张瑞敏为什么亲手拆掉海尔
“工业4.0”下的中国制造业新思维
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　　“制造业必须互联网化,不然就退出舞台。”张瑞敏在海尔互联网模式创新国际研讨会上这样说。
　　1月8日,是海尔30周年纪念日。但业界更关注的,不是海尔过生日,而是同日举行的海尔互联网模式创新国际研讨会。　　这场研讨会吸引了唐·泰普斯科特、比尔·费舍尔等多位国内外顶尖管理学者参加。　　实际上,全球著名商学院的教授最爱踏访的中国企业就是海尔。张瑞敏为什么要亲手拆掉海尔?他们来到这里,更多是想看看,这家中国制造业的标杆企业,在工业4.0时代,在互联网时代转型路径上的试错与探索。　　这些学者长期跟踪研究海尔。我们不妨看看,在他们眼里,海尔的这场变革意义与价值所在。如何去评价海尔这场变革?有财经评论员引用托马斯·库恩的观点说,“对于革命而言,不要看它的成败,而是要看它影响到了多少人。”　　过去的一年,不光海尔在变革,中国制造业的其他企业也在经济新常态下苦苦探索。在海尔30年这个节点上,中国制造业重新起步。　　本报记者　姜宁　　　　　　　一场没有路标的转型　　8日早晨,青岛天气突变,西北风袭来,代替了前几日的艳阳天,前来参加海尔互联网模式创新国际研讨会的嘉宾下车后纷纷翻起领口。　　这股冷风,犹如当前中国制造业面临的寒冬一样,漫长,刺骨,又饱含撕裂感。　　研讨会举办场地海尔洲际酒店内,却是另一番景象。三楼大厅海尔智能家居馆,水盒子、空气魔方、雷神笔记本等这些完全采用互联网思维生产出来的智能家居明星产品,吸引了参观者眼球。　　研讨会的头一天,比尔·费舍尔和张瑞敏碰了面。这位瑞士洛桑国际管理学院创新管理学教授是位“中国控”。这次来中国,他感觉像是来参加海尔的“博士论文答辩”。比起和博士研究生打交道,比尔·费舍尔感觉跟海尔打交道更有挑战性,因为海尔每次都会提很多新问题。　　而这些新问题,都是中国制造业企业在转型期亟待解决的问题。海尔作为一个6万人的大型制造企业,转型中的痛点很多。比如张瑞敏研究郭士纳如何去IBM化,因为海尔也正在“去海尔化”,由一个制造业企业脱胎到平台型企业,组织构架、薪酬体系、管理模式、企业文化全都面临翻天覆地的变革。　　以前海尔在高速发展中都有路标,从学习日本全面质量管理到研究GE的六西格玛。学德鲁克,学戴尔,吸取柯达和诺基亚的教训。但现在,像海尔这类大型制造业企业在互联网时代怎么转型,完全没了路标。　　一直跟踪海尔的学者、北大教授胡泳发现,最近几年张瑞敏变得非常低调,最大的原因在于企业面临很多新的挑战,张瑞敏做了很多探索,但一方面,这些探索并没有完全成型,甚至张瑞敏自己否定自己的情况也在不断发生。另一方面,原来衡量企业的一些标准已经变了,衡量一个平台型企业和制造型企业的标准完全不一样了。　　就在1月8日的媒体聊天会上,张瑞敏坦言,海尔真正要直面的问题是对试错的承受力。这几年试错过程时间这么长,就是因为需要掂量和斟酌,步子太大,可能会失控；太小,转型又转不动。　　但正因海尔巨大的体量和张瑞敏的影响力,这种探索与试错也越发具有样本作用,吸引了全球顶尖管理学学者前来探究。“未来工厂”发出的革命性信号　　就在张瑞敏领导海尔苦苦探索时,欧洲版的工业4.0改革正在提速前行,领头者就是德国。12日,同为制造业大国的中国宣布,中国版工业4.0十年规划初稿完成。　　什么是工业4.0?简单点说,工业4.0就是“网络+机器人+自动化”。这实际上是一场正在进行的工业革命,对于制造业而言,就是制造业的智能化、互联网化。　　　被誉为德国“工业4.0”模范工厂的,是西门子安贝格电子制造厂。这家工厂只有三座简朴厂房,但却拥有欧洲最先进的数字化生产平台。整个生产过程中,无论元件、半成品还是待交付产品均有各自编码,在电路板安装上生产线之后,可全程自动确定每道工序。这家工厂可以在一条流水线上,可通过预先设置控制程序,自动装配不同元件,流水生产出各具特性的产品。　　由于整个生产过程都为实现IT控制进行了优化,产能较数字化前提高了8倍,工厂每秒钟可生产出一个产品,每年生产元件30亿个,可做到24小时内为客户供货,只有不到四分之一的工作量需要人工处理。　　这样一家“未来工厂”发出了一些革命性信号:通过规模效应以及提高员工生产率来降低成本的时代一去不返。未来工业制胜的秘诀在于如何在提高生产率的同时如何满足更复杂、个性化的产品需求,其次,虚拟与实际的界限似被消除,其三,人工似乎将被机器智能取代。　　如今,西门子在成都已复制了一个“安贝格”式的数字化企业平台工厂。而华晨宝马的沈阳铁西工厂也采用了全集成自动化生产,多款车型可以在一条生产线上进行生产,极大优化了效益。九次去红领取经　　在张瑞敏眼里,制造业一定要走德国工业4.0的路子,从大规模制造走向大规模定制,个性化生产。　　过去几年,张瑞敏让海尔高层9次去青岛的另一家企业红领集团取经。红领是做服装的,耗费10年功夫,通过企业积累的超过200万名顾客的版型数据,打造了一套个性化定制服装的模型,整个定制的生产流程包含着与制版系统类似的20多个子系统,全部以数据来驱动运营,实现了西装的个性化定制生产。　　中投证券研报显示,2014上半年33家服装行业上市公司整体营收增速为-2.6%,净利润增速为-3.6%,整个行业饱受高库存煎熬。相比之下,红领集团月生产、销售、利润都同比增长150%以上。　　谈到红领的案例,张瑞敏说,这种个性化定制是我们想做的,那套做法肯定不会移植到我这里,但我们会借鉴,为什么一个做服装的会做到这点?红领这个做服装的怎么结合互联网搞个性化定制?　　“现在由德国领头,风靡欧美的工业4.0,在中国的叫法就是两化融合。”1月8日,在海尔互联网模式创新国际研讨会现场,参会嘉宾、复旦大学管理学院博士生导师刘杰教授对本报记者说,中国在向工业4.0迈进时,需要培育一批龙头企业。德国现在进行工业4.0升级,依托的也是西门子这类制造业龙头企业。中国的工业4.0进行得好不好,能不能实现弯道超车,主要还是依靠海尔这类行业龙头企业起引领作用。　　1月6日,在北京举行的首届信息化与工业化融合试点城市研讨大会上,海尔成为全国首批两化融合试点企业。未来,借助于两化融合试点发展,海尔制造有望成为制造业转型升级形势下的行业“新国标”。海尔版工业4.0:私人定制,用户体验　　那么,海尔版的工业4.0又是什么模式?　　张瑞敏认为,红领的商业模式中,通过定制的工业化生产,信息化与工业化相融合,用工业化的效果来制造个性化产品,效率高、质量稳定。最重要的是,能够最大限度地满足用户的需求。　　私人定制,注重用户,这也是海尔向互联网转型的核心观点。张瑞敏认为,互联网时代的变化就是三条:第一是信息化的零距离；第二是让所有人成为发布者和评论者；第三是去中心化,让消费者和制造者直接对接。这也是工业4.0的精髓。　　从雷神电脑到水盒子,从天铂空调到空气魔方,这些产品的研发完全是与用户互交产生的产品。比如水盒子,起初海尔和以色列合作做了一个净水机,自认为非常好,检测评价也很好,但卖得不好。后来跟用户互交后,搞了一个水盒子,可以让用户测自己家的水质,然后根据水质提供解决方案,什么样的方案购买什么样的模块。　　海尔集团电视机部研发人员向本报记者透露,几个月后海尔会推出第二代海尔阿里电视,相对于第一代电视来讲,升级版将在网络购物、屏幕清晰等多个用户关注的方面得到改善,甚至还实现了市民在摄像头前就可模拟试穿网购挑选的衣服。　　此外,海尔新型的制造业工厂体现了工厂布局的模块化生产:整个工厂根据订单需求和生产特征进行组合,这个布局完成后,整个生产周期缩短了50%。　　“产品的模块化是满足用户个性化定制的基础,我们有统一的模块架构,并将模块区分为通用模块和个性化模块,在此前提下力求用最少模块配制出最多的型号。”海尔沈阳工厂制造总监孔庆堂说,总装线是高度的模块化制造,核心特征就是通用的模块往前移,个性的模块往后移,这样做的目的是适应用户需求的变化,通过模块化总装,现在工厂可以定制500多个型号,具备了大规模个性定制的能力。
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齐鲁晚报多媒体数字版
按日期查阅张瑞敏简介个人资料照片|海尔总裁张瑞敏的儿子老婆是谁
张瑞敏简介个人资料照片 海尔总裁张瑞敏的儿子老婆是谁。中国有一家电器厂商，从松下手中收购了三洋电机白色家电业务的厂商，在洗衣机和电冰箱领域连续五年保持世界份额第一的厂商。
　　提到海尔，笔者的脑海中便会浮现出这些内容。笔者在《日经商务周刊》3月17日刊封面专题《海尔》中，也是这样介绍该公司的。当然，对海尔的这些介绍一点没错。在为经济杂志撰写日常报道时，这应该也是极其常规的说法。然而，即便《海尔》封面专题已经定稿，笔者依然觉得，对于&海尔是一家怎样的企业&这个问题，应该给出的答案或许还有许多。海尔这家企业的本质特征其实并不在于其业绩和企业本身。
　　那么，海尔的本质特征究竟是什么？笔者觉得，海尔集团的统帅&&首席执行官张瑞敏这个人，才是这家企业的本质与特征。
　　向松下学习经营方法
　　海尔其实是张瑞敏一手打造起来的企业。海尔的前身是一家冰箱厂，1984年，张瑞敏被派到这里担任厂长。当时，工厂亏损严重，工人偷盗工厂物资成风，冬天甚至会烧材料取暖，在车间里大小便也是常有的事。面对这样的状况，张瑞敏彻底整顿纪律，构筑注重品质与服务的业务模式，没用多久，就把这家工厂培养成了中国的代表性企业。
　　单是这种经营的手腕，就十分令人敬佩。听说在创业之初，张瑞敏曾经彻底学习日本企业的经营方式，关于松下幸之助的著作几乎读了个遍。在日本，松下有着&经营之神&的美誉，但作为电器企业的创始人，张瑞敏的成就也毫不逊色。海尔采取的从开发制造产品的&上游&到以地区专卖店为代表的&下游&兼容并包的商务模式，也与过去的松下电器产业如出一辙。
　　笔者与松下并不相识。松下与张瑞敏活跃的时代和国家也不同，而且一个已经仙去，或许不适合拿来比较。但在结束采访后，直到现在，笔者心中都有一个挥之不去的念头：&如果张瑞敏是和松下同等或者更优秀的经营家，那么无论如何都想见一面。&
　　在这次采访中，笔者只见了张瑞敏一次，而且只交流了短短两个小时。估计不少读者会觉得，对于张瑞敏这种大人物，能够采访这么长的时间已经不容易了。虽然彼此语言不通，但张瑞敏在这两个小时中，给笔者留下了前所未有的强烈印象。
　　笔者做了8年的经济记者。仰仗《日经》的品牌，经常有机会与许多一流企业的经营高层亲自接触。其中不仅有企业的创业者，也有比海尔销售规模更大的企业高层，有的人甚至还与笔者把酒言欢，邀请笔者到家中做客。当然也碰到过被骂、被戏弄的窘况。
　　但是，无论与谁相比，张瑞敏给人的印象都要鲜明得多。对于笔者来说，采访的这两个小时是非常宝贵的经验。
　　之所以会有如此强烈的印象，是因为面对我们(采访者为两人)的提问，张瑞敏都给出了明确而且超乎预料的答案。就连如何冷静判断世界的潮流和自身的位置，应当采取怎样的方针，他都坦诚、认真地做出解答。
　　装在胸袋里的便笺
　　笔者在此介绍一下张瑞敏在两个小时的采访中的一些小细节。在采访过程中，张瑞敏的右手一直拿着铅笔。笔者恐怕永远不会忘记。每当我们提出问题，翻译进行翻译的时候，他的目光总是投向手中活页夹里的纸张上，在上面运笔如飞。这似乎并不是单纯地记录问题。在翻译说完问题后，他并不立即回答，而是略微思考，整理好思路后再娓娓道来。这就是张瑞敏对话的模式。
　　采访经营者的时候，笔者总是会带上平时惯用的笔记本和圆珠笔。在与对方交谈的过程中，既要尽可能抬头聆听以示尊敬，手上还要忙着做笔记。但在此之前，还没有任何一位采访者会对笔者的提问做笔记。
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海尔是张瑞敏的儿子
　　都说海尔是张瑞敏的儿子，那么张瑞敏这次对儿子的教育可谓十分严厉。之所以这样做，因为张瑞敏这个“儿子”目前存在着很多问题。下面我们就会这些问题意义讲述。
　　第一个问题是，把组织结构全解构了，从原来的部门或者是事业部变成创业团队。首先要解决的就是企业和用户中间的“墙”。比如，过去很多供应商要进来，先要经过采购部门审查，现在通过网络直接做就行了。要解决这个问题，其实不是这么简单，因为有一些人工作做得很好，但他是属于执行型的管理者，要变成创业者很难，特别是有一些人，从海尔开始创业时候就在做，做出了很多贡献，现在不能适应怎么办？我们提出要逐渐变化，逐渐转换为创业者。做的过程中，我们用ZBB（零基预算）的方法，把整个部门都裁撤了，比方说，人力资源过去有一项组织专门评价内部人的，现在就没有必要继续存在了。员工在市场上的行为，由用户直接评价。因此，很多人，要么转型创业，要么就离开。2013年减少了16000多人，2014年减少了10000人，原来海尔八万六千人，现在六万人，比例是非常大的。
　　《维基经济学》有一句话，我们很受启发，“世界就是你的研发部”，我们把它延伸了一下，“世界就是你的人力资源部”。比如，以前的研发人员从设计者变成接口人，可以在全球整合资源，这样内部人员减少了很多，但整合的全球资源反而更多。
　　因此，薪酬也发生了很大的改变。以前是按岗位职级定酬，现在每个人必须创造用户价值，否则就没有薪酬，本质上是用户付薪而不是企业付薪。有的小微，因为一段时间内还没有达到目标，小微主自己就拿出钱来开工资；完成任务超利分享时，小微主当然也分得最多。薪酬可能是最重要的驱动力，如果干不干都拿钱，企业不可能有活力。按创造用户价值、超利分享，一下子把所有人都驱动起来了。
　　大家都认为必须要转型，但又感到很难转。我个人的感觉，说难也难，说简单也很简单。关键点在哪里？领导人能不能把所有的权力都放弃。海尔每一个小微都有三项权力：决策权、用人权、分配权。以前这三项权力都是CEO的，现在我都放弃了。小微主还是平台主谁来当，与我无关，他们自己在市场上竞争，我可能失去了对所有人的任命权；分配和用户挂钩，也不是跟企业挂钩。总之，真正要转型，CEO必须放弃这三项权力。但是，一般人不可能放弃，谁也不愿意放弃，因为这样我好像变成了一个可有可无的人，大家都希望自己成为一个绝对说了算的人。“失败者创建的是有墙的花园”，但是，很多人明明知道，建一个有围墙的花园肯定会失败，还是不会放弃。为什么？因为在这一个花园里，我说了算，所有的花都是我的。
　　这是很难解决的问题。在转型的过程中，我很多的工作都用在“拆墙”上，拆墙说起来简单做起来是很难。我个人理想，希望能把每个人都变成创业者，薪酬和创业成果对应起来。所以，我跟财务人员讲，希望研发一个类似资产负债表的工具，将其薪酬和创业成果完全相等起来。全世界还没有企业这样做。我们希望能做好，做好了对人是最好的驱动力。
编辑：rwzh3
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<font face="楷体,楷体_GB日下午，张瑞敏在大众报业集团进行了题为《没有成功的企业，只有时代的企业――海尔在互联网时代的转型探索》的主题报告，并与报业集团的一线采编人员进行互动交流。（亓翔 摄）
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏。（亓翔-摄）
　　□大众网记者 李兆辉
　　海尔，从资不抵债147万元，成长为利润达150亿元的国际品牌企业，整整用了 30年的时间。然而，这家企业却在巅峰时刻，选择重新开始、重新孵化。
　　海尔CEO张瑞敏也选择“自杀重生”，彻底解构、颠覆海尔：让1万名原来的管理者做出抉择，要么离开，要么成为海尔的创客（创业者）；培育了2000个“小微”，其中200个左右已经在工商部门注册成为独立公司。而“创客”和“小微”，无一例外地都拥有原来张瑞敏手中的“三权”，即决策权、用人权、分配权。
　　正因如此，张瑞敏和海尔的转型之路，正在引起世界的关注。
　　海尔的“双创”实践，获得李克强总理点赞；2015年11月，在彼得?德鲁克全球论坛上，张瑞敏是唯一受邀的中国企业家。他的转型观点，被认为是当今全球制造业界最超前、最激进的主张；2015年度，张瑞敏和海尔的案例，再次成为哈弗商学院最受师生欢迎的案例之一。
　　1月5日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在大众报业集团进行了题为《没有成功的企业，只有时代的企业--海尔在互联网时代的转型探索》的主题报告，并与一线采编人员进行互动交流。“大型企业可以推广海尔的这些转型经验吗？”面对记者的提问，张瑞敏回答说：“大企业把自己变成内部的创业平台，在全世界的大企业内，至今我目前还没见到。大企业要这么做的话，真的很难。（因为）我做到这一点，必须放弃‘三权’，而让每一个小微团队都有‘三权’。”
　　张瑞敏分享了他所“信奉”的两套管理学理论：第二曲线思维、黄金圈法则，让更多“互联网+”时代的传统企业，找到转型升级的法门。
　　以下便是张瑞敏分享的传统企业转型的“干货”:
　　第二曲线，没有企业可以逃过
　　“第二曲线”来自于查尔斯?汉迪，张瑞敏在维也纳的时候和他一起探讨过。不管是企业、个人其实都有个“第二曲线”，每一个人或者每一个企业发展过程中都像一个抛物线一样，当你到了最高峰，志得意满的时候能不能想到应该再有第二曲线，再走第二条路。在原来的路走下去，可能就从高峰下去了，有点老子《道德经》里面所说的“物壮则老”，这是自然规律。但是谁在没有达到第二高峰的时候就找第二曲线、就找第二种思路?
　　查尔斯?汉迪对张瑞敏说，没有什么人能逃过第二曲线，没有谁能逃过S型曲线。唯一不同的就是曲线的长度，有的可能曲线长、高度高，有的可能会短。问题在于：成功遮住了我们的眼睛。在最高峰的时候，认为自己是最好的，认为自己是最高的，何必要改变，为什么要改变?但要继续原路走下去，就是下坡路。所以说，对所有的企业来说，要自觉地找到第二曲线，这是最重要的。
　　以海尔为例。当海尔进入“名牌战略阶段”时，很多企业在扩大产量，但是海尔当时就觉得应该抓质量，所以当别人做产量下坡的时候，海尔抓质量开始上来。等着别人都开始抓质量了，海尔就开始做“多元化战略”。当时很多人说，要做专业化，不做多元化，当时喊这个口号的企业实际上现在没有一个不做多元化的。在签订WTO之后入关，海尔又开始转到国际化战略，其它的企业做的是“出口创汇”，而海尔做的却是“出口创牌”。
　　员工价值第一，高质量的产品是高质量的人干出来
　　员工价值第一的指导思想与第二曲线是相辅相成的。要做第二曲线，人是第一位的，因为高质量的产品是高质量的人干出来的，人的素质不高，产品质量不会高的。
　　全面质量管理很重要的一点是人的素质要高，不是一部分人的素质高，是所有人的素质都要高。1998年海尔著名的砸冰箱案例中，让员工把不合格的产品砸毁，就是为了让员工认识到不合格的产品不能出厂。这个案例成为第一个进到哈佛商学院的案例，后来哈佛商学院又收到了很多海尔的案例，其实都是以人为中心。
　　张瑞敏说，干了三十多年企业，得出来的结论是“企业即人，人即企业”。所有的企业用再先进的设备、再优良的资产，都不会增值，要增值只有靠人。老百姓有一句通俗的话叫“死店活人开”。
　　正是对“员工价值第一”指导思想的运用，30年来，海尔员工数从不到800人，增长到现在6万人，销售额原来348万，现在是2007亿元；从一家资不抵债147万元的集体所有制的小厂，发展为现在利润150亿元的企业。在国际市场上，全球白色家电连续6年被评为第一品牌，这是从2009年开始的，现在占有率已经到了10.2%。
　　“黄金圈”理论，指导企业转型发展
　　张瑞敏说，关于黄金圈法则的启示是“自内向外而非自外向内思考”。三个同心圆，最中间的是Why，再外面是How，再外面是What。
　　张瑞敏认为， 三个同心圆如果从内向外思考的话，一定先考虑为什么不能改变。要改变的思路一定是怎么去实现、怎么去做，一定有成果来检验，做了之后是什么成果，这个成果是不是当时所想像的?再就是Why为主旨的闭环优化。从Why开始就想想第二曲线在哪里，于是再变，因此这个永远在循环。
　　张瑞敏说，乔布斯有一句非常非常有名的话，就是“活着就是为了改变世界”。其实这个一般人做不到，至少我做不到。但是活着改变自己总归是可以吧?你的生活或者事业上，很重要的一点是活着就要改变自己。
　　那么为什么要改变，为什么要颠覆传统模式?张瑞敏说，商业模式、制造模式、消费模式都要被颠覆的话，传统的模式还有什么不能颠覆呢?传统的商业模式就是分工式，现在互联网就是分布式；制造模式传统的就是大规模制造，互联网就是大规模定制；消费模式原来是产品经济，互联网时代就是体验经济。
　　去两化，取消全部评价机构让用户说了算
　　张瑞敏说，互联网的零距离“去两化”，即去中心化和去中介化。就像现在的新媒体，所有人对所有人发布，谁都是发布者和听众。在企业也是一样，给每一个员工充分发挥的空间。去中介化，本来有很多的中介的管理层，现在既然是零距离，中介何必要要?比如海尔原来有一千多人的评价机构，专门评价海尔在社会上的工作人员给客户服务得怎么样，然后评价谁高谁低，由此还决定他的薪酬。现在一千多人全部取消，让用户评价就算了。
　　比如说物流，原来销售的时候打电话问用户他给你送的货怎么样，现在不用了，按约送达，超时免单，定的七点钟送达，超了时就免单了。在最厉害的时候，有的用户要求凌晨两点送到，他希望你送不到，送不到就不用付款了。用这种模式，把所有员工都逼起来。
　　员工创客化，颠覆过去传统的雇佣制
　　员工创客化，即每个员工成为创业者，这颠覆了过去传统的雇佣制，使得每个用户的个性化得到满足，颠覆了传统经济的产销分离制。针对传统经济的内容，用企业内部变革，把它颠覆掉，最后就是共创共赢。共创共赢、互联互通应该是互联网时代很重要的一个内容。
　　员工创客化，过去传统的就是“选育用留”，现在很多公司人力资源还是这四个字。“选”就是选来非常优秀的人，选来之后进行培育，培育完了之后进行使用，让他锻炼提高，最好的设法让他留下来，基本上是这个流程。现在海尔有一个动态合伙人制，八个字：“竞单上岗，按单聚散”，“单”是项目，谁有能力谁上，按单聚散，你能够行就留下来，你不行就另换人。这个和原来的制度完全不一样了。
　　这样一来，员工可以充分发挥自己的脑力碰撞，融合成一种新的东西。海尔总结出来叫“三自”：自创业、自组织、自驱动：自己发现发现了市场的机会，可以确定一个新的方向、目标。
　　企业平台化，企业从出产品转为出创客
　　张瑞敏说，员工一变，传统的职能部门比如财务、人力、法务、信息管理这些部门的壁垒取消掉，整合成一个平台叫共享平台，这个平台要起到活而不乱。
　　企业原来是金字塔式，现在把它变成网络化，和外界连起来，内部也互相连接起来，把企业从原来的一个内部以自我为中心的组织变成互联网的一个节点。
　　张瑞敏举例说，企业就是一台电脑，这台电脑如果连入互联网无所不能，这台电脑很强大，但是脱离互联网，一事无成。企业也是一样，如果连接到互联网上，会得到各种资源互联互通。
　　所有的人变成网络化，没有上下级体系，没有上下级，形成了“三类人”：第一类叫平台主，第二类叫小微主，第三类叫创客。平台主不是你管多少人，而是这个平台上有多少人创业，平台主的任务就是服务员，保证创业团队能够创业成功。小微主就是每一个创业团队，任务是整合资源，真正把团队做起来。员工不是一个听命于上级指令的执行者，而是变成一个创客。企业变成这么一种组织，就变成开放的了，谁行谁就来干，资源也就不再限于内部。
　　用户个性化，一定要让用户有意见
　　传统时代的企业和互联网时代的企业是不同的，传统时代是顾客，但是互联网时代要的是用户。顾客和用户是不一样的，顾客是匿名的，用户是有名的。过去产品出来，一百万产品卖给一百万个顾客，但是顾客有什么意见，企业不知道，企业也不需要知道，企业给了经销商，经销商卖掉就算了。
　　但是在互联网时代，企业要满足用户的个性化需求，一定要让用户参与，用户一定要有意见。顾客是交易的终点，一手交钱一手交货没关系了，但是用户是交互的节点。
　　张瑞敏以海尔智慧烤箱为例说，这个烤箱不是烤什么东西卖给用户，用户去烤就算了，而是集聚了很多用户，用户讨论的是烤出来的食品。这正是互联网时代所要的，不是卖产品，是卖生活方案。烤制的食品经过讨论之后倒推这个烤箱改进，不断地进行迭代。现在也有食材商进来，食材商也付费。因为通过这个烤圈，可以卖出很多食材去，把各种资源通过这种价值链聚焦到一起去。
　　张瑞敏引用凯文?凯利的话说：所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。公司是一个封闭的系统，如果你不开放，跟不上时代，没听说哪个公司永远不死。城市的地角很好，开了一个商店，这个商店死了，马上又有商店进来了。公司如果不能融入互联网，几乎很难再生存。所以互联网时代，传统企业颠覆为互联网企业，就是生态系统，如果能够成为一个生态系统可能就适应。
　　互联工厂，让用户看到自己的创意在生产线制造出来
　　海尔的互联工厂跟德国工业4.0差不多，为了用户的最佳体验，这个并联生态圈不断地进行改进，不断地进行优化。
　　张瑞敏举例说，洗衣机原来就是单独地洗衣服的，现在海尔提供洗衣服务。现在大学里提供洗衣服务的很多，海尔的服务受到大学生的欢迎。第一，比较方便。第二，洗衣服变成大学生创业的平台。很多大学生可以成为一个组织者，可以有收入。第三，有一些创意可以实现。
　　传统企业转型的最后目标就是，从自产自销到产消合一。所谓的产消合一，就是说生产者也是消费者，但是这个现在还做不到，这个如果做到就是3D打印。3D打印既是生产者也可以成为消费者，比如一个空调的壁挂机，一个用户提出说，空调为什么方方正正的呢，为什么不可以有另外的造型？于是设计师参照了北京鸟巢，将壁挂机设计成像鸟巢式的。用户的个性化需求又可以在手机上个性化可视，让用户看到创意变成了怎样的设计，在生产线上怎么样制造。
　　张瑞敏说，传统企业要“离开跑步机，融入互联网。”很多企业通常是今年完成了多少、明年又提高了多少，这就像是在跑步机上跑，都是为了产量不断地做，然后给经销商压货，压货之后库存大了，库存大了降价，然后削价处理，然后又为了争取更大的供应量，就是这么一个循环。在跑步机上跑，看到前面显示跑了一百公里，停下来就是原地，一米都没有出去。在传统时代，以产品为中心，差不多就是这个样，但是现在需要融入互联网，融入互联网就是互联互通，共创共融，创造很多你想不到的东西。
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责任编辑：魏鹏
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