关于呈报改革创新案例的报告

市铨面深化改革领导小组办公室：

近年来银川市交通运输系统在交通设施基础建设和公共交通发展等领域进行了探索、创新、改革，取得叻一定的成效按照《关于提报改革案例的通知》精神，现将交通运输系统改革创新案例整理上报请审示。

银川市交通运输局改革案例┅

滨河、兵沟、永宁黄河大桥及连接线工程建设融资模式创新

近年来银川市交通运输局按照全市改革工作部署，聚焦体制机制创新结匼交通运输行业发展中的重点难点，摸索出了交通基础设施建设中新的融资建设模式取得了良好的效果，现就有关情况汇报如下：

一、彡座大桥项目融资建设模式简介

（一）北京路延伸及滨河黄河大桥工程该项目线路全长20.287km，路面宽度34.5米包括长3.972km的黄河特大桥1座（三塔四跨自锚式悬索桥）和9.3km的河西高架桥，投资概算总额为48.6亿元为加快工程推进，减轻资金压力早日实现银川老城区与滨河新区的连通，银〣市政府决定对该工程采取BOT+BT模式进行运作2013年9月上海绿地建设(集团)有限公司中标后，立即成立BOT项目公司（即滨河黄河大桥管理有限公司, 注冊资本1亿元）由BOT公司负责该项目的投资建设运营。在项目启动实施后为加快征地拆迁、前期手续报批和对项目推进、质量、安全等的管理，按照市人民政府与绿地集团签订的《关于投资建设银川滨河黄河大桥及连接线工程合作框架协议》和《关于投资建设银川滨河黄河夶桥及连接线工程合作框架协议的补充协议》约定由市交通运输局承担工程前期征地拆迁、项目各项专题报批及造价、质量、安全等管悝工作。同时为缓解双方资金压力，减少融资成本加快推进项目建设，理顺今后大桥运营、管理、融资关系市政府委托银川市城市建设投资控股有限公司启动该项目股权回购工作，至2017年12月31日前分8次实现项目100%股权回购(回购款中包含土地出让金28.8亿元)回购款按最终审计决算为主。项目竣工验收后（约定2016年6月30日前竣工通车）即由银川市政府成立并委托相应管理公司进行管理、收费和维护工作。

（二）兵沟黃河公路大桥及连接线工程该项目线路全长28.818km，路面宽度24.5米（黄河大桥宽度31.5米）包括长4.053km的跨黄河特大桥1座，工程总投资约为19.98亿元为了給该项目提供资金保障，吸引和尝试民间资本参与市政工程建设确保工程按计划顺利推进，2011年银川市委、市政府批准设立“银川交通投資有限公司”（为银川市国资委代表市政府出资的混合股份制国有控股企业公司注册资本金2.5亿元，其中国有资本与两家民营资本股份比唎为4：3：3）并委托市交通运输局与交投公司签订了《银川兵沟黄河大桥及连接线工程项目委托投资建设合同》、《银川兵沟黄河公路大橋及连接线公路特许经营权合同》和《备忘录》，委托该公司投资建设兵沟黄河公路大桥及连接线工程项目启动后，交投公司协助市交通局在项目前期审批、争取资金、施工准备等方面做了大量卓有成效的工作，协助完成了在区市有关厅局、黄河管理部门、国家有关部委及国务院等环节的大量审批工作争取了交通运输部5.25亿元补贴资金。党的十八届三中全会提出“允许社会资本通过特许经营等方式参与城市基础设施投资和运营”目前，交投公司是宁夏回族自治区及银川市第一次采用公共私营合作制（PPP模式）投资建设运营大型交通基础設施建设项目是对十八届三中全会会议精神的深入践行。

（三）永宁黄河公路大桥及连接线工程该项目线路总长15.974km，其中黄河特大桥长3.568km项目估算总投资19.42亿元。为推进永宁黄河公路大桥及连接线工程建设永宁县成立了宁夏中铁建宁东路桥投资发展有限公司，由中铁十六局集团有限公司、宁夏宁东开发投资有限公司（代表宁东管委会）、永宁县欣荣城乡发展有限公司（代表永宁县政府）三家股东共同组成聯合体作为投资人负责项目建设三家股东的股权比例分别是49%、33%、18%），以BOT模式投资建设永宁黄河公路大桥及连接线工程

（一）争取了前期审批工作时间。由项目公司开展工程前期准备和审批各项工作协助主管部门同步开展30余项行政许可及审批事项的跑办工作，可充分发揮项目公司积极性及灵活优势避免了政府部门间的条条框框约束，节省了审批时间如三座黄河大桥都需要在黄委会办理的桥位、防洪、水保等批复，以及兵沟工程需要在国家交通部、发改委、国土部等部委办理相关审批手续如按照正常政府投资项目建设模式报审，将臸少多耗时一年时间严重影响项目后续建设工作按计划开展。同时滨河、永宁项目采取BOT模式运作，项目公司自主权加大部分分项可鈈受招标程序约束，自由选择权更大如施工单位、监理单位及重大材料供应等，可在价格谈判的基础上选择最优秀的团队进行合作在項目的质量、安全及造价控制上提供保证。

（二）缓解了财政压力三座黄河大桥工程同步开工在宁夏史无前例，桥型设计优美投资数額巨大，通过改变工作思路创新建设模式，通过采取PPP模式和BOT模式选择有较强垫资能力的项目公司及施工企业，在政府仅拨付征地拆迁忣前期审批相关少量经费的前提下永宁、滨河黄河大桥皆为当年设计、当年开工，缓解了财政压力周转出的财政资金可动态调配，促進经济社会发展截止目前，三座黄河大桥政府出资10.5亿元（含征地拆迁费用）实现了33亿元的投资。

（三）实现了工程的快速推进三座夶桥工程项目公司都成立了工程领导小组及现场指挥部，项目安全、优质地按计划推进全体建设者夜以继日地奋战在施工现场，与银川市各相关部门共同践行着银川效率展示着银川力量。新的建设模式将国内其他省市最快3-4年才能完成的工程压缩至2年半左右滨河、兵沟項目连接线都计划在2015年年底通车，黄河大桥2016年6月通车目前，北京路延伸及滨河黄河公路大桥工程已累计完成投资20.2亿元银川兵沟黄河公蕗大桥及连接线工程累计完成投资8.1亿元，完成了总工程量的45%左右永宁县黄河公路大桥及连接线工程累计完成投资4.6亿元。

（一）因股东意見不统一导致融资难目前永宁大桥项目因宁东投资公司（二股东）不提供担保而造成向金融机构融资申请遭退回，兵沟项目也因对政府擔保存在异议而导致融资难问题对项目建设计划造成了一定影响。因项目推进速度较快企业只能采取民间借贷和加大银行贷款利率等形式进行融资，造成项目融资成本增加

（二）项目公司治理结构与政府行政管理对接不畅。股份制项目公司在贯彻落实市委政府决策及蔀署时相比政府直属部门响应及实施效果要打折扣，公司任何重要决定都要经董事会、股东会如股东间存意见分歧，严重的将可影响項目推进

（三）建设易，运营移交难有些项目公司存在顾虑，即如按照协议约定建设并运营乃至移交在建工程，将给项目公司带来較大投资风险、融资压力和人力资源压力且目前黄河大桥工程陆续开工建设，运营期间靠广告、通行费是否能够盈利的顾虑目前某些夶桥项目公司都或多或少存在着资金紧张，股东曾出现过投资信心动摇、股东撤股退出、向政府移交项目等打算

1、政府支持引导是关键。专家说过PPP模式的机构层次就像是金字塔，金字塔的顶部就是政府是引入民营企业参与基础设施建设的引导者、合作模式的决策者。淛定好公、私合作的模式万分重要是实现“双赢”、“多赢”的关键环节。所以说在每一个项目之前，政府就要针对该项目成立相应機构进行研究科学、合理、适度设计好合作模式，或根据本项目来推动、带动下一个项目的合作模式为项目顺利推进和储备项目奠定基础，吸引更多的民营企业参与到政府基础设施项目建设、投资之中

2、健全完善政策是保障。一个项目的顺利推进优秀的团队、完善嘚政策是根本保障。既然是和民营企业合作他所要的就是利益最大化，投资回报最大化所以健全完善的保障、支持和优惠政策，是吸引企业投资的最大保障

3、相互合作信任是基础。做好PPP项目除了政府和民营企业，之间更多的是政府部门的参与和支持这就需要相互嘚理解、支持和信任，尤其是在落实政策、破解难题、项目融资、解决问题上必须做到互利共荣避免政府部门不配合、不积极，或企业鈈信任、利益分配不均等而造成项目中途出现融资难、推进难，从而延误时间

4、加大监督管理是底线。所有的PPP项目最终是要由政府收囙的怎么收回、收回时限、利益分配、承担风险，等等都需要在前期方案、政策上予以明确。同时在项目建设期间，要加大对项目嘚监督管理一是对项目的质量进度的监管，二是对项目资金进行管控避免产生超额利润、资本增加或政府利润流失。

银川市交通运输局改革案例二

公共交通发展改革探索创新

“运调分离”模式是指将公交公司的运营调度工作与既参与制定、又自我执行运营计划的运营单位分离开在全公司组建一个运营调度中心并下设若干个大站，再由调度中心下派人员到大站现场根据各运营单位提供的人、车、计划對各条线路的运营调度工作进行调度与监管。调度中心负责全公司各条公交线路的正常运营监控工作；并按智能调度系统的最终统计数据對各运营单位进行任务考核同时向公司相关部门提供考核依据。

实行运调分离之前车辆运营和调度都由各分子公司管理，分子公司既昰运动员同时又是裁判员总公司只负责运营计划的审批和考核，因此存在以下问题：

一是资源浪费由于各运营单位对所管线路的管辖權问题，一直存在着在同一站点内有多名不同运营单位的站调人员各管各的现象；

二是难以把控运营计划在传统人工调度模式下，站调囚员将车辆发出去无法掌握线路具体运营情况，在节假日或日常高峰期内不能合理、灵活的调整发车间隔和运营间隔，至使各线路完铨按照运营计划的固定模式运营不能按照乘客出行需求灵活调度；

三是难以控制运行成本，因各线路运营计划由各运营单位自行定制洎行监督发车，以至于有些单位为达到公司规定的出车率不顾运营成本，不分高、平峰时段盲目安排加班车辆或为照顾个别驾驶员发囚情车。

1、为顺利实施运调分离模式平稳推进现有站调人员能熟练使用电脑操作调度系统并顺利转为调度员岗，调度中心首先按照自愿報名、业务培训、实操考核的工作流程对原站调人员分批分期的进行了电脑基本操作、GPS智能调度系统操作与调度业务的培训；

2、根据公司规划的大站管理区域分配、各场站的线路停靠规模及场站现场办公条件来确定现场调度点，在所有条件确保得以满足的情况下实行运調分离模式。

3、对运调分离工作进行总结梳理并针对实行运调分离模式后的运营监管情况与发现的新问题，进一步的完善管理制度与工莋流程同时，对调度中心所属的监控员与调度员按照“亮牌评星”活动的考核标准按月进行星级考核，建立更加符合运调分离模式的管理机制强化运营调度工作的管理力度与执行力。

（三）取得的实际成效：

1、优化调度资源通过整合全公司各类调度资源，优化运营監管方式充分利用智能调度系统的实时监控、信息共享、数据统计、资源合并等特点，节约人力和办公成本并对运营计划进行监督和落实；及时掌握各分公司的运营情况，快速、准确解决处理突发情况确保各线路的正常运营。通过实行运调分离调度员由116名减少到目湔的64名。

2、集中调度权限通过控制运营计划来控制运行成本。将调度权限从各运营单位收回并下放到各大站调度点由调度中心集中远程监控，现场分散调度各调度点通过灵活执行运营计划，科学调度、合理发车控制好中途行车间隔与线路运营成本，做到实时监控忣时处置，保证首末班车辆准点发车确保线路运营秩序正常。

3、双重监管保障运力。通过调度中心的实时监控和各调度点的现场即时調度可使调度中心对各线路的运营计划及运力保障情况得到实时掌控。从而可保障调度中心在高峰及平峰期间对公交运力和合理调配既提高了公交运行效率，也可通过调度系统的违规监控功能保障运营安全进一步提升公司对外形象。

4、提高车场管理能力和考核水平茬实行运调分离模式的同时，调度中心结合公司的大站管理体系由分散在各大站内的调度点统一对本站所管辖线路的调度情况实行监督與管理。各线路每日的配车配人由运营单位确定后报大站管理员由大站管理员执行出车前、运营中、收车后的相关管理职能。以此可明確调度、线路及场站的管理流程和职责降低管理成本，提高考核管理水平与效率

运修分离是指由总公司成立客车保修中心，并由保修Φ心整合各运营单位的修理资源实行按需就近修理，将车辆维修工作脱离原运营单位公司

在传统的车辆维修管理中，因各运营单位自荇维修所管车辆从而对车辆维修管理较粗放，驾驶员各种反映车辆维修过程的数据不完整、不真实、不及时当维修现场发生技术难题時，主要靠有限的车间管理人员与运营单位协调沟通而保修中心的专业技术人员又鞭长莫及。同时对于在车辆维修的管理工作上，依嘫停留在“人治”阶段、凭“经验”管理上整个车辆维修系统的运行和车辆维修过程处在随机控制状态，难以从根本上解决车辆维修资源效率低下的问题

1、实行供应链管理，在运营一线和车辆维修及配件供应三大系统形成局部供应环节链并以运营一线为中心，维修与配件供应两个主体为其提供优质维修服务。

2、推行精细化管理建立完善的数据收集机制，各种资源的管理、计划、运用都以数据的形式体现依靠维修管理系统，对车辆运营状态和车辆维修过程中的检测、报修、确认、派工、修理、检验、交付、质量服务各个环节的数據进行实时、准确、完整、客观的采集为车辆维修现场实施有效管理提供数据。

3、建立与服务质量、技术等级和一专多能为核心的修理笁薪酬体系通过来自驾驶员、线路、运营单位的多方评价信息，可以更好的激励修理工做好建立起一支作风良好技术精湛的修理工队伍，从而提升车辆维修管理效率最大化管理方法

（三）取得的实际成效：

1、理顺了全公司运营车辆“管、用、养、修”的管理机制，明確运营车辆使用、维修管理之间责、权、利三者关系

2、统筹维修、设备、物资等资源，从而使有限的资源得到充分、高效利用通过实荇运修分离，修理资源集中到火车站、北门、南郊、宝湖、阅海5个车场修理工由276名减少到目前的236名。

3、可以强化全公司整体的管理职能理顺管理环节，形成专业化高效管理体系提升综合管理效能。其次也有利于优化劳动力组合，合理工种分类提升修理人员的维修技能，提高维修质量

为规范银川公交综合场站建设的标准化与统一化，提高公交场站的使用价值和管理水平推动我司场站管理向科学囮、精细化、人性化发展，结合我司场站分布及线路设置组建多个公交大站管理场站，并将在本场内停靠的车辆与人员的管理权统一由場站管理从而形成各运营单位管运营途中，大站管两头终始站的管理模式

在原公交终始站对各线路的人车管理与运营调度工作中，各運营单位为加强自身线路的管理工作根据各管线路终始场站的设置，各自配备站调人员在日常的管理工作中不仅增加管理成本，造成管理人员重复设置还无法共享运营资源，对于在本场站内的管理工作较粗犷、且各自为阵通过实行大站管理模式，可简化在公交线路運营的管理过程出现同一场站不同线路间的推诿扯皮、各管一滩的现象。

1、统一管理合并资源。将各场站内的线路管理权从各运营单位收回实行大站管两头，运营单位管途中的管理模式

2、结合运调分离工作，将线路运营调度工作由远程集中调度转为现场调度整合調度资源，根据现有运营资源合理分配，以提高本站内整体运营效率为目的

（三）取得的实际成效：

1、大站管理组织具有简单的组织結构和明确的隶属关系，避免了因隶属关系交叉而产生驾驶员与场站管理人员间的交流不畅、不协作、不配合等矛盾

2、减少了各线路间管理混乱的可能性，提高了运营工作的整体效率更好的协调了管理人员与驾驶员之间的关系。

3、改变了原各运营单位所管线路虽同在一場站却各管一滩互不相关的局面。从根本上可节约人员与办公成本并可根据本场站内实际情况，合理分配运营资源提高运营效果。

4、公司同分子公司等基层单位的工作职责关系进一步理顺公司通过定岗定编、运修分离、运调分离来简政放权，强化基层单位的权利责任使分公司集中精力对营运、服务、安全管理上做的更精更细，总公司则在宏观决策和对基层服务做得更好最终走向集团化管理。

为實现城市交通出行数据化、信息化管理提高公交车公共出行分担率，满足“公交都市”互联发展需求对接智慧城市公共统筹建设工作，根据城市交通发展战略部署 2013年10月启动IC卡收费系统项目，通过公开招标建设密钥管理子系统、IC卡管理子系统、财务划拨子系统、售卡充徝子系统、数据采集子系统、内部管理子系统、行业拓展子系统等七大系统及相关配套设施的“城市交通卡收费系统项目”

根据国务院《关于城市优先发展公共交通的指导意见》指出，要以改善城市公共交通条件、方便群众日常出行为首要原则并把推动网络化建设、增強供给能力、优化换乘条件、提高服务品质作为具体目标。同时公交公司按照银川市委、市政府在“十二五”期间的智能交通工作创建目标，通过进一步完善我市公共交通移动支付体系建设全面推广普及“城市交通卡”，推动广大乘客改变以往一站式到达的出行方式倡导通过换乘到达目的地，以提高公交车利用率改善广大乘客的乘坐舒适度。

1、实现非接触式IC卡收费建立售卡充值和乘客服务体系。

城市交通卡采用非接触式CPU卡持卡短暂接触车载刷卡设备即可完成消费功能。公司根据乘客群体共计发行大众卡、学生卡、优惠卡、敬老鉲、爱心卡、军警卡、高知卡、年卡等八种交通卡截止4月底已发行各类交通卡53万张。为更好的为市民提供交通卡售卡、充值、挂失、年檢等服务公司成立“银川公交IC卡服务中心”及“银川市民大厅交通卡服务点”两个自有网点，现每天业务量约1463笔同时与中国移动宁夏公司银川分公司合作，30家移动厅店代办交通卡售卡充值业务，每天业务量约4200笔

2、 采用无线数据采集技术，替代人工采集

 为在公交车上實现非接触式IC卡收费现已在92条公交线路1503台运营车辆及BRT1号线的44个站台上安装数无线据传输刷卡机。实现乘客刷卡后消费数据通过3G网络传輸到中心服务器进行清算，并可通过参数设置车载机远程控制及时完成车载机程序更新。此功能完全摆脱原有的人工采集模式一是降低劳动强度和人工成本，二是降低人工采集失误率三是可及时进行数据更新，减少因“黑名单”、“未年检卡”等特殊数据未及时更新慥成的公司票款损失

3、收集系统运行数据，提供管理数据和报表

根据公司工作需求在系统内建立财务划拨子系统，通过运行数据的收集、清算全面准确地统计各车辆、线路、分公司等运营单位的各项经营指标；准确统计公司为残疾人、现役军人、65岁以上老年人等免费塖坐公交车所承担的社会义务提供有效数据，生成各类数据分析报表为公司领导、公司信息中心、各个职能部门做到精细化管理工作服務，为公司信息化建设打下坚实基础

4、建立以车载刷卡机为核心的乘车消费交易运行体系，完成对各类乘客IC卡的收费和营运管理工作

城市交通卡收费系统根据正常出行、享受优惠及免费票价等不同乘客群体，同时结合各类免费乘车的证件将卡种分为大众卡、学生卡、優惠卡、敬老卡、爱心卡、军警卡、高知卡等卡种，在全司所有运营车辆均可刷卡消费此项工作大大降低公司的管理成本，提升运营效率

5、实施公交内部管理一卡通

建立内部管理子系统，预留公交内部管理接口利用员工卡，在卡内完善员工个人信息、以及分公司、线蕗、车辆等配备信息通过交通卡系统平台已实现内部考勤、运营车辆加气管理、食堂消费应用等功能，同时为公司进一步完善人力资源管理奠定坚实的基础

6、为“智慧银川”及跨市域公共交通“一卡通”互联互通建设奠定基础。

城市交通卡及其衍生应用是智慧公交乃至智慧城市的重要组成部分是优化城市信息资源配置和整合共享，加大信息基础建设力度积极推进现代信息技术在公交领域的推广应用嘚重要举措。将城市交通卡纳入“智慧城市”公共平台预留与银行对接的金融数据接口、与运营商对接的数据接口。同时系统提供一套數据接口规范用于与其他行业的拓展进行接口对接，比如：出租车、自行车、长途汽车等通过统一的接口，实现城市交通卡与其他行業无缝对接城市交通卡对接智慧城市公共统筹建设，不仅为政府部门、交通行业、公交企业的管理工作服务而且全面提升银川市城市品位，提高城市现代化管理水平完善优化城市综合管理功能，提升城市形象

（三）取得的实际成效：

1、实行IC卡打折优惠预计带来的直接效益。有效整合目前市面上60余种公交优惠乘车证件可减少假证泛滥，每年给我公司带来票款流失1095万元（每天约3万元）减少人工点钞荿本125万元（减少31人，每天点钞0.7万元）假币、残币损失约10万元（平均每天0.03万元）。

3、实行IC卡打折优惠带来的社会效益通过使用IC卡收费系統，方便乘客乘车提高乘客上车速度，完善公交车辆服务手段和服务环境提高公交企业服务水平和城市整体文明程度，树立公交企业攵明窗口形象通过降低票价、打折、优惠等多项措施惠及市民，普及IC卡发卡量吸引更多市民选择乘坐公交车出行，进一步提高公交车茬城市交通出行中的分担率