思科能否成功狙击华为？--百度百家
思科能否成功狙击华为？
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思科的主要对手依然是华为，但由于地缘政治等方面的影响，现在两个企业正面对抗的场景也比较少了。华为基本无缘进入思科的大本营美国，当然思科在华的日子也不好过。
思科曾经是网络基础设施的代名词，在互联网的发展中居于中心地位，谁也离不开它的交换机和路由器。在网络基础设施建设的高峰期一度成为全球最有价值的公司，股票市值超过5000亿美元。
思科的路由器和交换机也曾被视为网络化世界的重要支柱，思科的订单甚至会提前反映经济的剧烈波动情况。
思科近年来在全球市场乃至中国市场的表现如何，用惨烈一词来形容已经完全不为过。
近年来，思科也在力图从世界一流的互联网通信公司转型为一流的IT公司。
思科在中国市场联手浪潮通过获取身份认同进而收复失地
在2015年9月份习近平主席访美期间，浪潮与思科签署了成立合资公司的战略合作框架协议。在中国政府和山东省政府的支持和推动下，通过浪潮和思科双方一年多的努力，2016年下半年其合资公司顺利组建并成功投入运营。
根据双方签署的中外合资经营企业合同和合资公司的章程，合资公司总部位于山东济南，其中浪潮占股51%、思科占股49%，注册资本一亿美元。其合资公司将共同研发网络技术与产品，打造世界一流的信息技术和方案，为信息基础设施、云中心、智慧城市及大数据等领域提供先进的技术、产品、方案和服务。
任何商业合作都是各取所需，浪潮与思科的合作当然也不会例外。从全球市场上来看，思科依然是企业网络领域的佼佼者，但是在中国市场，国内本土企业依托熟悉市场的优势，使得思科的实力没有得到有效地施展。思科这几年日子没有一天是好过的，市场第一的宝座也被华三抢走了，华为的组合拳也快招架不住了。
同时，受“斯诺登”事件的影响，思科在中国急需一个“国产化”的身份，或者说是一个被中国市场认同的身份。思科未来有了这样一个“国产化”的身份或许结果就不会是现在这样了，或许也有可能以收复近几年在中国政企市场的失地。
反观，浪潮在服务器、存储和软件领域已经做得风声水起，竞争力水涨船高，但独缺网络这一条大的产品线。与思科合作，浪潮就具备了全产品线能力，进而增加了进军云数据中心市场的胜算。
在技术研发层面，国际企业的研发中心大都集中在国外，即使国内有研发中心，通常也只是有名无实。其实当前国内各行业客户都在面临数字化转型，新业务的需求也是不断变化的，而技术研发的方向，正是由行业客户的需求而定，如果没有本土化的技术研发，是很难匹配客户的需求。
此次思科牵手浪潮成立合资公司，要的不仅仅是一个身份，更希望借助浪潮多年服务国内政企行业的经验，以及对国内各行业需求的深度理解，补齐在本土化技术研发与服务方面的短板。
思科在全球市场联手爱立信以完善产品线抱团取暖
在2015年11月份，思科与爱立信宣布达成全面的技术和商业合作模式，将在市场和产品方面进行全面合作。双方的合作涵盖了两家公司的整个业务范围，包括运营商和企业级设备和服务，知识产权，还包括路由器、物联网、数据中心、云计算、移动、管理和控制等方面产品。据公告显示，这些合作将包括：
1、为服务供应商客户提供端到端的产品和服务组合，并联合技术创新，加快新的商业模式。
2、新的移动网络服务，涵盖安全领域和室内/室外网络。
3、物联网的研发。
4、跨网络架构的端到端的全面合作，包括5G，云计算，IP和物联网，从设备和传感器到接入网和核心网，以及企业IT云。
思科与爱立信还将在咨询、集成、以及IT和网络管理服务等这些全球服务能力上互补。未来，两家公司将按照FRAND原则达成专利授权协议，实现“无拘无束的联合创新”。作为各自领域内的领导性厂商，两家公司加在一起，有超过56000项专利和110亿美元的研发投入。
在整体市场趋势和产业背景下，爱立信和思科在技术和产品方面都面临着调整。
从爱立信的角度来看，其在无线接入领域内是看家本领，但是在IP、云计算和核心路由等领域还面临着不少的短板，虽然也推出了一些产品和解决方案，但效果并不是很明显。在NFV时代，软硬件的解耦以及通用架构的崛起，将会瓦解现在的电信设备商业模型，爱立信们将会面临很大挑战。
从思科的角度来看，其在互联网基础设施领域也有挑战，但更多的是面临互联网本身的挑战，SDN所带来的产业重构的冲击。除了传统的路由交换之外，思科在电信行业也有些别的产品，比如回传、小基站、城域网等领域，在MFC融合的时代也需要重新调整。
与此同时，思科和爱立信都面临着强大地竞争对手。
思科的主要对手依然是华为，但由于地缘政治等方面的影响，现在两个企业正面对抗的场景也比较少了。华为基本无缘进入思科的大本营美国，当然思科在华的日子也不好过。
爱立信主要的对手包括华为和合并后的诺基亚，这两家企业有着一个显著的特点，那就是全面广泛的产品线—接入、传输、核心网、IP、云计算等等，可以为用户提供相对完整的解决方案。
2017年将是检验思科与爱立信合作成效的重要时刻，华为与这两家企业的竞争自然也会更加激烈。从目前来看华为的布局要比这两家企业更宏伟，正在加强自己的产业链建设，竞争力更强。思科与爱立信即使结盟恐怕也无法阻挡华为前进的脚步。
思科业绩增长持续放缓，依靠裁员进行结构调整能否保增长促发展？
在过去的2016年中，思科在包括安全、数据中心交换设备、协作、服务等领域的表现较为不错。思科在极富挑战的宏观环境中持续保持了良好运营。尽管思科的运营商业务和新兴市场业务在连续多个财季的增长之后出现了增速放缓，其业务仍保持了均衡健康发展并实现订单小幅增长。这种增长及业务的均衡体现了思科多样化业务组合所具有的优势，显示了思科业务模式转型持续强劲的势头。
据媒体报道显示，几个月前，思科公布了结构调整计划。此次结构调整将影响到最多5,500个职位，约占全球员工总数的7%。预计将在2017财年第一季度开始此次调整。此前，思科在2014年和2013年也实施了大规模裁员，裁员人数分别为6000名和4000名。
改革必然会带来阵痛，裁员必然是改革的一部份。很显然，思科想通过改革，创建一支更加灵活、反应更加敏捷的团队，从而能够与新老对手展开有效竞争。同时，提高软件、服务和安全产品的营收份额，降低公司对增长缓慢的交换机、路由器业务的依赖。思科还为此展开了一系列并购交易，包括14亿美元收购物联网云服务公司Jasper Technologies，7亿美元收购协作/会议软件公司Acano，以及斥资6.35亿美元收购网络安全软件/服务公司OpenDNS等。
传统优势业务增长乏力表现低迷，思科肯定也是看到了不祥之兆，采取了大规模裁员，希望能有所改变。思科需要创建一支精干团队，从而提高传统业务的盈利能力，同时为快速增长的业务市场释放更多资源。
思科的每一步打法都是中规中矩，其打法也借鉴了不少大企业的类似经验，很容易就能让外界看透他的想法。但是，以传统的思维去观察某件事，必然会得到一个相对狭隘的结论，独辟蹊径的解决方式往往是最正确的选择。
结果是什么样的？相信每个人心中都有属于自己的答案。
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华为欲重定IP规则,思科则诉华为侵权——私有协议成了互联网产业发展绊脚石?
【摘要】：
【关键词】：
【分类号】：F416.67【正文快照】：
思科公司1月23日起诉中国华为公司及华为的美国分公司,要求华为停止侵犯思科知识产权一案,在羊年伊始就让业界陷入一场争论之中。思科起诉华为侵权,旨在制止华为继续侵犯其知识产权,并弥补因遭受非法侵权而造成的损失。然而,业界分析人士指出,思科起诉华为是“醉翁之意不在酒
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思科与华为十年恩怨 最大敌人却是时代和自己
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无论对于思科还是华为，当前都面临着互联网时代快速变化、新商业模式颠覆旧商业模式的巨大挑战。这种来自于时代的挑战压力，实际上远远大过于他们之间的战争抑或被战争带来的影响。
和这两家企业在情绪上的剑拔弩张，实际上远超它们在生意场上的追逐厮杀。这种烟腾火炽却令人费解的对立，甚至已经演化为外资品牌和民族品牌两个阵营之间激烈而敏感的长枪大戟。
从美国国会调查案到斯诺登爆料棱镜门，再到两个月前的美国国安局入侵华为核心服务器且监听华为创始人事件，一次又一次，美国人的挑衅行为引起中国舆论集体愤慨和口诛笔伐。每一次，讨伐的对象里都会多出一个共同的名字——。
这家全球最大的网络设备提供商被认为是华为屡屡遭黑的幕后推手，且引起中国舆论及官方的义愤填膺，甚至在很多演化成了令人错愕讶异的“去思科化”运动，让思科中国陷入了从未有过的“坠落式”下滑。
媒体甚至会用“从政治献金分析思科在华为中兴事件幕后角色”这样的标题来表达情绪。而思科中国的员工和华为员工相互视对方为敌人，一方讥讽对方是“土鳖”，另一方则以“买办”来还击，尽管他们中的许多是曾经的同学或者同事。
每当中美之间有信息科技纷争，思科必然被指责为推手，而华为则是受害者形象。然而，两家的高层在谈到对方时，会不约而同地使用“尊重”这样的词汇，小心翼翼的官方表带中夹带着能感受到的真实一面。
是的，思科和华为之间早在十年前就“结梁子”了。远在2003年初，一场知识产权诉讼案就让两家进入了持续到十年后的敌对状态。当年的一月底，思科在美国起诉华为及华为美国分公司，要求停止侵犯思科知识产权。
就在此前一个月，思科钱伯斯飞赴杭州，与在那里等候的华为CEO任正非就知识产权问题进行了交涉。结局并不血腥，双方没有剑拔弩张到撕破脸的地步，十个月后达成初步和解协议，华为从美国撤出有争议产品，并最终在次年七月出乎意料地达成最终和解协议。
毫无疑问，和解是理性判断的结果。彼时华为刚刚在路由器和交换机市场冒头，国内的普遍看法是思科已经嗅到华为的锐利并害怕了进而拿起法律大棒意图阻击华为的崛起，而美国的说法则认为这是双方对知识产权文化的理解不同而导致的法律纷争。
但实际上，至少到目前阶段，从生意的角度，这两家公司发生正面冲突的理由并不充分，完全不应该成为“死对头”——一直以来，华为最主要的营收阵地都在运营商基础网络市场，即便今天华为的终端业务和企业业务在飞速增长，运营商仍然占据其收入的70%以上。而思科称王的IP领域，华为的市场份额小到只能出现在数据机构市场报告的“其他”选项中。
如果一定要说敌人，华为最危险的敌人应该是、阿朗以及曾经豪门如今日暮西山的摩托罗拉、诺西等；而思科的最大对手是Juniper、网络、Dell等，至少目前的华为并不是有分量的对手。甚至在战略方向上，两家渐行渐远——思科以万物互联为契机，越来越明显转变为服务和行业为中心的企业，而华为一再声明聚焦管道战略不动摇。
两家企业在中国市场的确是针尖对麦芒的状态。然而，思科中国营收盘子约20亿美元，华为在中国的规模约120亿美元，谁占上风一目了然。所以，应该说思科和华为这两家企业在情绪上的剑拔弩张，实际上远超它们在生意场上的追逐厮杀。
夸张一点说，思科和华为之间的紧张程度几乎可以被视作中美在信息科技领域对峙关系的晴雨表。随着中国IT市场轰轰烈烈的自主运动日渐高涨，两家企业之间被战争的情绪更显出一触即发的高危态势。
无奈还是灌输？
“我们作为一个企业，在政府与政府的关系中是微不足道的。我们加强与各国政府的交流，目的是我们不希望在政府之间产生冲突的时候，我们成为冲突。
我们只希望安安静静地做生意，政府间关系好的时候不要想到我们，关系差的时候也不要想到我们——我想这也是全球企业所希望的。”在4月份的全球分析师大会上，华为轮值CEO徐直军这样回答中美关系对于华为生意的影响。
可以想见，与思科之间被战争的关系，并不是他乐见的。
“实事求是的讲，思科不是最危险的对手。炒作这个的，基本是外部，而不是华为。”另一位华为高管说。
那为什么市场渲染的氛围却是截然相反的呢？
他的说法是，华为总是和业界标杆比从而激励去进步，并不是针对某个公司，例如无线就一直和爱立信去比并不断去超越，仅仅是为了自己提升有利路标，并不是做“敌人”。
另一位华为高管也作出了同样的表态，他觉得很多时候是媒体在推波助澜，“当然对华为来说我们也没有必要去阻止，一方面我们阻止不了，另一方面这对提升我们的品牌影响力有利。”
然而，来自市场的声音却与此不同。新疆的常伟表示，华为在国内给很多公司灌输的就是与思科比对，而思科的销售也认为对手是华为，“特别是斯诺登事件后，政府对信息安全抓的很严格。华为在各个领域给到思科的压力非常大。”
俞庆是专注于电力行业的业务分析师，在他看来，华为和思科之间的针尖对麦芒，说白了就是两个要制霸天下的男人，即使没见面，但内心都把对方当成最大的障碍一样。
“华为和思科都是极有野心的企业，无论是从地域上（华为对美国市场、思科在中国市场），还是从专业方向上（思科和华为都在智慧地球的基础平台到接入到应用有自己的图谋）。可能目前市场重叠不多，但是未来估计会有碰撞。不惜一切代价遏制对方，是华为的狼性之所在，当年的打港办就是最好的例子。”他说。
这些说法，无疑都或明或暗地表明华为是与思科被战争化的渲染者。某思科代理商有些气愤地说：“华为就是这些炒作背后的指使者，他们就是要把思科塑造成迫害者，从而来掩盖他们在创新能力上的薄弱。”
华为缺乏创新能力，这个说法很盛行。同样是思科多年代理，一位圈内资深人士说：“我个人很尊敬华为这个公司，值得思科学习，在市场、研发、销售上有自己的特点。
但是，华为缺乏架构规划和顶层设计能力，它擅长的是成本上的创新以及对行业领头羊的追赶，但技术创新是短板。”长期以来，只知道模仿不会独创一直是思科和华为的被战争中诟病最厉害的一个方面。然而，常伟却笑言那是没有真正理解华为的惯性思维。“华为的创新能力是可以的，包括管理创新、体制机制创新等。”
华为有一个神秘的2012实验室，今天已经做出了5G时代的全光交换机样机，另外诸如10G WiFi等下一代无线技术也已进入了原型机测试阶段，从这些事实去看华为没有创新能力的说法确有些过时了。
毛先生来自某著名系统集成商。他是多年思科金牌代理，去年成为华为渠道。“在中国市场，无论是运营商还是企业市场，华为把思科打得很惨。现在美国人用各种借口不让华为进思科，如果没有这个这个政策保护，恐怕思科在美国市场也会被华为打得很惨。在信息科技领域，也就华为能给美国公司压力，其他的都不具有真正的挑战实力，这才是双方针锋相对的真正原因。”这是他的看法，持相同观点者甚众。
另外一个有趣的说法是，这种充满了火药味的被战争是双方都乐见的局面，“存在才会都有利润，他们两家都是抱着会叫的孩子有奶吃的心态”，来自一家巨型互联网企业的著名网络工程师说，他们的数据中心里使用了大量思科和华为的设备，平时与两家公司都有密切接触。
随着中国自主创新运动轰轰烈烈地展开，思科中国的处境日渐困难，来自华为的压力明显加大，这更增加了舆论对于两者之间的对峙感受。“华为不过是借着政府的力量在打压思科，看看全球市场就知道它和思科的差距了。”一位思科员工在我的微博上留言。然而，华为的员工却认为这是思科不能接受失去垄断地位而发出的“没用的哀嚎”。
所谓思科失去垄断地位，这个说法不公平——实际上从好几年以前，无论在运营商市场还是企业网市场，思科的市场份额都不再是一家独大，例如数据显示今年第一季度中国以太网交换机市场、企业路由器市场、企业无线市场等，都是另外一家美资公司——华三（H3C）占居最多市场份额。
华为和思科之所以成为了中美信息科技战的“代言人”，一方面是这两个企业在品牌上比较对等，都是全球超一流的高科技企业，另一方面还是华为的实力使然——这么多年，界真正实现了国际化、真正做到了全球领先、真正彰显了中国力量的企业，也就只有一个华为，这的确会让美国企业在心理上不适应、不舒服、不接受。而这两点，就会让舆论找到存在感和兴奋感，对华为、思科两个词保持高度敏感，进而会由点及面大做文章渲染出碟影重重你死我活的狼烟味道。
高层的锋芒与理性
2010年，任正非曾经放话“在云平台上我们要用不太长的时间赶上、超越思科，在云业务上我们要追赶。”这种激烈的态度，钱伯斯也经常在公开场合毫不客气地表露。就在今年5月份的一次分析师电话会议上，钱伯斯表示，到2018年华为将不再在思科的竞争对手之列，言外之意当然是华为被思科打败了。
在锋芒毕露的同时，两家企业又都保持着足够的理性和耐心。去年冬天，思科董事会主席钱伯斯谈到中国市场挑战时说：“在中国我们要应对挑战，要专注于市场转型。有时会容易一些，就像三四年前那样；有时这会非常困难，就像现在这样。但我们会坚持初衷。中国今天占我们业务总额不到5%，从现在起，在七八年后它应当是占到10~15%。我们在中国也一直推动巨大的创新。这是一个双赢局面。虽然我不是一个非常有耐心的人，但在这件事情上我是非常有耐心的。”
实际上，相比思科中国的压力，华为不能进入美国市场，则是十年前那场诉讼案的直接结果之一。这样说来，思科在中国其实比华为在美国要幸运很多。华为轮值CEO徐直军对进入美国市场，表达了更多的耐心：“我们不着急，我们有耐心、有信心，相信十年之后会是不同的景象。”任正非在最近的一次内部讲话中也提到：“总有一天我们会反攻进入美国的，什么叫潇洒走一回？光荣去走进美国。”
到那个时候，恐怕这两家之间的战争才会真正白热化。要知道，思科近一半的收入来自美国本土市场。从业务角度去看，思科的万物互联战略更关注行业垂直能力，而华为围绕管道战略的运营商基础网络以及终端业务并不与之正面竞争。
在IT市场，思科着力发展U这样的集成平台，而华为则将存储定位战略产品，因此双方未来拼杀的焦点，依然集中在IP领域。
而华为创始人任正非的高度，显然值得那些指责思科中国员工是“买办”的华为员工认真学习。“华为和思科还不一样。思科要比我们先进。全世界走向ATM技术模式时，唯有思科走的是IP模式。
结果我们全部都走错了，就思科走对了。我们现在还创建不到这么高水平，因为我们还是走向IP的路上，在这条路上的创造能力还不如思科。” 2013年11月，任正非在巴黎接受欧洲媒体采访时说了这样一番话。
最大的敌人是时代和自己
2013年末，任正非在华为干部大会上说，“这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上被抹掉。”
他道出的是当前这个时代的竞争特点——变化速度，是这个时代每一个企业最大的敌人。无独有偶，上个月钱伯斯也表达了类似的意思，他说：“科技产业的高速发展将成为该市场主要竞争对手。事物在以非常快的速度发展变化，如果不改变，不管你现在有多强大，你就会落后。”
为什么很多大公司在面临战略转折点，在行业发生变革的时候被淘汰掉了？“不是因为他们不努力、不够聪明、没有钱，恰恰是因为他们在转折面前，已有的成功往往会变成他们特别大的包袱，甚至已有的经验会束缚他们的思路。
所以，我说死去的恐龙不是死在对手的手里，是死在自己的手里。”中国互联网领域颇有争议的人物在谈到竞争时曾说了这样一段话。
纵观现代企业发展历史，就会发现，企业的竞争最大的竞争对手其实是自己、是时代，而不是同行。盛极一时的时代骄子如摩托罗拉、北电、DEC等企业轰然倒塌，其实并不是被竞争对手打倒的，而是被时代的变化和自己的傲慢所击溃。
无论对于思科还是华为，当前都面临着互联网时代快速变化、新商业模式颠覆旧商业模式的巨大挑战。这种来自于时代的挑战压力，实际上远远大过于他们之间的战争抑或被战争带来的影响。
华为目前仍然定位在一个硬件公司，这与目前的互联网趋势并不十分吻合，虽然华为坚持聚焦管道战略，深信互联网时代需要的管道会像“一样粗”，但是时代瞬息万变，对错难料。思科扬言要做IT第一的企业，在小心翼翼和快速推进的纠结中向软件和服务转型。两家企业都在经历了战略上大收大放的痛苦之后重新聚焦，一方面需要原有主业保持增长，令一方面还得在方兴未艾的大数据和云的冲击中掠开浮躁找准属于自己的机会，各自面对的压力均不是常人所能体会。
在互联网时代所带来的眼花缭乱的机会和随时袭来的挫败面前，思科和华为都需要更加谨慎、更加锐利的战略和战术保持今天的增长以及准备明天的食物。他们之间的对峙，其激烈程度小过时代与产业变化对他们的挑战。
人们将1984年称为中国现代公司的元年，这是跟这年诞生的诸多公司有关系的。你把万科、联想、海尔、上海大众、健力宝风云驰骋的企业联系起来，不会发现它们都诞生在1984年前后。而在这一年和以后的数年，还诞生了很多当时微不足道，日后却各领风骚的公司，比如有像华为（1987）、TCL（1981）、海信（1969）等等这样的企业。
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　　邓小平南巡包括深圳等地的示范效应，在1984年发酵。无数胸怀野心的青年人如孔雀东南飞，纷纷奔赴此地。中共中央也作出重要决定，宣布“向外国投资者开放14个沿海城市和海南岛”。我们环顾整个80年代以及90年代，在中国，诞生的创业公司可用不计其数来形容，但现在仍能让我们看到的却少之又少。然而也有一些“生命力”极强的创业公司，至今仍在影响着我们的生活，他们也随着国际化的大潮，行走在中国以及全球。
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华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，2013全年实现销售收入人民币239,025百万元，同比增长8.5%。从最初的几十人团队到15万大军，如今，作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为已经有实力超过爱立信成为全球通信产业龙头。华为的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成要高，全球超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利……
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本期《商业传奇》开始，我们将以1987年创立的华为公司作为开篇，走近中国这片土地上那些具有独创精神的公司，创业、独创、探索将是他们的标签。我们将关注其在商业路上的探索，力图更为全面立体的呈现其在商业模式、管理哲学、经营策略等各方面的探索，以飨读者。　　华为，是一家百分之百的民营企业，是《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司，也是一家低调的大公司。它的《华为基本法》曾让外界震惊，其史无前例的奖酬分红制度、CEO轮值等管理模式可谓是创国内企业之先河，为什么我们需要了解华为？因为任正非在二十多年的时间里，创造了全球企业都未曾有的历史。　　任正非、不上市、国际化、股权激励、轮值CEO……已经成为外界认识华为的标签。在此之外，华为究竟有多厉害？为何曾有人说“世界都怕他”？这样的一段评论或许能够让你明白：如果没有它，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。
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　　华为公司1988年成立于深圳，是一家通讯设备供应商。零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人任正非看到：县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。华为认为：以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快，华为培养起一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队。
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　　由“农村”而进入“城市”，华为遭遇了强大的竞争，很多中心城市和发达省份的电信部门不信任华为的产品。针对这样的特点，任正非想出了外国同行做梦也不会想到的方法：他游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业。任正非与电信局成立合资公司的尝试最早开始于1993年。当时华为资金紧张，银行又不给予民营科技企业贷款，任正非便说服17个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司，后者出资3 900万元，任正非承诺每年给予33%的高额回报。正是着这种合资模式让华为逐渐做大。在1995年，公司销售额达15亿人民币。随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。任正非在起步之初，依靠“农村包围城市”的策略，从一些偏远的城镇电信局突破，迅速抢去了一块大公司们还没有来得及顾及的“蛋糕”。
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年，通讯设备行业经历高速增长，但之后进入长达两年的衰退转型期。1998年，华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目，以此为基础，规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目。也真是通过此次IT战略规划，华为坚定使公司各项工作与国际接轨、管理水平达到国际标准、市场营销国际化，真正地走上了可持续的管理型成功之路。
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　　期间先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、线缆等业务。通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，继续开动国际化高速发展列车。思科CEO钱伯斯在中国曾直言不讳地表示，华为将是思科全球性的噩梦。在这一阶段，2004年与思科的官司庭外和解，发展成全球第二大电信设备商，华为成为了中国高科技企业的代表，任正非也登上了美国时代杂志。
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　　在国内，业界素有“华为是狼，中兴为牛”一说。狼要吃肉，牛要吃草，看似不相冲突，但1996年首次交锋以来，双方狼牙对牛角、针尖对麦芒，激烈混战了整整15年。如今，华为在国际上占据了一席之地，但几乎与华为同时代发展的国内公司中兴却在华为激进之时，走向了下坡路。华为，到底有多厉害？
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　　1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，兄妹七个，其青少年时代在极度贫寒中度过。如今，作为华为的创始人和精神领袖，任正非领导的华为已经成为中国高科技企业的标杆。2012年，任正非因年终奖发放125亿让外界轰动，却屡因工作强度问题受质疑。他曾在媒体面前十分神秘，异常低调，最初基本接受记者采访，也不在电视台露面。他每天驾私家车上班，边开车边听四十分钟的外语；身患多种疾病，国内外出差很少带秘书，周末自己拖着行李箱，抱着书在世界各地机场出没；他在一段自评中表示，我个人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。
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　　任正非曾说：“华为成功的奥秘，就是我们很好地应用了‘热力学第二定律’和耗散结构理论，不断地加温，又不断地耗散，只有这样，华为才能保持20多年的战斗力。”评论分析，在任正非的文章与讲话中，很少能看到他有多少对华为的自豪感和满意度，你感受到的大多是焦虑、忧虑与自我批判。
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华为从一家默默无闻的小创业公司一跃成为热门的大企业，让外界对其充满好奇。一方面是因为其创始人任正非的低调作风，一方面是外界流传的其内部企业文化。低调、任正非、不上市、国际化、股权激励、轮值CEO……这些关键词已然成为外界对华为的认知标签。
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　　90年代初期，视察过华为的上级领导都称赞华为企业文化好，干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，梳理华为的文化，总结成功经验。1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策。以“华为基本法”为里程碑，华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变。简言之，“华为基本法”实际是根据任正非管理思维的一种集中梳理。至今，其背后思想一直为外人所称道和学习。更为重要的是，《华为基本法》确定了两条十分惊世骇俗的原则，一是实行员工持股制度，作为企业的创始人，任正非大量稀释自己所拥有的股份。据他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右。”二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10％用于科研开发，这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。
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华为的成功，有人归诸于中国政府支持。实际上，最支持任正非的是华为的15万员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的员工持股制度：98.6%的股票归员工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%，这无疑造就了华为式管理的向心力，能够激励员工的工作热情。 华为这个“部队”敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。
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　　或许是受早年贫苦生活经历影响，任正非在企业管理中一直坚持利益共享：一块饼大家分，“要活大家一起活”。他说，“我们家每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。　　在华为，“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上”，“能者多劳，多劳者多得”，这是华为的重要企业精神。一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。
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　　在管理变革中，任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事，所以如今他依然坚持不让华为上市，而是选择把利润分享给员工。任正非认为，西方市场资本的“贪婪”本质会伤害到华为的长期发展前景。他表示，“我们都听过传统经济学中的大量理论，这些理论都宣称股东具备长远视野，他们不会追求短期利益，并且会在未来做出十分合理、有据可循的投资。但事实上，股东是贪婪的。他们希望尽早榨干公司的每一滴利润。”
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　　在华为，实行独特的轮值CEO制度。每一个轮值CEO在独立执政期间，完全是公司的一把手，如今他们已有了很大的独立承担能力。相较于传统接班，该制度不把公司交给一个人，而是交给一个团队。此外，考虑到人对干部认识的偏好，华为实施轮值CEO制度以来，干部要集体评议，没有流失多少干部，公司利润也一直在增长，而且比预期还要好。
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　　针对中国品牌在国际主要发达市场，如美国、英国等等，政治因素一直成为其发展的桎梏，而这也是华为难以完全彻底国际化的因素之一。美方禁止网络服务使用华为制造的设备，并提出两个所谓的理由：一是任正非早期的军方背景，二是华为与中国政府有着千丝万缕的联系。
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　　华为在美国市场频频受挫，其在美国发展的计划遭到其千方百计的阻挠。斯诺登爆出美国国家安全局(NSA)监控华为公司之后，华为与美国市场之关系再次被关注。华为方面表示，自从上世纪90年代，华为就检测出美国方面有人在监视华为，但华为并不知道这是来自美国政府的监控。任正非认为，美国将来会对华为打开大门，但仍需很长时间。“想要让美国承认华为是一家‘诚实’、且拥有正面形象的公司，还得等10-20年时间，我们可能才有机会。”然而，对于欧洲市场，任正非信心满满，他希望未来几年人们能把华为视为一家欧洲公司。个人认为，他们更多出于贸易保护的考量，并非官方宣称的由于国家安全的原因。
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曾经，华为与任正非荣誉接踵而来的同时，华为的企业文化却饱受诟病，除了被广泛关注的员工猝死、自杀以外，华为的副总李玉琢在离职时说的一段话让人印象深刻：“任正非是一个非常忘我的工作狂，事业远远重于家庭。但是我想，他可以做到的，不能要求别人也和他一样呀。在我看来，健康永远是第一位的，不要家庭、不要健康的社会是危险的。”
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　　当一个具有狼性的新兴品牌进入发达国家市场时，常常会在当地市场面临不理解、猜疑甚至攻击等多种心理，这是华为品牌国际化的一大障碍。由于长时间强调“狼性文化”，这种“狼性”被深深地印在华为品牌的所有利益相关方的心智中，包括员工、客户、竞争对手和政府等，而这也影响了华为在品牌方面的构建。分析认为，不管华为如何进行品牌再定位，如何进行更广泛的营销传播，华为给利益相关方的品牌形象总是“土狼”、“消灭对手”、“员工自杀”、“心理极端”等负面词汇。此外，有分析认为，华为的问题还在于把媒体看成宣传的工具，而非沟通和管理品牌利益相关方的系统。
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　　尽管华为在发展中存在的问题为外界所诟病，但是任正非依然强悍地推崇狼性文化和军事化管理，把市场竞争看成你死我活的较量。不过，在此严苛下，任正非更强调开放、包容和适度。任正非推崇灰度哲学，信奉“合二为一”，而不是黑白不两立的“一分为二”；正是在灰度理论的支配下，任正非强调开放与妥协，反对“斗争哲学”，崇尚合作精神与建设性，这一点无疑与毛泽东的思想理论是有区别的。比如，《亮剑》这部电视剧，则让任正非悟出的是：将军是战场上打出来的，但有缺点有个性的战士却是未来将军的种子，当领导的一定要学会包容和欣赏……
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　　在华为20多年来的主要文件中，“创新”一词是被提到得最少的词汇，华为也从来没有把“创新”，尤其是管理创新上升到企业的核心竞争力的高度，“任何创新都是必须支付变革成本的，总成本大于总贡献的创新是有害于公司的。而且公司已经积累了这么多管理程序，随意的创新是对过去投入的浪费”。
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　　任正非说：“未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。”什么是任正非定义中的“大杂烩”？历史、哲学、军事、天文地理、古今中外……这是他20多年来的一贯倡导，不仅对中高级干部这么要求，甚至在10多年前的秘书工作会议上，也这样要求公司的秘书们。读的书多了，杂了，文化背景深厚了，同时在实践中又时常面对和处理各种复杂情形，一般来说，一个人的思维方式就会变得系统多元，而不是简单和机械，不是形而上的黑白分明。领导者最可贵的就是灰度思维。
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　　华为成功的关键有两项：员工关系、客户关系。华为不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体。华为强调“以客户为中心”，其高管认为，“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”“当客户只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”。
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　　在华为，明文严禁讨好上司，机场接机也不行。“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上!”
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　　有分析认为，如今通讯行业会从以硬件为主，走向以软件为主，甚至还有人说，软件会占据整个世界。华为怎么定位和怎么做的？华为高层发声称，华为今天还是一个硬件公司，未来也还会是硬件为主。他们认为，“转型太快，华为未必能承担得了。华为坚信自己在纵向发展过程中，能提高对大数据流量的服务能力。我认为大数据流量是需要管道的，管道也是世界上很需要的东西，其实也越来越难做，华为也就越来越能多挣一些钱。目前华为的软件工程师占了整个工程师的80%，但这些软件工程师真正还是为硬件服务的。今天我们看到美国软件的进步，也会思考我们自己软件方面的改进。但如果我们公司转型太快，最后硬件和软件都形不成优势。”对此，表示，有人说任正非落伍了，真的是这样吗？
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　　对于华为的接班问题，任正非又一次明确表示，“华为的接班人，除了视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。”任正非说，这些能力他的家人都不具备，因此他们永远不会进入接班人序列。他还认为，华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲。那要怎么办？如今分析华为的轮值CEO制度，任正非说，华为今天的轮值CEO运行得很好，不见得明天的轮值董事会主席就运作不好。只是，未来没有任正非，这些真的可以吗？
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