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财务风险有哪些方面 财务风险点有哪些方面
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主要指财务风险有广义（收益和损失的不确定）和狭义（单指损失的不确定）之分，一般企业都比较重视狭义的财务风险。这个认识非常重要。所以做好内控：生产经营过程中的:筹资风险、投资风险、资金回收风险和收益分配风险四个方面。防范财务风险的重要措施是建立健全合适的内部控制制度，财务风险只有采取有效措施来降低，而不可能完全消除风险
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风险管理基本流程
10:30:19东奥会计在线字体：
　2013《公司战略与风险管理》高频考点：风险管理基本流程
　　【小编导言】我们一起来学习2013《公司战略与风险管理》高频考点：风险管理的文化。本考点属于《公司战略与风险管理》第五章风险与风险管理第三节风险管理基本流程的内容。
　　【内容导航】：
　　1.收集风险管理初始信息
　　2.进行风险评估
　　3.制定风险管理策略
　　4.提出和实施风险管理解决方案
　　5.风险管理的监督与改进
　　【考频分析】：
　　考频：★★
　　复习程度：熟悉掌握本考点，理清思路，在脑中形成印象。
　　【高频考点】：风险管理基本流程
　　一、收集风险管理初始信息
　　风险管理基本流程的第一步，要广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。
　　收集初始信息要根据所分析的风险类型具体展开。例如：
　　(一)分析战略风险，企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息：
　　1.国内外宏观经济政策以及经济运行情况、企业所在产业的状况、国家产业政策;
　　2.科技进步、技术创新的有关内容;
　　3.市场对该企业产品或服务的需求;
　　4.该企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况;
　　5.与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性;
　　6.与主要竞争对手相比，该企业实力与差距;
　　7.本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据;
　　8.该企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。
　　(二)分析财务风险，企业应广泛收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例，并至少收集本企业的以下重要信息：
　　1.负债、或有负债、负债率、偿债能力;
　　2.现金流、应收账款及其占销售收人的比重、资金周转率;
　　3.产品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重;
　　4.制造成本和管理费用、财务费用、营业费用;
　　5.盈利能力;
　　6.成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节;
　　7.与本企业相关的产业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调节(如退休金、递延税项等)等信息。
　　(三)分析市场风险，企业应广泛收集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与该企业相关的以下重要信息:
　　1.产品或服务的价格及供需变化;2.能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化;3.主要客户、主要供应商的信用情况;4.税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化;5.潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。
　　(四)分析运营风险，企业应至少收集与本企业、本产业相关的以下信息：
　　1.产品结构、新产品研发;
　　2.新市场开发，市场营销策略，包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等;
　　3.企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验;
　　4.期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的流程和环节;
　　5.质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节;
　　6.因企业内、外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵;
　　7.给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险;
　　8.对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力;
　　9.企业风险管理的现状和能力。
　　(五)分析法律风险，企业应广泛收集国内外企业忽视法律法规风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与该企业相关的以下信息：
　　1.国内外与该企业相关的政治、法律环境;
　　2.影响企业的新法律法规和政策;
　　3.员工道德操守的遵从性;
　　4.该企业签订的重大协议和有关贸易合同;
　　5.该企业发生重大法律纠纷案件的情况;
　　6.企业和竞争对手的知识产权情况。
　　企业还要对收集的初始信息应进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，以便进行风险评估。
　　二、进行风险评估
　　完成了风险管理初始信息收集之后，企业要对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。
　　(一)风险评估的步骤
　　风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤。
　　1.风险辨识。风险辨识是指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。
　　2.风险分析。风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。
　　3. 风险评价。风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。
　　(二)风险评估的方法
　　进行风险辨识、分析和评价，应将定性与定量方法相结合。
　　定性方法可采用问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈、由专人主持的工作访谈和调查研究等。定量方法可采用统计推论(如集中趋势法)、计算机模拟(如蒙特卡洛分析法)、失效模式与影响分析、事件树分析等。
　　企业在评估多项风险时，应根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险坐标图，对各项风险进行比较，初步确定对各项风险的管理优先顺序和策略。
　　风险评估应由企业组织有关职能部门和业务单位实施，也可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施。
责任编辑：龙猫的树洞
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&dongao.com Inc. All Rights Reserved案例分析：构建以流程管理为中心的财务风险控制体系
大量企业经营的失败教训告诉我们，企业在财务控制方面仅仅片面追求制度的完善是远远不够的，忽视对事项的过程控制、忽视对关键节点的管控，最终必将导致企业财务风险控制低效或无效，从而阻止企业健康持续发展。对于财务风险管理，必须充分运用先进的管理方法、合理的控制手段，配合制度的有效执行，才能真正做到高效防控风险，为企业经营保驾护航。
让我们结合ABC公司财务风险管控现状，对重新构建财务风险控制体系设计思路进行研究，提出构建以流程管理为核心的风险控制标准体系。围绕关键业务流程和关键环节流程对公司重要财务风险进行制度梳理、风险识别，并遵循 COSO内部控制五要素要求，对内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监督采取了一系列具体的流程管理优化措施，合理降低了企业财务风险，并在此基础上进一步强化了流程管理持续优化的原则与重要性。通过实施以流程管理为核心的财务风险管控体系，全面提升ABC公司的风险管理水平，促使企业健康平稳发展。
一、流程管理与财务风险控制的特点及关系
所谓流程，是指业务活动和管理活动过程中的实体性规定和程序性规定，流程具有目标性、相关性、动态性、层次性和结构性等特点。流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理通过流程建立、流程实施、流程评估、流程改进和流程再造等不同行为来实现，是一个不断循环和动态变化的管理方式。企业一般按照业务性质进行职能部门的划分，按照部门职责组织企业经营行为，但所有的经营行为均需通过既定的流程框架来实现，通过流程管理让管理行为高效、规范的达到目标。
财务风险控制，是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动施加影响或调解，以便实现计划所规定的财务目标，回避风险的发生。财务风险控制的滞后、缺失往往给企业造成不可估量的损失。科学的财务风险管控体系是企业健康持续发展的重要保障。
流程管理是财务风险控制体系的主要脉络构成，是连接财务风险控制端点的主要载体，是网罗各经营风险节点的重要平台。流程管理是财务风险控制体系运转的重要的系统化方法。具体来讲，就是根据业务管理关系，制定业务指导原则，通过建立科学系统的流程，规范企业经营行为，达到控制财务风险的作用。
二、财务风险控制问题评析
ABC公司是一家以投资物业为核心业务的国有企业，主要负责近30万平方米商业物业的租赁与日常运营。公司管理的经销商近500家，商户性质较为复杂，涉及业务内容从经销商管理、活动宣传到车辆出入库、新车交易、二手车评估、过户、验车、置换等，流程节点繁杂，且涉及到除商户、公司各部门以外的工商、税务、交管局及媒体等多个部门的交叉业务环节，管理难度较大，容易出现控制薄弱或空白的情况，从而产生管控风险。通过全面梳理公司财务管控体系，主要存在以下几个方面的问题：
1.公司现有制度虽然较为全面，但缺乏对关键风险的重点控制与管理
ABC公司拟定的相关财务风险管控制度包含核算、分析、预算、档案管理等诸多内容，但从实际操作效果来看，制度建设虽然数量居多、但重点不突出，不成体系，忽略了对关键节点的控制，财务风险控制工作效率和质量难以保证。
2.公司对财务风险的识别和预警力度不够，对风险的过程控制关注不够
公司现有制度体系是成立近20年来逐步形成的，除日常业务以外，其他大部分制度均是由于发现问题或总结其他企业经验之后进行的补充完善，在实际操作中往往表现为被动接受风险，而无法体现事前和事中控制的理念。
3.信息系统缺乏统一规划，造成风险管控的瓶颈或断层
目前，公司建立大大小小的信息系统分别归属于各部门，且开发平台各异，数据口径各异。系统推进过程中仅考虑部门自身业务的信息需求，缺乏跨部门之间的系统交流，无法形成统一的标准化信息数据，甚至出现部分信息系统的缺失以及部门“信息孤岛”的形成。信息系统无法高效发挥作用，财务信息及时性和准确性难以保证，对公司经营和管理带来潜在的财务风险。
4.激励与约束机制缺失，职能部门及员工管控风险主动性和积极性有待提高
公司在日常管理中更多关注上级集团公司下达的经营目标总体完成情况，缺乏对内部管理尤其是风险管控的系统考核机制，由此员工的关注重点有时与企业风险控制实际需要发生偏离，从而降低了财务风险识别与防范的及时性。
三、以流程管理为中心的财务风险控制体系构建思路
通过前述对公司财务风险控制体系存在问题的全面梳理，结合公司业务和管理现状，我们拟借助流程管理的优势，围绕公司核心业务，搭建公司财务风险控制体系。在ABC公司财务风险控制体系的总体框架设计上，严格遵循COSO内部控制五要素要求搭建：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监控等。在体系实施过程中，围绕“一个中心、两条主线”的原则展开，即以流程管控为中心，以关键业务流程和关键环节流程为主线。
1.全面梳理财务制度
按照公司财务职能，从资金管理、预算管理、财务核算、财务分析、税收管理等业务板块，对现有制度进行重新梳理，将企业经营活动涉及的所有业务过程与关键环节显性化，重新界定每个制度制定的目标、范围对于存在重合的部分内容重新划分，对于缺失的内容进行补充。通过制度梳理，全面了解风险的来源，为后期识别风险，制定科学流程管理体系夯实基础。
2.识别关键业务流程与关键环节流程的财务风险
由公司相关业务部门与财务部门配合，根据部门职责细化内容，全面细致识别关键业务与关键环节存在的风险点。只有准确高效定位关键业务、关键环节流程中存在的财务控制风险点，才能为后面最大限度的降低和合理控制风险提供线索。
3.组织推进流程设计
在财务风险管控中，如果说制度梳理和风险识别是基础，那么，流程设计就是实现风险控制的保障。流程设计的合理性将直接影响到风险管控的质量。在流程设计中要重点关注两个方面：一是在流程设计上要体现管控要求，即对流程运行过程中隐藏的风险进行识别与判断，设计专门环节来防范或降低风险；二是在流程设计上要体现流程运转的过程控制，即业务流程在运行过程中，需要留下关键点痕迹以控制风险，这种痕迹必须在流程设计上体现。
（1）内部环境
ABC公司作为国内知名的汽车交易有形市场，经营项目内容增多，业务交叉节点增多，而在确保企业经营效益稳步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，这就要求我们在既定的组织架构与人员设置条件下，进一步优化内部环境，提高管理效益。
针对原来粗放式分解经营目标存在的潜在控制风险，我们拟成立全面预算管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员及相关职能部室负责人组成，由财务部主控，详细分解收入成本费用预算及资产购置控制目标，细化控制流程，明确流程节点控制责任人，切实降低盲目经营或低效经营带来的财务风险。拟成立员工考核管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员、党总支、行政办公室、人力资源部、财务部组成，从员工工作业绩、业务技能、风险控制三个方面对员工进行管理考核。。
（2）风险评估
财务部作为 ABC企业的财务风险评估主控部门，拟从定性控制流程和定量控制流程两个路径进行风险评估。定性主要通过《各部门风险点与防控措施自查明示表》、《各部门“小金库”自查明示表》等从各主要部门、关键岗位、关键业务环节，进行每季度的拉网式自查。各相关岗位负责人及主管领导分别对自查内容签字确认，并将签字确认后的自查结果于企业公示栏进行一周的公示，接受ABC公司所有员工及经销商的监督。其间，财务部组织专门人员对自查结果进行抽查复核。如对公示结果存在有异议的反映，或财务部复核出自查结果与实际情况有出入，财务部将书面上报考核管理领导小组，责成定期整改，并对整改进度与效果进行有效控制。
定量主要是结合定性控制结果与预算完成控制结果，将各部门的经营指标预算完成情况与风险控制情况汇总，与相应的预算目标、控制目标进行对比，并按照既定权重进行量化分析，形成各部门的评估报告。员工考核管理工作小组将结合评估报告与员工工作技能等进行量化考核，同时根据每季度考核结果对员工进行年终的绩效考核激励。
（3）控制活动
ABC公司作为全国最大的汽车交易有形市场，其租金收入是营业收入的重要组成部分。对租金收入的管理是财务风险控制的重要内容，而对应收账款的精细化管理尤为重要。针对ABC公司经销商类型多，数量大，应收账款情况复杂的情况，拟出台《应收账款预警流程管理细则》，以“数据准确、预警及时”为原则，将应收账款按照量化标准，分为四级预警等级，并对具体预警等级中各责任部室、责任岗位应采取的措施进行明确的流程规范，对各类拖欠租金现象做到早发现、早预警、早沟通、早处置，将欠租风险降到最低，为企业营业收入“颗粒归仓”提供切实可行的保障。
为进一步降低企业人工成本，增加企业经营效益，ABC公司对保安人员与保洁人员采取外包方式进行管理。ABC公司拟建立完善《招投标流程细则》，对保安公司与保洁公司的整个招投标流程进行规范管理.保洁、保安公司合同必须每年一签，年末接受公司的综合考核评价。企业根据考核结果决定是否续约或更换保洁、保安公司。
（4）信息与沟通
目前运行的《车辆出入库管理系统》、《品牌管理系统》、《租赁合同管理系统》、《经销商信息系统》等数据管理平台各异、口径偏差大、数据合并难度大、信息重复或缺失等现象严重。为彻底改变这种低效管理带来的数据失真、防控滞后等财务风险，拟由专业的软件开发公司在细致调研所有经营业务流程的基础上，以“防控财务风险，实现信息传递流程规范化、精准化”为准绳，为ABC公司量身打造专业的《经销商与车辆管理系统》。该系统整合涉及经销商管理与车辆管理的所有信息化管理需求，并实现与财务报表相关数据的无缝对接，有效控制潜在的“跑、冒、滴、漏”现象，确保每一项业务流程有条不紊，每一个业务交叉节点管理清晰流畅，从而带动整个企业运行节奏高效有序。
（5）内部监控
ABC公司目前在内部监控方面更多依靠部门与部门之间的相互监督控制为主，缺乏内部监督的专业性和主动性。为全面提升ABC公司内部控制水平，在公司目前不具备设立内部审计部门的情况下，我们拟建立以总经理办公会成员、纪检办公室、财务部为成员的内控监督小组。由该小组对公司整体的风险控制状况进行定期与不定期相结合的监督检查。同时，结合外部第三方独立审计和上级集团公司定期内控审计查找出来的问题，加强对公司相关内控方面存在问题的整改推进，确保公司内部控制的有效性，合理控制公司财务风险。
4.加强流程管控的持续优化
流程管控是一个持续发展的过程。内外部环境、经营业务、管理层经营思路以及人员的变化，均会对既定的流程体系产生影响。因此，我们在流程管控过程中，要充分关注流程管理的动态性，及时应对经营变化带来的风险转移。
在加强流程管控的持续优化方面要围绕两个原则开展：一是定期加强业务与流程的梳理，对于发展期企业梳理频度大，而对于成熟企业可以适度延长；二是要重视流程再造的过程，即通过对新产生风险或业务变化带来风险应对而产生的流程设计，或者对原有流程的整体重构。
在公司财务风险控制体系的搭建上，要严格以流程管理为中心，通过流程管理实现控制目标风险的目的。但在流程管理过程中要充分体现成本效益的原则，过于追求风险管控的万无一失，有时候会适得其反。本文所阐述的流程管理为中心并非所有的业务均需要流程建立、实施及再造等过程，要针对识别出来的关键业务和风险，确定对关键节点的控制，保持流程管控的适度性，合理控制风险。
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&上海&(2天)基于风险的业务流程审计培训，旨在引导学员准确识别业务风险；学习业务流程审计方法；提升审计报告编制能力；实现内部审计作为管理职能活动的重要增值手段，为管理层决策提供有力依据。 &广州&(2天)内部审计与反舞弊实务课程，旨在帮助学员理解内部审计部门的定位；理解如何成为合规的“内审人”；了解内审人员能力模型和职业发展通路；掌握内部审计标准化流程和注意事项；掌握具体循环舞弊审计要点；学习先进企业的审计和稽查经验，思考内审如何适应时代的变化。 &上海&(2天)风险导向内部审计课程，帮助内部审计人员深刻理解新时期内部审计的目标与职能定位，重新审视自己的审计程序与方法，唯如此，内部审计人员才能与时俱进，圆满完成自身角色的转变。 &上海&(2天)有效的风险防范与舞弊调查课程，从企业内控体系和内审流程角度深入分析企业存在的风险，全面剖析企业在内部审计中常见的舞弊形式，从理论和实践加强企业反舞弊培训，并基于此完善企业风险防范体系。让学员不但掌握舞弊调查的方法和技巧，而且能够从根源上控制风险，防范舞弊的发生。发现企业经营异常并及时采取有效措施加以优化？ & &&……& & 为了实现上述目标，企业必须建立有效的内部控制相关内容导读“内部控制”
&上海&(2天)企业财务分析与风险管理趋势与挑战培训，帮助学员重新梳理了财务报告与信息披露、公司治理、内部控制以及风险管理的关系与重要作用，掌握国际先进的财务报表分析方法以帮助企业提升获利能力，掌握用于财务报表分析的各类工具，明确可预防风险的应对措施。 &北京&(2天)全面预算管理课程培训，学员能够把握全面预算管理的理念和特点，学习预算的编制流程、编制内容与实施步骤，学会运用全面预算管理工具加强企业内部控制，学习大型企业全面预算管理与控制的案例和先进经验，明确预算的反馈、分析与评估对业绩考核及改进管理的作用。 &厦门&(2天)为了配合工程建设企业适应市场化改革的需求，帮助企事业单位了解掌握最新政策重点内容和相关疑难问题，进一步加强招投标、项目管理、合同管理从业人员及监督管理人员应对风险意识，加强企业内部控制和风险管理，积极谋划应对危机的对策措施，举办2016最新《建设工程造价咨询规范》解读及新形势下招投标采购政策解读与建设项目招投标、合同管理项目风险防范实战研修班。 &北京&(2天)这次终于到来的“迟到”的政策改革，这次席卷90%以上营业税收入范围的政策改革，对企业来讲是助推器还是绊脚索？税收优惠政策的衔接、业务流程的再梳理、上下游企业分析、企业内部控制的改革，这些策略如何组合 才能使企业乘改革红利之风，破政策更迭之难？ 为此，特开设营改增新政策实战课程。系统，有效的内部控制体系已成为企业稳健经营与永续发展的关键。改革开放以来中国诸多企业的兴衰成败也从某个侧面揭示了内部控制的必要性，通过构建与实施内部控制，旨在帮助企业实现从“偶然成功”向“必然成功”的华丽转变，打造百年企业。& &&培训收益：& &&通过系统学习使学员了解内部控制制度的框架，从而在实际工作中合理运用，有效规避风险，提高企业运营的安全性与效益性，同时深刻理解内部审计、与内部控制之间的关系，具体可以概括为以下几点：& &&一、通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制体系完整而系统的认识& &&二、掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进& &&三、掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点& &&四、掌握财务风险评估方法，并有效采取措施控制与防范风险& &&五、深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，打造系统“防火墙”
课程大纲内部审计篇一、审计相关理念（一） 内部审计的发展历程1） 国际内部审计师协会关于内部审计的定义变迁及其概念重点2） 中国审计协会关于内部审计的定义（二） 当前内部审计的先进理念与发展趋势1） 内部审计的先进理念①在审计内容上，强调以管理审计为重点 ②在审计策略上，采取参与、合作的方式③注重将审计结果的传递作为向管理当局提供服务和帮助的良好机会2） 内部审计的发展趋势①从回顾历史到着眼未来 ②从强调控制到关注风险③从强调独立到注重价值 ④从会计、审计知识到复合知识结构⑤从经营审计到战略审计 ⑥从强迫接受到自愿进行（三） 设置内部审计部门的原因及其审计环境的优化1）设置内部审计部门的原因 2）审计环境的优化二、从审计流程的角度探讨审计实务问题（一）审计计划阶段1）了解被审计单位 2）确定审计范围以及审计重点3）确定重要性水平，评估审计风险 4）拟订项目审计计划与审计方案（二）审计实施阶段1）符合性测试 2）实质性测试（三）审计报告阶段1）审计结果汇总与试算平衡 2）审计结果的沟通3）审计报告的结构与撰写技巧三、主要审计实务问题探讨（一）分析性复核1）分析性复核的概念 2）分析性复核在审计不同阶段的运用3）运用分析性复核时的注意事项（二）审计抽样1）经验抽样的实施步骤与要点 2）随机抽样的实施步骤与要点（三）几种特殊类型审计的实施 1）遵循性审计 2）经济性审计 3）效果性审计 4）效率性审计内部控制篇一、内部控制概论（一）内部控制的概念1）内部控制的概念 2）内部控制的要素 （二）内部控制的分类1）按控制内容分类 2）按控制地位分类3）按控制功能分类 4）按控制时序分类（三）内部控制的原则1）全面性原则 2）重要性原则 3）制衡性原则 4）适应性原则 5）成本效益原则二、内部控制规范体系（一）内部控制规范体系的组成及其架构1）基本规范 2）评价指引 3）审计指引 4）应用指引（二）内部控制基本规范1）控制环境①公司治理：董事长与董事的关系，董事长与总经理的关系②公司的组织架构:组织架构究竟是因还是果③：强制休假与岗位轮换制度、员工行为的限制性规定④管理哲学与企业文化：诸葛亮挥泪斩马谡的启示与曹操割发代首的原因2）风险评估①内部风险因素与外部风险因素 ②四大风险应对策略③固有风险可能性评级 ④风险影响程度评估标准⑤固有风险评级矩阵 ⑥风险清单的编制3）控制活动①不相容职务分离控制 ②授权审批控制③会计系统控制 ④财产保护控制⑤预算控制 ⑥运营分析控制⑦绩效考评控制 ⑧建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制4）信息与沟通①信息的重要性：主要管理资源，80%的管理问题与沟通不良有关②反舞弊工作的重要性及其工作的有效开展5）内部监督：某企业监督体系介绍 （二）内部控制的自我评价1）内部控制评价对象与评价内容 2）内部控制评价的组织形式和职责3）内部控制评价的原则 4）评价工作底稿设计5）内控测试工作流程 6）企业内控测试通知范例7）测试报告范例 8）内控综合检查评价方案范例9）内部控制缺陷认定案例（三）内部控制应用指引核心内容讲解与经典案例剖析1）资金管理：统一润滑油的资金管理与资金集中管理的五种模式2）采购管理：西门子的采购管理与采购职能在组织中的进化3）资产管理：重资产的危害、无形资产的管理以及金融资产的管理4）销售管理： 《白毛女》与客户信用管理价值链5）预算管理：预算编制案例、预算考核案例及预算分析工具三、业务流程重组（一）主要流程的分类1）绩效创造流程 2）绩效辅助流程（二）不同流程的主要风险及其管控案例分享1）绩效创造流程主要风险及其管控案例分享：侧重战略管理与营销管理2）绩效辅助流程主要风险及其管控案例分享：侧重人力资源管理与公共关系管理四、内部控制实务（一）内部控制构建案例分析1）构建内部控制的背景分析 2）主要实施步骤与各步骤实施要点介绍3）主要经验与做法（二）内部控制手册的编写1）内部控制手册的结构 2）内部控制手册编写重点与难点3）内部控制手册编写案例分享与讨论（三）建立内部控制系统必须考虑的重要因素1）控制环境 2）内部牵制 3）内部审计 4）财务内控财务风险及防范篇一、财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分析 （一）财务风险的一般概念1）财务风险的概念&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 2）财务风险与经营风险的关系（二）财务风险的特征 1）客观性 2）全面性 3）不确定性 4）激励性二、财务风险的评估模型（一）经营亏损预警 （二）资金链预警（三）沃尔比重评分法 （四）Z-Score模型
课程主讲& &&章从大& & 世界华人讲师500强，中国人民大学工商管理硕士（MBA），中国注册会计师（CPA），注册税务师（CPT），中国目前唯一纵横“财税管理、人力资源、战略管理”三大领域的“三栖”实战派管理专家与著名培训师，中国财税课程生动化、形象化第一人。国富经济研究院特聘教授。清华大学、浙江大学、上海交通大学、同济大学等著名高校、特聘讲师。历任江苏油田江都油脂油品厂财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州大公会计师事务所首席注册会计师、中美合资上海美通生物科技有限公司首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公司财务总监。精通财务管理咨询及纳税筹划、资本运作、企业内部控制制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，先后为全国数十家企业提供深度咨询服务，为数百家企业提供服务，此外成功举办过百余次大型公开课。主讲的《纳税风险规避与防范》、《纳税筹划技巧与实战》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的合理避税技巧与涉税风险防范》、《房地产企业土地增值税清算实务与纳税筹划技巧》、《中高收入者个人所得税纳税筹划》、《非财务经理的财务管理》、《应收账款回收与客户信用管理》、《内部控制与风险管理》、《新会计准则应用精要》、《全面预算管理—管理企业的财务利器》、《成本致胜实战—构建企业成本竞争优势》、《年终财务决算实务与纳税筹划》、《内部审计与内部控制及财务风险防范》等课程深受业内人士好评。& &&部分服务客户：中国移动、中国电信、中国石油、中国石化、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、中信银行、扬子江动力、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、恒诚织布、威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环建、中油天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集团、京江大酒店、万科股份、江都市发展与改革委员会、台州市经济与贸易委员会、常林集团、江西焦化集团、江西长运股份、立信药业、永康五金城、比飞车业、森泰机电、三美化工、银泰实业、浪达厨具、万华服饰、威特电池、清华大学、浙江大学、上海交大大学、同济大学、扬州大学、扬州教育学院、公元集团、光明集团、宇通客车、吉利汽车、天合光能、神威药业、绿地集团、合生创展、世茂集团、大华集团、西安杨森、上海烟草集团、比亚迪汽车、研祥科技、三峡集团、中国生物、长虹集团、美的集团、九阳股份、中国邮政、合肥燃气集团、江苏盐业集团、与狼共舞、报喜鸟集团、联想集团、恒宝股份、青岛啤酒、招商证券、海天塑机集团、联合工业、晓通网络、不二制油、九联科技、晨宏力化工、泸天化集团、江顺科技、罗姆电子、理文造纸、冰山集团、建发物资……& &&授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。实战、实用、实效。
课程对象董事会、监事会成员;负责内部控制和内部审计部门的经理、主管;总经理、财务副总经理以及其他高级经营管理人员;财务总监、财务经理、财务主管、税务经理、税务主管、总帐会计、税务会计等具体操作人士。
备&&注课程费用：3600元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）关注本课程网友还浏览了、、、、、、、、、、专题
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课程主题：
内部审计及内部控制与财务风险管理课程编号：80585&
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