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不做拖延症患者
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热门问题12345678910创业公司对待企业文化的正确姿势是什么？
掌阅的愿景：做全球最专业的阅读平台；使命：让阅读无处不在；价值观：正直、务实、专注、坚持。
文/黑马成长营14期营员、选师无忧创始人 李兴
12月16日，黑马成长营14期开营模块，104位新锐黑马学习了2016年度、掌阅科技创始人成湘均《谈谈创业那些事》的课程。成湘均导师从&产品、推广、管理、文化&四个方面阐述了自己对创业的理解。其中，成湘均关于企业文化的思考，给了大家比较深的启发和感触。
以下为黑马成长营14期营员、选师无忧创始人李兴对成湘均课程的理解和感悟。
本文作者与掌阅科技创始人成湘均（图右）
一、每一家创业公司，都应该有&文化&
1，成导师创立的愿景使命和价值观，并且坚持和践行
掌阅的愿景：做全球最专业的阅读平台；使命：让阅读无处不在；价值观：正直、务实、专注、坚持。成导师八年专注于阅读这项事业。八年前，跟团队在一个酒店，租了一个放置行李的酒店仓库，明确了公司的定位。选择了一条比较苦比较慢，但比较有意义的一条路。
这点对我触动很大。我们是做教育的，教育跟阅读一样是个慢活，需要坚持，需要文化、价值观、口碑的沉淀和积累。目前互联网非常的火热，所有创业者都希望能找到一夜暴富的点，没有看到成功项目背后的多少个沉下心来打磨产品的日日夜夜。在同行们都非常浮燥的情况下，能够坚持自己创业的初心相当不容易，找到了&多少年来多少次，为了理想而坚持&的理想。
2，明确了企业文化之后，将会给我们清晰的企业定位和用人标准
成导师告诉我们，如果他做餐饮的话一定不会使用地沟油。在当时互联网能通过黄色小说或者相当多的不正当的获得机会面前，选择了走正版路线。使命感比薪酬更重要。掌阅的员工流失率很低，基本都是六年以上的员工，都是爱阅读的员工。
这点让我理解到，团队里有两种人是会影响到团队的协作的。一种是能力特别强的人，对所有人都看不起，另外一种人是不合群的没有团队意识的人。选人的标准：先看合适（认可企业的文化、价值观），再看合格。有了合适的人才，团队间的协作、沟通效率才会大幅度地提高，团队才会有源源不断的创新，才有可能在不确定的道路上，在不断的试错中找到一条成功的路。
3，给客户提供价值才有可能收费
成导师认为只有作者和出版社能真正赚到钱，才会有人愿意持续地搞创作，才能给社会带来价值。阅读收费导致了90%多的客户的流失率，但团队们还是选择了坚守公司的核心价值观，在支持手势翻页,自定义看书文字与背景,白天与夜间看书模式,自定义看书时的屏幕亮度等方面做了非常多的创新，给客户带来价值。
这点让我认识到，不侥幸于未经努力而获得的成绩，只有真正解决了用户最痛的痛点，并提供了让用户尖叫的产品，客户才会愿意为我们的产品付费。我之前认为只有免费才能大规模地获客，我现在认识到了，我们如果给家长带来了价值，家长们一定是会愿意为我们提供的优质的教学服务付费的。
二，创业企业的&文化&到底可以做什么？
1，加深了对企业文化的认识：
在学习这门课之前，我们已经有自己的企业文化、愿景使命和价值观了。但是却连我本人，作为企业的创始人也认为这只是我们衡量我们公司对错，选择和晋升人才借鉴的工具而已。只是口号，作为创始人做新员工入职培训时用用而已。
学习完这门课之后，我理解到了企业文化是一个企业的灵魂，整个企业所信仰的道。不是只属于创始人的，而是属于整个团队的，是衡量公司所有行为对错的行为规范。
2，了解到企业文化能统一员工们对公司的认识：
企业在高速的发展中，文化会不断地被稀释和冲淡。我们刚好经历了从三四十人到九十多人的过程。短短半年多的时间，感觉团队的协同效率大幅度地降低。我不断地在思考，是否KPI、流程、制度、员工培训没有做好，也还是品牌不够大，市场没有做开等等的困惑，没有能从根本上解决全体员工的意愿问题。
学习完这门课之后，让我理解到企业必须要有统一的认识，要让同事们对我们所从事的事业是能为社会带来意义，为生活带来美好，并能产生商业价值的。只有员工们认同我们所作的事情，公司内部的协同和沟通才能有统一的认识，才有可能推动公司的发展。
3，确定了我们公司目前的愿景、使命和价值观：
通过使用牛文文老师的3B工具，我得出了以下结论：Believe：我相信什么？我们相信每个孩子都能成才！Become：我们要让选师服务更便捷，让孩子成长变得更无忧；to Be：我们想要成为中国第一的数据驱动到家教育服务公司。
三，企业文化不是挂在墙上，而是必须落地
1，通过高管梳理，全员宣贯，初步对文化达成统一共识
重新梳理我们的愿景使命和价值观；对我们的战略方向重新做了定位。经过两天的全封闭的高管头脑风暴，确定了我们的愿景使命和价值观。并在全公司通过员工投票和访谈方式，对我们的使命做了充分的宣贯，让员工们形成了统一的认识。企业文化要天天讲、月月讲、年年讲，先认知，再认同，然后才能践行。
2，通过好人好事，表彰先进，为我们所做的产品打上标签
制订了员工评优和激励小创新的月度评优方案并落实。持续鼓励小创新，小优化，小改善。强化我们在做一件对家长，对老师，对社会有意义的事情！在员工中树立优秀员工的形象，不断宣导正能量。
3，持续思考我们为客户带来的价值，让客户能感知到我们的产品
建立家长种子群，不断地将我们对产品的诉求和所做努力，所做的尝试传导给我们的家长和老师们，让我们的客户能感知到我们所做的努力。
企业的核心在于制造产品的那个团队。只有团队真正认可我们所做的事业是能改变世界或者是能为社会带来意义和价值的话，团队们就会想尽办法朝着正确的方向迈进。我们的客户才会感觉到产品的温度，从而愿意使用我们的产品并自愿自发地为产品进行传播。订阅最新的管理资讯
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当前话题创业团队中10种“让人无法忍受”的人，如何对付他们？
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　　让人难以忍受的人无处不在，而且我们每个人身边几乎都有一两个这种让你恨不得在他脸上打一拳的人。这种人可能出现在你的生活中，也有可能出现在你的工作中，也许你所领导的团队中也有这种人，或是在某个社交场合下认识了他。如果你曾经和一个非常难以相处的人接触过一段时间，你一定知道这个过程有多么让人绝望以及心力交瘁。我给这样的人起了一个名字，那就是“毒瘤”。在一个企业或是团队中，这样的人的确就像是一个毒瘤，... ... 欲阅读全文，请先登录或注册，或扫描右侧二维码查看全文
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发布时间： 11:52:55&5楼
回复主题：创业团队中10种“让人无法忍受”的人，如何对付他们？
最讨厌这样的人群了。
发布时间： 18:21:08&4楼
回复主题：创业团队中10种“让人无法忍受”的人，如何对付他们？
人是很复杂的，现实中遇到的情况往往是，在某种情景下你感觉是“毒瘤”的人，到了另一个情境又表现出他阳光的一面，热心助人的一面。
发布时间： 14:26:02&3楼
回复主题：创业团队中10种“让人无法忍受”的人，如何对付他们？
很多人说，人最难改变的就是人本身，所以成功的创业团队，尤其是合伙人创业团队很少，因为缺少，所以大家都觉得很稀罕，都很推崇，实践中还是存在各种的不足，最终分道扬镳。
发布时间： 08:01:57&2楼
回复主题：创业团队中10种“让人无法忍受”的人，如何对付他们？
尝试的去改变，毕竟人性本善。
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按企业性质如果你选的这个赛道不是最优的赛道，但是你做到了一半，到了A轮，或者B轮，这时候你会怎么办？在一个创业沙龙上，投资者作为主持人，对创业嘉宾提了一个有趣的问题：“如果你选的这个赛道不是最优的赛道，但是你做了一半，你到了A轮，或者B轮，这时候你会怎么办？”其实这个问题，内含了一个关键词――转型。对于融资几轮的创业公司而言，如果要转型还好，毕竟账上有钱，公司有足够的人才，最重要是有足够的转型时间。但对于大多数小创业公司来讲，这可是“生存式转型”。什么意思？转，没钱、没人、没时间；不转，意味着必定做不下去，公司面临倒闭。二为何创业公司会面对“生存式转型”？因为公司将死，而创业者却想让它活下去，希望自己的商业梦想走得更远。所以，更有思考价值的问题应是：“创业公司为何将死”。创业公司会面临死亡，有各种内外部原因，但相同的表现都是，现金流出现问题。公司基本就是没有收入来源（无论是业务流水，还是vc投资），公司走不下去。有个数据蛮吓人，“从A轮到B轮之间有60%的公司会挂掉，B轮到C轮差不多接近70%的公司都挂掉了，A轮到C轮其实会死亡88%”。在未拿到天使融资时，已经死掉一大批。三如此高的死亡率能规避吗？现在大多创业者也读过《精益创业》这书，懂得利用MVP思想来测试商业模式的可行性。但这并不等于他就能让创业公司免除死亡的命运。因为MVP是具有局限性的。无论你设计一个再好的MVP，如进行试点销售，它都具有天然的缺陷性。因为它只是一个实验，只是一个测试，在小范围内进行商业模式的运营。这实验只是一个点，无法等同于整个市场。Uber就是个好例子。Uber初期也曾用MVP方法，以总部旧金山为基点进行小规模扩张。虽然受到当地政府一定的阻力，但通过与政府进行拉锯战以及市场攻势，还是顺利扩张起来，而且发展得很快。看似很顺利，但近期uber却面临着其服务在美国多个州府遭到禁止，在老家（美国）的市场也面临生死的局面。MVP的验证理论失效了？是的，环境变了，MVP的参考价值也要跟着变。所以我们更提倡“动态MVP”，当遇到市场变化，需要快速进行新的MVP，根据测试结果“快速迭代“产品，调整公司策略。Limitless-MVP&才是王道——基于市场变化，持续性的最低成本测试。但MVP只是转型的有效方法，还需要转型的方向。四公司到了生死存亡之时，特别是新手的创业者，慌乱中一急起来就容易四处尝试。但这样只会加速你的死亡。如同本已是个衰弱的人，还要激进乱闯，只会消耗自己更多的精力，前路更难行。这个时候，更需要冷静思考。转型，无异于&“二次创业“，不过有了现成积累的经验、资源及人才。但这些和“二次创业”无关。要解决的首要问题是，转型，转的是什么。这需要自高而下系统地分析。高维度：公司在产业链什么位置决定位置，就是选择定位，也选择了你的身份，也决定了你的竞争对手。定位决定了你的行业市场大小。所以，转型，首先思考自己所在的产业链要不要动，能不能动（资源制约下）。恐怕很多人，创业创了这么久，也不知道自己是位于什么位置、是产业链条的哪个环节？这最大的负面影响便是，这间公司的发展方向一定不清晰。此前有一波社交app创业潮，大部分公司都死掉。如此高的死亡率，其中一个原因，便是这些企业盲目跟风，很大程度上缺乏对自己定位的思考。社交APP的产业链条：通讯基础建设（如铁塔公司）——网络运营商（如中国移动）——接网载体（如手机）——网络服务提供商（如社交工具）——用户。这样看来，可以很清晰地知道，其实一切社交，本质就是网络服务提供商。既然是服务提供商，自然有服务性，工具只是手段。但有些创业者过分侧重工具层面，搞出各种特色搞怪的工具，这只是臆想的市场；同时，不知道自己定位所在（聊天服务提供商），也忘记了自己的竞争对手，陌生人社交-，熟人社交-、。再说小米，是手机厂商吗？当你看到小米努力提供其MIUI手机系统，不断看到小米和各种科技异业合作，上线了小米手机游戏平台、小米金融的时候，你还觉得它是你的手机厂商吗？所以，只有站到在产业链，你才有定位，你才有身份。看清楚自己是谁，同时看到自己面临的是什么竞争对手。中纬度：客户是谁定位后，市场自然确定。接下来，需要考虑做什么客户。转型，是否需要调整服务的对象。客户基本有两种分类方法：a.客户的类型。B端（企业）、C端（顾客）、G（政府）。无谓哪个最好，不同市场，由不同客户主导。例如此前大热的知名无人机公司大疆科技，估值超过百亿，其实他们做的是c端顾客，即是普通民用。其实，很多公司会针对b端和g端（军用）做专业级无人机，如习疆科技。b.客户的消费层次。同一类型的客户，也有高低消费层次之分。以家政行业为例，有些家政公司提供高端的外籍管家服务，主要是服务在中国的外国家庭；也有公司提供看护老人孩子等服务，面对的是中产阶级人士；也有主打保洁等服务的家政公司，主要是服务消费力较低的群体，如刚毕业的学生等。因此，我们要并行思考，“自己在做什么客户”和“自己能提供什么产品”。低纬思考：市场怎么打这属于术的层面，有产品、营销、运营等因素。术有太多种，在此不展开了。大多创业者，面临转型之时，头脑直接从中维和低纬切入思考。但要看清楚地球，就必须站到宇宙中去。高维思考，让你看得更清楚。五最后，给要转型的创业者几个忠告。1.什么时候开始要转型。看市场反应，听用户声音，用户会说话。2.要不要转型。过早去调整市场的方向，或许再迟一点就有效了。但没有办法，只有一次选择机会。要根据自己对所在行业的了解，进行“危险的一跳”。3.MVP实验，确定了就快速去转。不要怀缅过去，因为那都是过去。4.转型并不意味着抛弃一切。以前的人、物、资源都很有用。5.转型不可怕。哪个成功的公司没有经历数次生死性转型。转型，是让你和团队长大的好机会。
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