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银行“试水”电商 赚吆喝还是做买卖？
　　核心提示：随着首个银行旗舰店进驻淘宝，金融机构已经开始盯上了电商这块“大蛋糕”。对于向来以严肃、专业形象示人的银行，这次能否在“熙熙攘攘”的淘宝网上开创另一片天地？ 银行“试水”电商　　号称国内最大电商的淘宝网最近可以把广告词改成：“淘宝网，啥都有”了，因为银行也把店开到了淘宝。这个银行业内首个“吃螃蟹”的是交通银行。7 月23日，与共同宣布推出“交通银行淘宝旗舰店”。随着首个银行旗舰店进驻淘宝，金融机构已经开始盯上了电商这块“大蛋糕”。对于向来以严肃、专业形象示人的银行，这次能否在“熙熙攘攘”的淘宝网上开创另一片天地？ 银行“试水”电商
　　记者登录交行淘宝旗舰店，“亲，欢迎光临交行淘宝商城旗舰店！”醒目的淘宝体就提醒着记者这不是银行的网银而是银行的淘宝“小店”。像普通淘宝店铺一样，交行的旗舰店也根据“宝贝”类别的不同而分门别类为贵金属、基金、保险、个贷及小企业贷款、贵宾客户服务及银行卡等多个类目。不过据交行淘宝旗舰店的 “店小二”旺旺客服介绍，目前交通银行淘宝旗舰店只有贵金属是支持支付宝账户购买的，其他产品包括基金、保险、理财产品等暂不支持。在交行旗舰店内可以查询到交行的基金营养组合套餐，但客户想要购买还是需要通过交行营业厅、交行个人网银、电话银行等渠道交易。　　大银行放下身段在淘宝上做起“小生意”，可谓业内头一遭。其实早在今年5月份，交通银行就与阿里巴巴集团签署了战略合作协议，其中率先在淘宝网上开设旗舰店就是众多合作中的一项。“电子渠道代表商业银行的未来。”交通银行行长牛锡明当时在签约仪式上指出，目前电子渠道已占据交行日常交易量的六成以上，未来交行将构建营业网点、 和客户经理三位一体的新型服务模式。　　这种合作模式显然吸引了不少关注，虽然交行淘宝旗舰店上线时间不长，但截止到记者发稿，店铺的浏览量就已达到了3.6万余次，平均日浏览量近1000次。　　“淘宝”之路刚刚开始　　实际上，银行开网店并不稀奇，目前多家银行都拥有了自己的电商网站，例如，包括交行在内，工行、农行、招行等银行均开设了自己的网上商城，这类的网上商城的业务范围包含了吃喝玩乐各个方面，大体分类也和淘宝、京东、亚马逊等传统电商几乎没有区别。　　但业内专家对记者说，目前银行业仅在整合其自身的技术力量和产品服务上取得了突破&&各家银行都搭建了自己的电子银行体系，但鲜有银行与其他电子商务企业合作，整合双方的技术、客户及产品服务资源，搭建更大的提供金融产品服务的电子商务平台。交行首吃“螃蟹”，可谓抢占先机。　　但记者发现，交行淘宝旗舰店所出售的贵金属产品跟其官网的网上商城中出售的贵金属产品基本是一致的，价格也一样，并且很多商品也都是在部分地方才有货。除了商品难与网上商城体现差异化外，在交易的规则上，交行的旗舰店与淘宝也有“碰撞”。例如，淘宝商城承诺7天无理由退换货，然而交行旗舰店的“店小二”却告诉记者，在线购买的贵金属，一旦付款后将无法退款退货。　　尽管有些许不如意，但这仅仅是交行的“淘宝”之路的开始。交通银行电子银行部相关人士对未来的发展信心满满，该人士表示，交行对于该旗舰店的定位是一个没有实体店面的大型综合性银行网点，有各类专业银行客户经理为客户提供一揽子的金融服务，在线满足客户的金融需求。　　赢得客户是重点　　银行“试水”电商目的就是借助其低成本的电商平台，整合企业、个人客户资源，而接入其最为擅长的支付、结算和融资等业务。淘宝巨大的访问量正是银行所需要的，相关数据表明，目前淘宝网注册用户4亿多，并且全部是核心消费客户，每天的固定访客数高达1亿。　　“交行自己的网站是客户找银行，而在淘宝上开店就是银行找客户。”交行上述相关人士也表示，与电商的合作可以转变服务模式，提升零售银行核心竞争力，还可以创新服务模式，降低营运成本。业内人士表示，银行业进军电商是其多元化发展的必然要求，放低身段也是赢得客户的重要手段之一。　　有关专家认为，交行此举并不是期望淘宝店能够为其带来多少的收益，“但有一点可以确定，交通银行当掌柜的方式，可以起到非常好的宣传作用，也能够吸引更多人更从容地关注交行的理财产品以及服务。”　　上述交行相关人士同时坦言，交通银行旗舰店通过阿里巴巴电子商务平台为客户提供个人财富管理服务和金融产品销售的新型模式，会多方面满足客户、阿里巴巴和交通银行三方的需求，实现相关方的共赢，对交行来说，该模式在利用阿里巴巴现有客群的基础上，为其外拓客户扩大销售提供了广阔的平台。　　虽然目前仅有交通银行一家银行开设了淘宝旗舰店，但业内人士估计，如果交通银行在淘宝上探索出一条“可行之路”，其他银行也会接踵而至。对于银行来说， 随着利差收窄，中间业务收入增速的放缓，战略转型的步伐势必加快。银行越来越“亲民”的种种迹象表明，银行放下身段，争夺未来客户群的“战争”已悄然打响，现在赚足了吆喝，将来就不愁没买卖做。
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本网站用于投资学习与研究用途，如果您的文章和报告不愿意在我们平台展示，请联系我们，谢谢！医药电商十三问：你想知道的都在这里了|界面新闻oJMedia作者：付国君
传统连锁有多少是真正想的很清楚才做电商的？这十三个问题值得深读。
一、目前医药行业的电商都是怎么做的？
（一）传统连锁开&网络门店&。
相当数量的传统企业做电商，都是因为&风口来了&，不做电商就害怕被时代抛弃，于是依附于连锁，成立&电商部&，开起网店，实质上将电商视作&网络上的一家门店&。由于没有相应的电商组织结构、机制流程、供应链、战略投入等，对电商是&做销售&、&做利润&、还是&做品牌&、&做体制优化&等没有明确的定位，跟着潮流热点走，什么都想要，什么都抓不住。因此在实际的电商操作过程中，处处受制，在线上难以与互联网公司真正竞跑，基本属于&跟风&而起的类型。若电商独立，则失去了原有平台资源的支持；不独立，则受制于原连锁的线下经营。
（二）成立医药电商公司，二次创业。
另一部分传统企业在面对电商冲击时，由创始人带领进行&二次创业&，抽调原组织的精干人马，利用原来积累的强大资源，以互联网思维的要求建立起新的&电商公司&。这种类型，由于其具有多年的强大供应链资源、深谙传统经营之道，又抛开传统的羁绊，从人力、产品供应链、思维、管理、资金等方面全力投入电商领域，因此其发展迅速而且相对稳健，颇具实力。
（三）互联网公司砸钱争份额，融资。
这种类型，要么是线下实体本就很小，要么直接就是互联网公司收购一家连锁的互联网牌照，而进行的纯电商操作！操作过程完全是按互联网公司的手法，战略投入，砸钱争取线上市场份额，再融资再投入，争取笑到最后实现赢家通吃的局面。在运营过程中，表现出来的就是大手笔的线上营销投入，争夺行业销售排名，迅速做大，而对于利润则讳莫如深。
（四）线上线下结合，做真实的零售商业。
也有一部分这样的企业，不太提&电商&&互联网&的概念，就抓住&零售商业&的本质，当&互联网&、&电商&、&微信&等新事物出现了，他们发现可以将原先的商品展示、商品交易、客户服务等工作，利用这些新的技术做得更好、更完善，于是他们就自觉地去改进去优化，原先积累的客户更忠诚了，新的客户仍保持着良性地增加。它们，既不是&互联网公司&，也不是&电商公司&，也无法说是&传统企业&，它们就是&与时俱进的企业&。
二、目前大部分传统药业连锁的电商是怎么做的？
一般是依靠连锁公司，将电商作为实体门店之外，面向网络的&卖货&渠道，同时为门店的O2O提供技术支持。由于对做电商的目的没有明确的定位，因此相应的体制流程、组织结构、供应链、战略投入等缺乏相应的规划，所以无论是第三方平台的电商，还是&O2O&，基本属于&跟风&的类型。既做不了上述第一条的（二）（三）那样的业绩，也起不到第（四）类型那样对原系统进行优化的效果。
三、传统药业连锁做电商，你的对手到底是谁？
（一）不是目前医药电商做得最好的康爱多、七乐康等，他们实质上不是医药公司，他们是互联网公司。
（二）不是德开、德生堂等，他们不是传统连锁公司，是为电商而重新打造的公司。
（三）目的不同，打法也不同。出身不同，机制也不同。找错对手，还没打就输了。
（四）如果只是跟风做电商，对谁有好处？对公司、对厂家、对员工、对顾客，几乎都没太大意义。
（五）你的对手，其实是顾客的需求。无论是电商，还是实体，是否对顾客提供了更大的价值。
四、传统药业连锁做电商，真实的优势是什么？
（一）是&全国百强企业&、&线下龙头企业&这样的称号？不，在网上，区域以外，你并不具有线下的品牌影响力；
（二）是多年积累的强大的商品供应链？不，这只是实体连锁的优势，不是电商。
（三）这些只是你线下的资源，而不是你线上的优势。如何将线下积淀下的品牌、供应链、门店数量等资源，在电商时代发挥更大的作用，才是我们在做电商的时候应该考虑的&优势&。
五、传统药业连锁做电商时，会遇到什么具体的问题？
所有的问题，都是自己的问题。有问题不可怕，怕的是不能正视。
（一）没货卖做电商的过程中，我们发现传统药业连锁既有的品类结构，与医药电商行业状况相差太远，医药电商在线上卖的品种，非药品（器械、计生、隐形眼镜等）占了70-80%，而传统连锁的非药品种占比不到20%。
（二）有货的商品，没成本优势电商平台价格基本透明，比价也是非常方便，因此与全国范围内商家一比价，你会发现大部分品种的价格是明显偏高的。
（三）有成本优势的商品，没法卖部分品种，由于连锁的多年经营，与厂家达成了战略合作，这部分品种的成本价相对较低，但由于必须考虑连锁实体经营（如果由于电商的价格影响到了连锁实体的销售，在线上的成交尚无法弥补线下的损失之时，从公司整体利益考虑，必须如此），因此在电商销售时此优势不能体现。
（四）想卖的商品，卖不了比如隐形形眼镜这个医药电商的大品类，需要专门的资质证照才能卖。
（五）能卖的商品，进不来传统药业连锁，受GSP、固化老旧的体制等因素影响，新品引进流程过于冗长和繁琐，一个品种的引进，快则两三个月，慢则半年，实在与电商的&快速&要求差距太大。
（六）卖出去的商品，发不了货1、如果电商与连锁共用库房，会导致电商请货流程漫长，从而整体发货时间较长；2、如果电商不设独立采购，则许多品种无法及时供货，部分品种难以保障持续供应。
（七）想搞推广，没钱由于做电商的目的不明确，面对投入时有诸多顾虑，对于电商运营的营销推广费用预算不足。
（八）该做的推广，不敢做如果电商的KPI考核仅在于销量，则电商团队的每一分营销费用都想用在能带来直接销售的推广上，就会造成一些问题。1、网络品牌的建立和维护，必须做而且意义重大，但看不到短期直接收益，就不敢做不愿做；2、平台的大型付费活动，直接ROI（投入产出比）不高时，不敢做，从而逐渐权重和排名落后，形成恶性循环。
（九）想引进的人才，引不来；培养出来的人才，留不住与互联网行业电商公司相比，传统药业连锁待遇相对比较低，工作环境也比较简陋。
（十）该快的事，快不了体制与流程使然。
六、这些问题能不能克服？
按现在的路继续走，几乎无法克服。这种传统的电商做法，就像是将一棵小树苗，&安放&在一棵大树上，它既无法自己长大，也无法对大树的生长做什么贡献。
七、这些问题怎样才能解决？
有两种方式可以解决：
（一）要么重新栽一棵树：一把手工程，将电商作为新的事业，重新进行二次创业。
（二）要么让老树焕发第二春：将电商融入实体，做&有自己特色的电商&。
八、什么是&有自己特色的电商&？
就是通过电商的思维和方法，充分发挥既有连锁资源的优势：
（一）以&O2O&为核心，打造具备新时代竞争力的连锁体系；
（二）以&B2C&为窗口，向区域外推广自有品牌产品；
（三）以网络营销（含新媒体、呼叫中心）重新塑造在网络时代的品牌形象和服务体系；在前三项进展的基础上，适时推进下面两项工作：
（四）以&B2B&为工具，争取批发业务的优化与变通；
（五）以网络医院为桥梁，解决民生痛点的同时，串起&医、药、养&大健康产业。
九、具体怎么做？
（一）以&O2O&为核心，打造具备新时代竞争力的连锁体系；很多传统药业连锁都是区域性的品牌，应该在这个区域内，利用自己在区域的品牌力和成熟度，通过新思维和新技术，为消费者提供更多的附加值的服务，让消费者更具有粘性，因为我们做的是区域市场，失掉这个区域等同于失掉了整个市场。
做电商时，不应以自己的短处去拼第三方平台电商，找错了对手，且没有实质意义。而应以电商思维和技术手段，优化门店会员全渠道服务，先保住目前的客户不流失；以互联网思维和信息系统优化公司体制结构，由内而外焕发新生，先在本地的根据地继续保持领先；先将电商基因在连锁中融合好，再谈全网融合。
电商融合不是简单地将线上线下资源进行嫁接，而是为公司构筑全渠道销售服务体系，利用所有的渠道为顾客在任何时候、任何地点、任何方式，提供统一的购物体验和服务标准。
1、为什么做O2O是传统药业连锁最重要的电商策略？
因为前面已经分析过，做线上B2C纯电商，背后没有强大的专项资金支持（长期战略亏损）、没有符合线上要求的强大产品供应链支持、其他基因（体制、流程、人力资源体系等）等制约，实在不应与互联网公司去拼杀，花人花钱花时间，达不到我们的目的。而O2O本质上是对传统行业的升级，是将原来落后、固化的商业手段和作业手段进行电商化、信息网络化的武装，提高效率、降低成本、更好的改善客户体验和维护客群关系，线上线下相结合的O2O业态，才是未来零售的主流。未来无论是应对线上的竞争，还是线下的竞争，我们必须争分夺秒建立区域内核心优势&&用户关系。
2、O2O的操作思路和团队形态？
O2O不是由电商去指挥线下实体进行某种变革，不是线下实体被动配合或接受指令做些不明就里的事，而是电商应该积极熟悉和了解企业线下经营模式和控制节点，从企业经营业务优化的切口缓步切入，进行必要的优化。O2O的领导团队，应更多考虑线下实体团队的加入，只有他们才更懂公司和业务，更懂实体经营知识、业务模式、业务流程，才能真正推动公司的O2O进程。
3、实操方法如何做？
（1）数量：前期1-3家。
（2）目的：特区、试验田。建立新式门店的标准体系，如成功则扩大范围，对愿意参加此体系、符合条件的门店进行&挂标&认证。
（3）原因：先从听得见炮声的一线阵地改变。
（4）要求：①店长店员须有互联网思维，愿意积极尝试，想创业。②对该店的正当要求须&有求必应&，绿色通道。以便产生从下到上地促进整个机制流程的优化。
（5）大致内容：以下内容皆是在门店已做好当前连锁管理规范基础之上，做的电商优化和提升。
①线上平台：尽快开通微商城（后台锚定到官网商城），作为在线订单的承接地；
②线上线下系统对接：微商城能通过二维码识别哪家门店、哪个店员，以便实现门店和店员的利益绑定；目前实体所用的ERP、会员系统其实在互联网时代是基本无效的，但我们也不应等全部集团的架构搭好了再来行动，而应该一个模块一个模块地先做，在做的过程中去完善，也只有一边做着才知道如何有效地完善和优化，快速试错、快速迭代，因为时间是最宝贵的！
③门店专属微信号：门店开通类似&XXX店药师张小梅&这样名称的微信号（实则是门店公家手机注册的，店长店员皆可用，积累的粉丝也不会因为员工流失而丢掉），以&个人&、&药师&的名义与顾客微信互动，买药了就发下用药建议和注意事项，药快吃完了就问问病情（CRM系统可以每天自动提醒该关怀哪些顾客），别动不动发商业广告，就做一个&身边的药师&的身份。顾客的利益点是&微信上加了一个药师，以便咨询&，只要以后买药、吃药时想着在微信上问问你，会员关系这才叫真正建立了。推广语大概可以这样：&亲，扫一下二维码，以后买药、用药咨询都不用往店上跑了呢！&
④扩展门店品种：微商城品种齐全，并能显示某店或某区是否有货；无货的药，可以考虑在有资质的网站平台为顾客代购。线上就是门店的虚拟货架。
⑤提高门店自主权：可考虑门店自负盈亏。价格自主，或者标价一致，但在积分、赠品赠送方面可以自主；营销活动自主，在公司统一的营销活动之外，门店可以根据自己具体情况开展各种活动，线上线下引流、用户互动等。
⑥迂回利用政策：实现网上买药使用医保卡（合法的前提下办法都是人想出来的）；由于是门店配送，可实现网上销售处方药。
⑦就近配送：挑衅电商的口号&&&再快也快不过家门口！&因为是门店就近配送，网上订单由门店药师（店员）就近配送上门。（具体操作时考虑部分门店人员配置、配送成本和店员送货的时间成本、导致店员送货意愿等问题。当然，从公司战略考虑，有必要推行门店送药，具体方式可以讨论。因为目前的&京东到家&、&快方送药&等很可能一夜之间改变大部分人买药的习惯，就像滴滴打车改变了人们打车的习惯一样。到时候如果没有自己的O2O配送体系，就会要么被这些互联网公司盘剥，要么无商可务。）
⑧每个区域会有一个&O2O示范门店&，将那些配送不积极的门店排除在O2O订单配送列表之外，由服务质量好的门店接管。为了考核门店，会鼓励消费者对门店打分，然后计算出门店的&魅力值&，这类似于天猫店的DSR动态评分体系。要成为O2O旗舰店要符合考核要求，后期还会对O2O销量占比有要求。
⑨其他服务，门店引入&自动售药机&，方便夜间购药；开通免费WIFI、夜间送药、器械租赁、药师上门护理、慢病管理、效期药回收、健康宣传教育等服务，甚至门店的坐堂医也可以上门&望闻问切&。
⑩APP在后期适当的时候也应该推出，因为微信毕竟是别人的平台，某一天封掉你的接口就全部玩完。APP的推进步骤，首先应有一个功能先让用户愿意将它保留在手机上，再考虑其他更多功能。比如&拿到处方查一查&（应用场景是用户在医院开了处方后，先查一下你的APP，看在你这买还是医院买药更便宜），比如&吃药之前问一问&（APP上随时有药师在线接受咨询），等等。最终，实现所有门店的互联网化、智能化，足以应付线上、线下的挑战。
（二）以&B2C&为窗口，向区域外推广自有品牌产品；由于传统连锁的电商不具备与互联网公司在线上火拼的条件，强求销量和销售额不具有实际意义，既不能产生利润，又没有亏出市场份额，白白耗损人力财力和时间。故此建议将B2C板块的重心调整为&自有品牌商品的线上推广窗口&，线上第三方平台具备大流量的特性，广告效应明显，以自有品牌商品为主（其他商品为辅），以正常理性的价格进行正常销售，当比低价冲量对品牌的长远发展更有利。概括说来，不重销售重利润，不重份额重品牌。
（三）以网络营销（含新媒体、呼叫中心）重新塑造在网络时代的品牌形象和服务体系；传统药业连锁，精耕线下多年，有些还是中华老字号，但随着时代变迁，新生代们对品牌的了解和认知更多的是通过互联网（包含新媒体）的渠道，了解这个品牌怎么样、产品怎么样、售后服务、交易购买、口碑评价、甚至营销活动，也逐渐以网络为主；传统电话呼叫中心的通话数也显著降低，更多的人通过微信、百度问答、在线客服等形式来与企业进行互动，因此迫切需要对网络营销这块阵地进行规划和开展工作！（此处不展开）
（四）以&B2B&为工具，争取批发业务的优化与变通；现在互联网药品批发业务的牌照日益增多，药品批发正在加速&触电&，我们更应抓紧时机积极开展网上批发业务；另外可以探讨其他变通的业务开展，现在也有很多快速上手的做法。如果不懂变通，批发业务在电商的冲击下将首先瓦解。
（五）以网络医院为桥梁，解决民生痛点的同时，串起&医、药、养&大健康产业。如果集团有医院，可考虑建立网络医院，这也是时代变革的红利。看病贵、看病难，是民生问题的&痛点&，如果我们建立自己的网络医院，将医疗服务通过&网络医院&的形式向民众提供服务，幸可逐渐弥补民营医院与公立医院在民众心中的认知差距，由医疗串起药品、养生、养老等大健康产业，才是一个有机的融合体。（，国务院取消了&从事互联网医疗保健信息服务&的审核）
十、要多大投入？
（一）电商团队的运营费用投入。可通过B2C业务尽量争取自给自足。
（二）系统开发和人员培训的费用投入。主要的费用在这里，可采取模块化开发，用到一块做一块，不用等整个庞大的系统架构好了才一起开发，因为现在行业内也没有成熟可借鉴的整体系统，应该采取小步快走、快速试错、快速迭代的方式来推进系统的完善和最终的结构形成。
（三）最大的成本是时间，你已经等不起了！
线下一心堂、大参林等携资本之势强力并购，线上医药电商公司这两年可能就会出现规模过百亿的公司，彼时将进行反向收购，并购线下连锁、甚至工业企业，由于互联网公司的成本和资金优势，一旦政策放开，其真正对线下市场发起攻势时，可能你几无还手之力！因为打法不一样了。
十一、能带来什么结果？
（一）互联网化的连锁，不再惧怕电商的单方面冲击。
（二）无可选择，是你现在的必由之路。
十二、要多久时间？
一年有雏形，三年基本成形。视决心和方法。
十三、可能会遇到哪些问题？怎么办？
（一）上面使劲，但落实不下去。&&原因：大部分这种情况都是因为方案太虚，无法实际执行。根据上述规划，拟定发展计划，逐条有落地具体的措施，做完一条措施就能靠近目标一点。
（二）门店无积极性。&&原因：无利。所有电商工作不再是为&电商中心&而做，而是为各子公司各连锁门店的增量业绩而做，O2O每一笔订单都是门店的，提成也都是店员的。
（三）各部门不配合。&&原因：没意识到大的危机临近、同时无具体方法和指导，不知道如何配合。将思维明确化、具体化，看清行业发展形势和公司的优劣势，感受到压力，制定具体的方法，加强执行过程中的落实指导，即能推进下去。
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