和所属品牌，一定存在着许多差异，销售人员也肯定基本能掌握自己企业的情况。如果是有心人，就不得不深入研究同行的信息，了解得越多，这种差异感的体会就越明显。实际上，经销商虽然在卖货，他对该厂家、行业、市场、产品的情况了解是很有限的。如果我们能够帮助他透彻地认识在本地竞争的所有品牌的信息，激励他树立正确的市场定位，那么客户对你的专业性就不容质疑。这也是许多经销商感叹“自你之后，再也没有遇到过哪个厂家有这么优秀的业务员”的原因。我相信其他厂家也往粤东派出了很多优秀的业务经理，但是可能暂时还没有超越我，所以我暂时还能领先。这几年中，我的工作也发生了几次变动，但市场始终在做，当初选定的客户基本上层次结构还是没变，几年只是做了一些调整和补充。如今在本区域，品牌打的最响的主要就是东莞峻城和福建三江（三棵树），峻城走的是单品牌道路（汕头打9000，潮汕推ABC），商家都不想卖，甚至藏到厕所里，但不少师傅指名要买，商家没有钱赚，严重影响了销售的积极性。而我走的是多品牌道路，同一市场商家做的品牌都不一样，严格区域保护，切切实实给经销商和消费者创造利润和价值。因此，不断有经销商找上门来要求供货。长远看，各有优劣。目前从销路来看，如果我不是第一，至少也是和峻城平分秋色了。但是他们已经做了快20年，我只做了6年。回过头看，东方红和快事达早已经基本淡出了粤东市场。我相信这是市场对我持续努力的回报。
　　二是坚持树立标杆客户。一个大区域可以划为若干小区域，其实各个小区域都有自己的消费特点。比如：潮州85%是包工包料，汕头包工包料的比例越占50%，而揭阳越为三七开，普宁、潮阳一带不包工包料的比例占到90%以上。这对我们研究制订不同区域的营销政策具有很大的指引作用。但是有一点是相同的，那就是我们在进入一个区域市场的时候，要想把品牌迅速打开、上量，必须要选择当地最好的客户来合作。
　　如何理解“最好”这个条件？要视具体情况而定。是不是最大的就是最好的？一般是这样。他能在当地做到做大，一定有他成功的道理。但是，你想选最大的人合作，他不一定非选你不可。如在潮州，我一进入就选了前一的中煌、前三的伟达、前四的老尾，但至今没有和前二的客户合作。在普宁，我选择了前二的文生、前三的坚昌和前四的汇丽，但至今未和第一名的客户合作。我认为，最合适的目标客户就是最好的的合作伙伴，没有什么好惋惜的，不能达成合作也一定有其复杂的因素。也许我的性格决定了我只喜欢和那种干脆利落、有文化品位、容易沟通、在市场理念方面能达成共识的商家打交道。
　　在市场中，的确有很多品牌存在过，它们努力了，有的甚至取得过一段时间的辉煌，而更多的品牌只是默默无闻地在做陪衬，艰辛地求取生存。就象一条江河，漂过了无数的树叶，最终被冲入了记忆的大海。这是营销人的无奈和悲哀。真正的品牌营销，它不是象树叶飘忽而过，它必须借船出海――借各地优秀经销商这艘“强势之船”，利用他们的实力、渠道，特别是他们的巨大影响力，这样品牌才能在当地扎根、开花、结果。我把这种品牌建设的过程，归结为“锚钉效应”，意即你的品牌一旦寻找到了最好的（最适合的）客户，就象在汪洋中抛下了锚，稳住了，再也不会漂浮不定了，那几艘巨轮的光亮，足以照亮不大的一个区域的漆黑夜空！　
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