夏华：去掉浮躁去思考 马云是怎么成功的
来源：搜狐财经
　　9月19日，北京大学国家发展研究院主办、搜狐财经独家网络支持的“中国经济新常态下的企业机遇”论坛在北京大学英杰交流中心举行。依文企业集团董事长夏华发表了以“新常态下的品牌绽放”为主题的演讲，以下为现场演讲全文：　　
夏华 依文企业集团董事长
　　夏华：各位企业家朋友们，马行长，还有北大的各位领导，大家上午好。因为前面的林院长和马行长他们都能称之为宏观经济学家，第二他们都是讲故事的高手。所以今天新常态下的宏观形势特别深刻、精辟、有趣地讲给了大家。我今天就代表台下来的几百位企业家，把它拉回微观一点，讲一讲今天这样一个浮躁、焦虑的时代，我们这些人，我们怎么样去做企业，我们的企业我们的品牌到底该做些什么。我今天就把它拉回一个更时代的话题来谈一谈：新常态下的品牌发展。
　　我有两个观点我特别想在这里说一下。我上个月我去时装周。以前去全球的时装周。我做时尚产业做了二十年。1994年之前我是政法大学的教师，教法学的，1994年辞职以后就进入时尚产业做了20年。全球时装周里，我们能够做分享的机会不多，因为时尚一直都是西方人的话语权。但是今年我特别忙。在时装周期间，每一个论坛都要去中国人去讲。我印象特别深的，底下坐了上千位的企业家。问我一个问题是，中国今天到底发生了什么？很多的做了上百年甚至几代品牌的人都想了解中国到底今天发生了什么。所有人都这么焦虑，中国市场给全球奢侈品带来的过山车的感受也让他们觉得不可思议，一下到了最高，一下到了最低点。
　　我回答得特别简单。我说因为中国正在发生一场革命。后来一位82岁的老人家，他已经有一点偏瘫了，说你们发生了什么革命？我说一场叫消费革命，一场叫互联网革命。他就把轮椅一推，摇着自动轴就走到前面来。他说我想讲一下我是第五代传人，几百年了，他说你说你们经历了革命，我们经历了几次世界大战。我们经历了从工业革命到技术革命无数次革命，甚至经历了无数次金融危机，你们见都没见到过把牛奶倒河里的金融危机。但是正因为我们知道什么变什么不变，所以我们可以今天有尊严的活在全世界的消费者面前。而时代一来了就不断变的很多品牌你们可能都见不到了甚至根本记不住了。这句话让我当时很震撼。
　　我前不久跟周其仁老师参加一个会，我们俩一起聊了很长时间。他问，你们企业家今天真的焦虑吗？我说真的焦虑。他说，为什么焦虑？我说我们天天聚在一起，了解国内外形势。他说，我想问一下，你做服装的有多少人每天出门前看看全球气温，决定穿衣服的？有多少人出门前看看全国气温？他说，不要天天去思考这世界发生了什么，做好自己最重要。所以我今天还是两个观点。
　　在座的各位，我不知道你们做什么行业，但是大多可以归类，因为我做了20年，我相信大家也做了不短的日子，我们称为做品牌的人。今天这个时代，一个做品牌的人，第一个要在这个时代要守得住。为什么守得住？因为好企业永远有它的衡量标准。因为这些年做时尚，我游走在全球，看的都是好企业，看的都是真正做过来几十年上百年的企业。今年依文20年，别人说20年了，我说20年在全球的品牌里算是孙子辈的。我到哪都不敢说20年，因为人家一说就是100年。无论坚持100年还是20年，一个好企业是有标准的，是每个做品牌的人，都应该扎扎实实回过头来做好的。
　　第一造物的能力。不是我们能生产产品的能力就叫造物的能力。今天在中国能生产产品的企业太多了，多到全世界都害怕。我在全球各大时装展览上，我非常非常的郁闷，为什么呢？很多的新研发的品牌馆前都会列一个，中国的VIP在此恭候。为什么人家觉得你进去了，因为你有独特的生产力，进去以后可能一周以后你就有了同样的东西，比他们还便宜很多。当然我不认为这有什么不好，我认为这是我们改革开放30年以来，我们有一个巨大的优势，包括刚才林老师说的，包括我们成本的优势。但是今天发现它渐渐地丧失.我这里所说的造物的能力是你能够创造独特价值的能力。雷军三年前就谈，互联网思维是极致、口碑、快。我说做到极致不是只有互联网企业才这样。我觉得其实全世界真正做到极致的是值得我们学习的一个做品牌的企业。
　　前不久我带着中国企业俱乐部一个小小的学习型组织，我们经常有去机会去那些非常好玩儿的、有趣的、用不同方式经营自己品牌和企业的地方，和那些人去交流。我前不久跟几个好朋友去巴宝莉，他见到我，他总结了两句话。他说的第一句话：我们一直站在时尚前端，不为时尚所俘虏。他说哪有一个品牌像我们这样，从上个世纪到本世纪，从小孩到老太太，我们都敢做一件风衣。他说的第二句话：我们一直在变化，会一眼被认出，这是做一个品牌和产品最难的。我每年都变，风衣今年有这样的布，明年有蕾丝的，后年用皮的，全世界的人一眼就能看出是巴宝莉的风衣。我当时真的挺震撼的，我说这叫极致。上百年来一代人一代人把它的品牌记住。无论怎么变化，在任何时代有一个鲜明的特征，永远让人记住它。所以我说造物的能力非常非常重要，能做出好的产品，能作出极致的产品，无论是互联网时代，无论是什么时代，你相信企业若有这种能力，你一直会立于时代的前端不被淘汰。
　　我想讲一下第二个能力，我觉得这是每一个老板可以自我检索的，我觉得这个时代是可以练内功的，不好可以做好。不用关心全世界到底发生了什么。前几天，中国的零售行业今年是受震动最大的，基本上滑坡的比例都在两位数之上。前几天，中国的零售业搞了一个TOP20，尤其是请增长的企业讲一讲，因为我们现在保持45%的增长。我讲的没那么专业和内行，我说请我们COO讲一下，他天天做运行，他是怎么保持增长的。他讲的数字我都没太记住。我就记住他说的一句话，他管理的团队最大。全中国的500家店，所有大的运行团队，包括我们在国外开设的店，他手底下七八千号人，他说我跟七八千号人说的最多的一句话就是，这一刻世界与你无关，把你该做的事做好，这是我管理中最重要的。一个公司，老板、决策层去关心全世界发生了什么就行，不用每个人关心全世界发生了什么。这一点我听完了以后我觉得特别受益。我觉得我们管理一个企业，谁需要知道什么非常重要，是需要做好时间非常重要。他说在今天我就要要求我每一个员工做好你的产品，做好你的服务，做一个售货员的本分，该给到顾客的温暖、信赖，什么时候你都会有源源不断的客人，跟随着你一路成长。
　　所以在这里我就想说，我说这个能力真的非常重要。就是第二个能力，我想说的是造事的能力。讲到造事的能力，我特别想讲最近发生的一件事。马行长是这次我们一个非常奇特的旅行的团队一员。因为我们应邀在2012年去英国，当时在英国的奥运会期间，我们做了一个隆重的访问。依文有幸在卡梅伦的官邸做了一次依文时装秀，包括柳传志、包括马行长特别感谢他们把处女秀献给了中国品牌。那次引起的轰动还是挺大的。做企业的人都应该去看的企业，在英国有一个布兰森的企业，非常有意思。一个品牌说做到今天它也没有太长的时间，大概40多年。40多年，它能在全球涉足15个行业，上百家公司，而且各个行业都有做成功的案例，当然也有做不好的。现在大概有200亿英镑的产值了，销售业绩。我觉得这是很了不起的事，我们也特别希望见见这个人。
　　去布兰森小岛的时候，确实很远，倒三次飞机再坐一个船，几十平方公里的小岛，跑这么远就为了三天半在这个岛上。我总想着待两天肯定腻了。到这个岛上，我依然觉得过两天就想走，走出来还挺麻烦。去了以后确实让我们家企业感受非常深刻，就是它的创意精神带来了无数种商业模式，看似不经意的。但是我觉得已经形成了这个企业骨子里细胞里的创新力。我们去的第一天，就有一个特别有意思的事去开会，从我们住的地方到会议室开会，人家告诉我们有一种方式通过，每个人徒手索道。马行长比我厉害，我一直往后走，因为我心里一直有阴影。我第一次玩儿这个是大学生的时候在黄河上玩儿这个绳索索道，结果人家就过去了，我一下到黄河中间停下来了，下面全是黄水，我特别着急，一直在那吊着，也不知道吊多长时间，最后来一个军大衣的小伙子帮着我悠过去。我就特别怕，这次又吊半空怎么办？不管怎么样大家都惊险的从这头滑到那头去开会。
　　去岛上前我也没想到，开会的内容其实真的比高大上还高大上。第一天我们讨论的就是如何阻止战争。企业家讨论新常态我都觉得挺高大上的了，讨论如何阻止战争，听起来还真的挺有意思，因为布兰森在伊拉克战争去救出了300个人质。企业家能够做产品价值的事。这么严肃的话题谈完了，茶歇的时候，所有人都没想到也没有思想准备。衣服都没换就跳进水池里去了，跳进旁边的游泳池，上来以后闲庭自若的，谁也没有想到就把身边的很多朋友抗着扔到游泳池了。我们就在游泳池里讨论。回去中午的时候我们又回去换上衣服，有一个午宴，这个午宴很有意思，一出去又发现穿错了，放在水中间，我们又得脱了衣服，在水中吃饭。这些很有趣，因为它迅速打破了人之间的距离。我问一个企业家，您一年几次来到这个岛上，他说我一年在这地待半年，待六个月。我回来写了一篇文章，我说玩儿着干，让梦想照进现实。因为中国企业家，包括我在内，我创业20年，我觉得玩命干成为我们的文化。我们每个人玩儿命干，让梦想照进现实，我真希望真正的可传承，因为今天是新商业模式。崔老师那天说，我说这是一个非常有价值、有意义的课程。我们学会用自己的智慧玩儿着干，让梦想照进现实。大学老师是很自由的职业，做企业家，开始时间上肯定不会有充分的自由，但是我一定说精神上一定要有充分的自由。但是后来发现这个要求也很高，也很难。我见了布兰森之后，给我非常大的冲击，这次回来之后我又有了一篇文章，我说不同的日子，共同的梦想。
　　可能全世界的企业家都有一个共同的梦想，有一天让我们的品牌在世界绽放。但是是不同的日子。柳传志总说过一句话我觉得非常有道理。他说世界上有两种人，一种是混日子的人，目标不清晰，过一天算一天，我们这里并没有这种人，这种人也不可能这么辛苦跑到这来学习来。另一种是奔日子的人。我觉得最重要的是会过日子的人，让你的每一天都非常精彩，非常有趣，非常有意思。我觉得这样一个企业家，你才会觉得最有趣最充实的。我觉得有一种力量，叫安静的力量。我一直觉得我们今天的新的常态下的企业家的心态和状态都过于浮躁，过于焦躁。其实有的时候，安静下来你会发现各种力量。有的时候让你的精神更自主一些，去思考一些不是三年五年的问题。
　　马云今天那要敲钟了。我跟马云、李连杰这三年经常一起工作，包括我们企业家俱乐部去阿里互访的时候，说每一个人我老想这个事今年一下爆发了，后来发现每一次都错了，没有五年十年，阿里的任何一个项目都很难真正产生价值。大家都想快，但是最终发现不是你想象的那么容易，快速就爆发了，一定要做最充分的心里准备、最扎实的基本功才行。新常态，我今天很高兴我在下面认真的听，不管是林老师还是马行长他们都是非常乐观的。但是我觉得也有一些悲观的声音，比如说黄怒波，昨天企业家对他采访，他有一篇文章说地产行业进入一个非常冷酷的时代。他觉得百分之七八十的地产商将来都会完蛋。政策只是一方面，很多很多因素。我问冯仑，地产商很多都会完蛋吗？他说不会，大家玩儿法不一样。我说我对地产有新常态下的感受。我说弄个房子吧，现在要有新的税收政策了。弄个房子现在卖也卖不出去，看好的房子买也买不了。我说这是消费者对新常态下地产最充分的感受。所以别人一说，你去看看吧，我说看也白看，也不上买，买不了，该买的名全挂满了。说卖，卖了几套再卖，我说卖不出去，我说我挂半年也卖不出去一套房子。
　　今天在这个时候，我觉得给企业家最好的机会，至少让自己的心灵能够安静下来，做点该做的事。因为一个好企业永远是造物的。你是不是最强的造事能力，你的创新的能力的模式，这是由内而外的，是企业内部生发的，企业每个员工骨子里埋下这样一个目标。还有一个最重要的，这个时代的企业家最应该思考造物的能力。
　　一个好企业应该是有造人的能力的。阿里巴巴，一个一个普通的员工，在这样的不同的氛围下就变得不普通了。所以一个好企业是一个好氛围，那个氛围管理的能力让一个普通的人在这里有会变得不寻常。让一个平凡的人在这里就变成英雄，我觉得这是非常重要的。所以我觉得今天可能在座的很多是企业家是老板，可能你要思考的第三个能力就是造人的能力。如何真的创造出那些了不起的，能够创造未来的人。
　　我们每一个人的能力都有限。我进场问身边的企业家朋友，因为大家天天学习，我问俞敏洪，我们俩参加哈佛的学习，学三周。俞敏洪，大家都觉得已经很有学习能力，而且很有玩儿命精神了，基本上背着包，马不停蹄。第三周的时候我们就乐了。第一周所有人都很从容，基本上不打手机不接手机。第二周发现一下课弄手机，第三周就发现大家缺课率就比较高了，我说这是为什么？俞敏洪说你们不害怕吗，我说可能我们都害怕，我们学明白了回去企业没了怎么办？我说今天其实全世界企业有个共同的话题，就是如何让企业跟我们一起增长。一个企业能够有造人的能力。问问我们的角色到底是什么？好多老板已经很有境界了，我们肯定不是主角，我们肯定是导演。我说这个可能也错了，每个老板都想当导演，谁想用尽全力演别人的戏。做管理必须深按人性的本质，每一个人都希望演自己的戏。所以我觉得阿里也好，包括今天腾讯也好，包括布兰森的维珍也好，包括我们看的乔布斯的苹果也好，你会发现他是一个人的舞台，一个老板最好的角色就是做舞台，假如你想把时光、年华放在这里，我愿意成为你脚下最精彩最坚实的舞台，这样的老板就会觉得越做越轻松了。
　　第二个观点，除了守得住之外，我们又赶上一个好时代。今天确实是一个好时代。我觉得最近互联网总结得特别好。以前说羊毛出在羊身上，今天说羊毛出在熊身上，熊买单了。不知道什么样的反应和作用，就出现了这样的能量场，所以这样的时代下，企业需要展开。机会留给有准备的人。依文做20年，也特别有幸赶上了这个时代，在主业里坚守了20年，到今天没有在全世界的舞台上，没有几个中国品牌能够叫得响的，这也是我们这一代做品牌人最大的遗憾，也是最好的动力。也许再过20年，再过30年，全世界应该把荣耀给到一个中国品牌，但是它需要时间。在中国，人们老说是跨越式发展，但是很多是不能跨越的，时间的沉淀、文化的积累是不能够跨越的。但是在这里，好就好在我觉得我们赶上了一个好时代好机会。
　　20年，依文做营销一直用最笨的方法。今天我也用最笨最实用的方法，情感营销，文化营销。让顾客在你这里买的不是一件衣服，而是温暖、信赖、体贴。20年里，我说到好多好朋友我也特别感动，包括马行长，包括刘总，包括广昌，他们都给了我祝福语，但是我特别高兴的是一个穿了我们19年衣服的客户。那天开大会的时候，没给他安排环节也没有给他有讲话的机会，因为有很多不同行业的代表。他自己冲上前台，他说我想说几句我的感言。主持人那你快说就给你一分钟的时间。主持人说给你一分钟的时间。“我就说一个我心里的感受。”他说：这19年我一直坚持穿依文没别的，老婆亲依文更亲。主持人说这个话评价太高了，我觉得你有点拍马屁。他说我说的是真的，我从19年前买你们第一件衣服的，在西单商场，为什么就一直穿，他说每年刮风下雨天气不好，你们的店长给我发一个信息告诉我，今天外面什么天气了，您注意换件衣服，加件衣服。每一年生日有的时候我忘了，有的时候老婆都忘了，永远都收到一份礼物和惊喜。有时候放假、过节，你们永远有一个特别的小礼物寄来。老婆换一茬了，你们这么多年还保持着这一个心，所以我觉得老婆亲依文更亲。那一刻我挺感动的。我觉得做品牌挺简单的，没有特别深奥，就是坚持，如果你坚持了，迟早有一天你会发现客户最敏感神经后面记忆最深刻的名字。做品牌你需要一点一点走进他的内心。当你拥有的这么大的群体，原来没觉得客户有惊天动地，客户有多大，但是今天依文近百万的VIP，我觉得真的挺有价值的。他们不断的讲你的故事，穿着你的产品，被你感动着，他们同时感动着其他人。这个互联网时代千万不要忽略了一个正常人的影响力。一个正常人能影响几百人甚至是上千人。所以你不要天天琢磨媒体，你琢磨他们就行了，把他们琢磨好了感动了透彻了。
　　在我们企业家俱乐部，六位企业家去了瑞典参加，李书福成为我们每一个人口中的故事。我们不是在家里讲，都是在这样的场合讲。我们觉得这是一个让人了不起的企业家。哪怕一个老太太都握着手说，我们感谢一个来自中国的叫李书福的人，我们十年没涨过工资，李书福来了以后我们就涨工资。用你的客户，把你的品牌、把你的企业展开。
　　当然今天我们有更好的机会把很多非商业模式变成了商业模式。比方说十年前我开始做中国手工艺，做中国手工艺唯一的一个原因就是内心的不服气。西方人弄一个东西就叫人家话语权，时装周弄了以后就是人家的理论。我们中国老祖宗五千年留下了多少东西？所以我急了，我觉得做时装，做成衣时装秀，你总觉得你做得比我们好，我就把我们这些民间大师的用手做出来的传统的手工艺拿到米兰、巴黎去展。这个给我很深的触动。有的时候我们展得开，不用思考我们今天我们一下又投资了无数的产业行业，像布兰森这样的也很难成多少。在自己的产业上展开，当展现给全世界的时候你会发现你收到了一个你意想不到的效果。包括皇家艺术学院的院长，那是在欧洲那是米罗头，他认为谁行谁迅速就红。他就迅速的鞠了躬。 我说，你为什么鞠躬？他说这个人我一定要认识，这个人一定有极深的美学功底。我说这个大妈在大山里，一天书都没念过。你看中国人就这么牛不用念书，不用学美学，他们天天面对着大自然，他们的眼睛就给了他们巨大的灵感。千万别忽略自己脚底下这块土地上的巨大的价值。从那开始我坚持到中国的深山里，民间手工艺人，整理上千人的队伍，每年给他们很多有意思的作品和全球的展示空间。做着做着，你发现它成为一个极大的商业模式，全世界各个大品牌都希望我们每年都做中国灵感，参加一场秀，向中国致敬。“我们能不能成为你的会员？就不用让设计师去采风。每年派设计师到你的手工艺基地学习一下，我们愿意为此付费。”后来我发现这事发展得真的非常快，有的时候我觉得展得开就是在你的主业的基础上，如何延展它，更具国际化的眼光，更具国际的影响力。
　　走到这么多年，因为看了无数的有成就的企业家，我们都会非常感慨。比方说，今天我相信全世界的人看马云敲锤的一瞬间都会有感慨，你怎么会想到一个小个子这么成功？我们上拿破仑的墓参观的时候，有一个售票的小伙子说，我们的小个子英雄你们中国也有，他说叫马云。吓我一跳。还没死呢，马云就已经变成了他们眼中的英雄。在这一刻，我们也要去掉浮躁去思考，所有的聚光灯都会聚集到他收获那一刻的荣耀。当聚光灯照耀他收获的荣耀，照耀他硕果累累的时候，这时候他说什么并不重要，今天他说的什么话都有道理。你应该开始思考春天播种时候的马云，穷困潦倒时的马云，去像一个农民一样关注春天的播种，然后再去思考春天的收获。
　　谢谢。
(责任编辑：UF011)
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一、努力思考不做什么
我对德鲁克的第一印象是温暖，以及他真正对我这个人及跟我谈话感兴趣。他就像一个喜欢在壁炉边接待学生的和善大方的老教授，只是他恰好是个天才。我特别被他的为人所吸引，他给我的感觉是一个学识丰富的非常和善的老人，就像拜访你最喜欢的老师。
让我感到有趣的是，他一开始就问了我很多问题。要知道他是伟大的德鲁克，已经86岁了，而我才36岁，还没真正做出什么成绩。他询问我对什么东西好奇、感兴趣，对设计自己的道路怎么想。我们谈到具体的想法，但更多是对独立道路的抉择。要当企业家有很多种方法，你可以建立自己的公司，但那不是我的道路；除了传统学术路线，你也可以成为一个企业思想家，走自己的路。他真正帮我树立了做一个企业知识分子和思想家的信心。
当我有机会提问时，我很好奇他怎么写作。我描述了自己在写作上的沮丧和困难，我说到有时我写出一些东西但过后一点也不满意，最后全部扔到废纸篓重新开始。他看着我说：“啊，那就是主要进展。”他认为写完然后扔掉重写真的是很好的进展。他86岁时已经写了30多本书，但还在继续写作，之后又写了10本左右，总想做得更好。我记得我问他对那些书中的哪本最感骄傲，他说：“下一本。我对还没有写出来的书更感兴趣。”
有些事情我一直没有忘记。
德鲁克给过两三个对我非常关键的建议，第一个就是我必须努力思考不做什么。他曾问我：“你是想打造出不朽的思想，还是不朽的组织？”我说是思想。他说：“那你就不能建立组织。”
这是我真正的转折点。当时我正在放弃传统学术道路，建立一个咨询公司、一个组织是很自然的选择，但德鲁克说：“你应该专注于打造思想而不是组织，让其他人去建立组织。如果你去建立组织，就会（把精力和注意力）从建立思想上转移开。”这是我的决定性的关键时刻，从此我放弃建立组织，因为我的任务是建立思想。这是我从他那里学到的，也一直在努力保持的。
德鲁克给我的另一个重要建议，直到多年后我才意识到其价值，并以此指引人生。他的关键思想之一就是，如何让你对世界有用。
应该少关注生存和成就，而是更专注于如何成为有用的人。
我们经常在一起，反复讨论很多问题，我也不知道我教给了他什么，很难想象有人能教导德鲁克。也许我让他知道了严谨的研究方法并不一定要像少数学术模型那样限定在狭窄的问题中。我认为一个大型实证和结构性研究项目也允许你提出很宏大的问题。
德鲁克总是对宏大问题感兴趣，但他思考这些问题的方法更有机，比如大量阅读、和很多人谈话。我的方法论更结构性，比如回溯、对比、分析和数量分析等，我想宏大问题也能那样解决给他留下了印象。
二、愿景和现实间必然有差别，但重要的是必须有价值观，长青的组织都有价值观
我相信彼得·德鲁克，也相信迈克尔·波特，他们的学说都是不受时间影响的基本原理。我们这群人总是试图找到某种最好的方法，形成一些不是只适于一时一地，而是经久不衰的思想。
有些非常根本的思想经得起时间考验，就像金字塔一样。回顾公司发展的历史就会发现，真正伟大的人类系统——社会、公司、组织——都必然有其根基和价值，提供让其长青的理由，尤其是当外界条件变得困难时，能在一个混乱而难以驾驭的世界中提供指引。拥有这样的价值观就意味着你可以围绕它做出很多变化，但有些东西是始终坚持的。
愿景和现实间必然有差别，但重要的是必须有价值观，长青的组织都有价值观。
其次，没有人就没有伟大的事业。是人建造了国家、公司、科技和各种事物。管理和建筑人类系统的基石及本质都是人，而非组织本身。
德鲁克谈得很多的一点是，让人们持续一致地发展，让他们根据自己天然的长处发展成于己、于人、于社会都有用的人，而不是试图让人变成不是他本来应该的样子。
这也是不随时间改变的原则。当然，建筑任何一项可持续的人类事业，都必须使用权力，但领导者应该知道什么是权力又该如何使用它。行使权力必须是为了比自我更大更重要的目标。
在保持价值观的同时，系统中围绕于它的东西必须能自动改变和进化。我曾问德鲁克认为21世纪的管理实践会发生怎样的改变，他说：“大多数根本层面的东西还是那样，但依附其上的东西将会变得截然不同。”
我们不能预见科技如何改变人们的沟通、不同类型的信息如何改变人们做事的方法和节奏，我们沟通、组织和决策等许多方面的事情都将完全不同，但一切始终从人开始。无论时代怎样变迁，要坚持的原则都是：将组织建立在不同人的不同专长上，围绕于一定价值观，根据能够得到的资源进行部署，聚焦于真正擅长的领域，警惕不要轻易涉及不能真正做出成就和贡献的领域。除了这些，其它一切都要保持开放、随时进化。
三、成功不是因为我们做了这件事或那件事、然后继续这样做就能保持成功，必须跳出来思考更根本的原因
我们从当前的金融危机学到的是：
让伟大公司衰落的不是危机，危机只是让你的优点和脆弱点暴露并被放大，而弱点是由你自己造成的，像英特尔这样强大的公司就在危机中变得更强大。
真正的教训是必须始终假设将有危机和坏运气袭来，所以要保证能在危机到来之前就比现在更强大。关键不在于危机发生时做了什么，而是在之前做了什么。另一个问题是系统扭曲导致的风险与后果的脱节。商业活动就是你拥有资本和劳动力，然后获得经济回报。
在某种层面上，所有事物都有风险，问题在于随之而来的上升和下降将对人们产生怎样的影响，这也是我对企业和企业精神满怀激情的原因之一。企业的本质就是回报和风险如影随形，你可能成功也可能失败，但在爬山的人是你自己，决定去山上什么地方的人也是你，选择冒险和承担后果和回报的人都是你，这就是企业家精神。
这场危机教会所有人的最关键一点是，不稳定很可能成为世界一个越来越明显的特征。即便这场危机过去了，各种事物最后回归繁荣—我们知道怎么制造繁荣—也不可能重回稳定。必须假设这是一个叫醒所有人的警钟，还要经历更多不稳定性，而不是一场会熬过去的噩梦。但这不等同于我们必然会衰退，不稳定也可以很强健、充满增长，但重要的是不稳定。
我们做《基业长青》一书的研究，就是想知道伟大企业家是怎么建立起后来成为伟大企业的公司的，他们都经历了些什么。其中两点很有趣，其一就是大多数基业长青的公司开局都很艰苦，商业想法都很失败。3M一开始就不成功，迪士尼早期的电影不怎么受欢迎，比尔·休利特（Bill
Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard）在第一次成功之前做了8
个产品，波音曾经必须卖家具才能支持飞机制造&#8943;&#8943;
这些今天看来很伟大的巨型公司都有很卑微的起点，但其日后的成功都来自于这些他们还是年轻企业家时遇到的挑战和挫败。
伟大企业家之所以能成就伟大，部分就是因为他们早年是面临着很多困难挣扎起家，这迫使他们从一开始就必须更强大。就像我常说的，坏运气就是好运气。
18家我们选出的基业长青公司有15家经历过1930年代的大萧条。他们认为萧条会使自己更强大，因为萧条迫使他们回归基本价值观，回归企业精神的本质和基本原则。因此，像现在这样的环境对那些能真正回归本源的人是有利的。企业始于车库和睡在沙发上，当你经历危机时，会发现原以为必需的一些享受其实毫无必要。
真正的企业家从一开始就知道这点——你最初能忍受那些不方便和不舒适，以后也可以。对这样的企业而言，经济危机有助于它们回归使其成就伟大的优点和力量，当事情变得太简单和太容易时，要保持忍受艰苦的能力就难得多。
一些曾是世界上最有权势的巨型公司也会栽跟头，比如通用汽车，对我而言，其中的教训就是应该始终保持谦卑。即便取得成功，也要保持恐惧，因为没有什么能保证成功会一直继续下去。
首先，永远做怀有疑问的人。我想到塑造了沃尔玛辉煌的山姆·沃顿（Sam
Walton）和惠普两位创始人那样的人。他们始终提醒自己不要骄傲自负，因为他们始终在学习，想知道更多，从不觉得自己已经一手把握真正的大图景。就像德鲁克，他是一百年来你所能遇到的最伟大的思想家，他怎么做？他在86岁的时候还在提问题。
其次，永远不要相信好运。你的成功可能确实部分出自运气，但始终要想到，如果好运出清怎么办？如果成功真是靠运气，而你又认为是因为自己的能力，当好运用完时，你就暴露了。第三是始终要迫使自己去理解为什么能成功，而不是计算具体做了什么事成功的。
成功不是因为我们做了这件事或那件事、然后继续这样做就能保持成功，必须跳出来思考更根本的原因，以及什么条件下让我们成功的理由会失效。
我在写《从优秀到卓越》时见了很多CEO，其中一位不想出现在书里，不想让大家认为他们已经很卓越——因为当我们认为自己卓越时，便失去了卓越。
真正的关键不仅是创立公司和保护大公司，而是小的公司学习如何规模化创新。问题不在于它们是否更创新，而在于是否有能力将创新规模化。英特尔最伟大的贡献不是发明、生产了存储芯片，而是有能力将摩尔定律规模化，并以此对整个人类社会产生巨大影响。我们总是回顾亨利·福特，不是因为他发明了汽车，而是其规模化生产能力。
真正能促进经济增长的是有能力将创新规模化的人，这与只是创新的人很不同。所以当你拥有了创造力，再将其与规模化能力结合起来，我认为这才是真正伟大企业家的创造。
四、保持好奇和钻研精神，在生命结束前不停地戳洞和窥视
我曾受过约翰·加德纳（John
Gardner）的教导，他是《自我革新》（Self-Renewal）的作者。当时我还在斯坦福教书，他对我说，我太专注于“寻找兴趣”，其实应该将更多时间花在“培养兴趣”上。看看德鲁克，他始终兴致勃勃、对外界保持极度好奇。他曾说自己总是朝窗外看，问到底在发生什么，而不是看着房间里的镜子。
一个最常见但最有力的关键问题是，我们的世界正在发生怎样的改变？没人能预言未来，但你能看见当下的变化，那么你就能提出问题：这种变化会产生什么影响？意义是什么？德鲁克的好奇心是与他看向窗外、询问世界变化的欲望结合在一起的，这使他保持敏锐和生机。他对周围的变化很敏感，每年都会随机给自己的学生打电话，询问“你们的世界发生了什么变化”。如果他还健在，肯定会对Facebook和Twitter这样的新事物发表看法。
人的思想总在改变，因为始终在学习。一种改变是承认以前的想法都是错的，如果认真思考，这样的否定不太可能经常发生。更常见的是在既有认知上增添新的角度和理解。想象你有一个黑箱，装着你必须理解的东西，比如好公司和坏公司的区别、各种人类系统，但你看不见里面。于是你在黑箱的某个地方戳一个洞，然后拿灯来照。我的灯就是我的研究方法，德鲁克的灯就是他能简化很多问题的非凡电脑，其他人的灯可能是某种特别的框架，就像迈克尔·波特那样。
这个洞和灯光能让你窥见黑箱里的一点东西，比如关于商业和管理的各种原则，但必须认识到：
你所见的只是那一个角度，还要在不同的地方戳更多的洞，窥见之前看不到的东西。你的任务是保持好奇和钻研精神，在生命结束前不停地戳洞和窥视。必须不断增添新的理解，改变想法，否则就是死亡。
如此反复，你所见的越来越多，框架不断完善，但永远只是整体的一部分，而非全景。这不意味着要抛弃过往得到的重要认知，新事物不太可能全盘否定你得到的真正重要的东西，而是给你新的理解和方法。
我相信人的任务是发现自己的真正天赋所在。无疑大部分东西都是可以学习的，无论是专业知识还是领导力。
大脑和肌肉一样可以被训练，而且可以被训练成不同的类型，比如写作、商业或者管理。我们都拥有的创造力也是一种可以训练的能力。重点在于，你可以把自己训练得更强大、更擅长于某个领域。
而真正要提出的问题是：什么是你真正的天赋？
你可能刚好拥有某种不同寻常的能力，在此之外，你的其它能力不一定能超出平均水平。
德鲁克的独特天赋是抽象思维。他提出宏大问题的能力绝佳，比如什么能让社会更丰富多产、让人更自由。这种抽象的思想中其实包含着巨量信息，这就很需要天赋。而比尔·克林顿这样的政治家天赋就在于懂得如何玩政治游戏，伟大的拳击手穆罕默德·阿里的天赋就是击倒和让对手出局，他把自己的这种独特天赋用在了拳击上。
我们所有人身上深处都有某种独特天赋，挑战在于找到它并充分发展它。很多人直到50岁、甚至60岁才开始创造性工作，所以不要太早灰心放弃。
我认为企业家精神是一个关于生活和生命的概念，而非单纯的商业概念。
我读研究生时，有位老师提出了一个绝妙想法——把你的生活变成一项创造性的艺术工作。我就是由此想到企业家精神是个生命概念。你可以按照数字给被分割的图画填上既定的颜色，但企业家精神是在空白画布上凭自己的想象绘画。
当年我在斯坦福教授小企业的企业家精神这门课时，学生总是对我说：“你总让我们去探索自己的道路，你自己为什么不这样做？”所以我决定，我可以继续做教授和老师，但不是在大学这种传统系统里，而是做自己的研究。这就是挣扎求生的企业家精神—寻找自己的道路。这很适合我，因为我喜欢独立实验。
我相信有两种改变世界的方法，一种是剑，一种是笔。
大部分世界是由“剑”改变的，即由那些行动的人改变，他们领导国家、建立企业、探索世界的某个部分。握笔的战士则用思考和思想改变世界，用笔来拓宽握剑的战士的思想，这就是我的哲学，用笔而非用剑的企业家精神。
当你观察商业时，可以将其仅视为生意，也可以将其视为上演人类戏剧的舞台。商业始终由人来建筑。
我最近接到一位古典文学教授的电话，我们一边谈论《麦克白》一边谈论我不久前出版的新书《强者的没落》。我们谈到悲剧艺术——莎士比亚给了我们《麦克白》，荷马给了我们《伊利亚特》，而我记录的是公司戏剧。关注商业也可以写出《麦克白》和《伊利亚特》，这些都是关于人的问题和故事。
对我而言，最终感兴趣的还是人本身，人的戏剧，这才是真正有趣的事。
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