德国“工业4.0”国家战略将在中国实现！
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德国“工业4.0”国家战略将在中国实现！
导读:一段时间以来，我国政界、工商界尤其是制造业似乎工业4.0已经扑面而来，想躲都来不及。德国一个计划未来十年八年才可能实现的目标，在中国倒是提前进入了。4.0典型案例不断推出，券商迫不及待炒作题材，4.0培训实战此起彼伏。
这世界变化太快了，美国的过时了，日本的不灵了，是不是该试试德国的？我们就需要好好研究一下这到底是怎么回事？ 另：人微言轻，本文不会也不想影响我们与德国工业4.0的合作。所以先玩一个标题党，希望读者明白本意。
1一个完美的国家战略设计——德国“工业4.0”
一向严谨、理智甚至近乎保守的德国在一年前推出了一场“革命”，并计划在十年左右完成。这就是号称第四次工业革命的“工业4.0”。但是仔细琢磨其”工业4.0”的目标、路径、框架以及观察其推进的方法措施，无不透着制定一个符合德国实际的国家战略的科学精神。
这一战略高举的拳头就是高端装备制造业及管理、控制、自动化技术，这正是德国百十年以工匠精神持续工业发展的积累和沉淀。德国人严谨细致的习惯让德国企业的重视数据管理基础，因此构架他们提出数字生产和数字工厂理念具有很好的条件。日尔曼民族长期形成的平等、博爱的价值观、讲究信用习惯、完备的法律体系，则构成在德国能够实现“工业4.0”所描述的供应链、价值链、生态链系统集成的外部环境。并且德国一旦真的实现了这样的系统集成，那么，极大地克服了由众多中小企业、家族企业为主组成离散性工业体系的弊端、弱势，从而形成一个强大的德国国家工业整体出现在世人面前。
按说，一个国家战略没有必要涉及到太多、太细致、太微观的技术层面，但德国的这个“工业4.0”恰恰又提出了CPS/物联网/机器人/自动化等第四次工业革命的解决方案。本来这应该是制定国家战略的败笔，但这正好体现出德国人制定国家战略的艺术。
革命，通常是伴随着社会或产业发展过程中产生的深刻质变。关于社会变革的描述至今似乎还没有比托夫勒的《第三次浪潮》更为深刻的。因为工业革命的断代至今也没有权威给出答案，所以德国提出的第三次还是第四次工业革命还是非常艺术性的，尤其是针对中国人的浮躁心态非常奏效。但是，从计算机的发明和互联网的出现都是一脉相承，都属于信息化浪潮，人们没有换代的感觉。物联网和务联网(又是新词)都是附属而已。
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德国人提出了“第四次工业革命”的概念，同时配合一套解决方案，我们就容易看清楚德国制定战略的艺术性了。人家制定战略，除了明确的目标还有很好的“抓手”，不是空对空作战。革命需要成本，需要花钱。德国工业转型战略的钱从哪里来？眼睛瞄准了中国巨大的市场。我们看看在这场“革命”中德国某些公司的兴奋和积极，看看我们汉诺威国际电子展中的中国的位置，再看看德国的工业4.0战略在中国的热乎程度，说德国“工业4.0”的战略就是针对中国制定的一点儿都不过分。这些不应该影响我们与德国的合作，也不耽误买德国设备/机器人，人家的确实是好。
首先，这个4.0抓住了中国制造业需要转型的时机。经济遇下行通道，我们制造业的人口红利快吃光了，粗放式资源型扩张行不通了，土地资源环境不让破坏了，则必须转型。怎么办呢？机器换人吧，自动化就需要软件系统管理，有软件加上网络也就智能化了。智能化就可以快速适应市场了，既可以大规模制造又可以定制化生产。中国很多制造业企业的确被逼得非常痛苦，这个时候很容易接受4.0的诱惑。
这场“革命”的战略策划和宣传的确做得让人佩服，非常恰当抓住了我们各个层面浮躁的心理，利用了虚热的“互联网思维”。一些官员如果开会不讲几句4.0就显得那么弱智。一些企业急于转型找不到模式，4.0正好送上门。甚至有人大代表建议把4.0列入国家战略。
这场”革命“在中国的推广时机正好还找到了强有力的推广代理机制。在制造业领域，”ERP改变中国”的时代已经过去，不管是国内的还是国外的，深入推广都乏力；MES在企业界总是认识不到位，一直难以推广。这下子好了，4.0给出了很好的理念，而且是德国的，还是一个”革命“。只要是能沾上点边的，不管软的硬的都往4.0上靠，大家一起发财。特别是他们准确地抓住中国企业普遍重视硬件轻视软件的习惯，软的硬的打包，一起卖给你。
工业4.0的实施将建立一套标准体系，一旦接受了它则必须按照它的标准来规范自己。尤其我们比较薄弱的物联网标准、嵌入式软件硬件标准、机器人控制系统以及各种集成的接口等方面都会受到很大影响和约束。而系统标准的供应商则可以通过知识产权、license销售策略、系统维护升级等手段，不断受益，直到这堆东西成为废铜烂铁为止。
2“工业4.0”到底怎么样呢？
我确信工业4.0战略在德国即使不能完美收官，也能大大提升德国制造业的竞争力。可是，我们必须承认一个事实，工业发展模式、管理模式是分国界的。美国社会崇尚尊重个体和契约，便形成了实用性的绩效和激励机制；日本因其地域狭小人员众多以及资源的有限，则催生了团队合作、精益生产的管理模式。德国人精密严谨，映射到企业管理上表现为严格的技术和质量控制流程，因此推出“数字生产+数字制造”的4.0模式则顺理成章。
但是，这些东西是不能随便转移嫁接的。“管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值、传统与习俗的支配” （德鲁克）。甚至工业系统管理软件的背后也深深地附着文化的背景。ERP是美国人发明的，这二十多年以来中国本土企业饱受ERP上线失败的痛苦，深层次的根本原因是我们引进了软件而无法复制他们的文化。
很多外资或合资企业则情况大不相同。我们引入了日本的丰田管理，在企业成效甚微，原因在于我们没有丰田型的供应商管理机制。“精益管理”这样一个美丽的词汇，我们很多企业都在强力推行，也没有多大效果，原因是我们的企业效率低下主要因为系统出现了问题，所以“细节决定成败”并不成立。美国的、日本的试过了都不好使，现在我们该试试德国的了。如果说引进一个管理软件系统，影响的仅仅是一个企业，那么，引进一个工业系统的管理理念、架构、规则、标准，则可能影响成败一个国家工业发展的进程。
合作、共赢是现象，竞争才是本质。中国是德国工业4.0战略的重要市场目标。尽管他们自己的4.0战略也刚刚开始，但目前已经开始用4.0的概念以合作的方式已经向中国推销了他们现成的产品和系统。从目前的很多讲座、论坛和所谓的4.0成功案例可以看出一些端倪，受到影响的产业有这样的特征：1、 生产的是消费品，而不是资本品，直接面对最终消费。例如汽车、家电等。2、 拥有很好的市场预期，有足够的订单。3、 专线生产，而不是混线生产。生产流程标准化。4、 对上游的供应商具有强势控制力，或者完善的VMI管理体系。
客观说，德国在这个领域的确是非常有经验的，在这些行业引入这个4.0的合作成功的几率是很大的。前不久，互联网上也推送了若干精彩绝伦的机器人自动化生产车间的场景，打上4.0和“智能”的标签。自动化（无人）工厂的关键性技术包括柔性化的生产技术，工业机器人的控制技术，整体安全和监控的技术，机器的系统安全的监控等技术。我们引进这种技术之前最好调研一下日本很多年前的很多自动化工厂是否存在，为什么消亡了。自动化系统必须在大批量的生产中才能发挥作用，必须有足够大的批量订单，所谓的柔性化定制是有条件有代价的。从系统科学讲，只要没有人，再复杂的系统也属于简单系统；反之也一样。
当然，智能技术的发展也必须从最简单最容易最成熟的领域开始。也许再有十年，德国完成了工业4.0的战略，我们就能比较好地理解他们强调的”智能“的准确定义了，至少目前还不清晰。就从发展智能技术来说，不论从学术研究上还是实用方面，装备制造业企业最需要的是决策指挥调度方面的知识工程、专家系统。这方面的智能我们做的研究和努力还远远不够。针对复杂系统、大系统的人工智能还需要进一步研究和发展，否则适应社会需求多元化、个性化的现实，以及小批量、多品种、混线生产的模式将成为一句空话。
非常不解的问题是，德国工业4.0仅仅是一个理念和框架，刚刚提出一年多，他们自己还没有一两个成功的案例，我们为什么非要急切地学习和引进呢？为什么不能够踏踏实实立足我们的实际，走出一条中国特色的路呢？
中国的制造业转型极其困难，多年以来制造业积累的的问题太多了。GDP驱动的经济让工业界在浮躁心态下运行，在紧盯当年那个GDP的短视中，一年又一年地透支着我们的经济基础和自然环境。假的空的大的已经习以为常视而不见。最要命的是人们的思维模式都变了都浮躁了，别说官员们，就连老百姓也喜欢假的4.0不喜欢真的1.0、2.0。有钱的就任性，甚至以行政命令让管辖的那些大企业三年五年进入世界一流企业。企业家们都热衷于MBA，都去学战略、融资、品牌了，毕业了企业搞垮了。利润高的企业都沾沾自喜自自以为是，先挣几年前再说。
不太挣钱的企业不是从效率质量成本研究管理转型，而是眼睛看着房地产、钱庄。互联网思维创造了众多一夜暴富的神话，但无数死去互联网创业者则无人问津。那么还有多少企业在为建立坚实的工业基础努力？
工业系统的问题不仅仅是工业企业自身的问题，也是工业系统本身与其系统环境密切相关的问题。信贷政策逼迫企业家挣点钱忙着圈地扩张，因为只有重资产才能获得贷款；在重税赋的制度下，极大地压缩了尤其是中小企业的生存空间更谈不上持续发展；如果诚信全无，假发票满天飞，企业只能盯着上家防着下家，担心哪一天血本无归；当山寨文化盛行且不以为耻的氛围下，知识产权不可能获得尊重；当企业生态链是大鱼吃小鱼，供应链如同债务链的状态下，想要实现横向集成、纵向集成还是端对端的集成，不仅4.0没有用，8.0也解决不了问题。
3制造业实现“中国管理模式”和“两化深度融合”的希望
世界是平的。在这个世界中谁也离不开竞争与合作，信息化和网络把彼此的距离拉得更近，我们与德国工业4.0的合作也是一样。问题在于我们不是不能跟着别人的屁股走，而是那条路不一定适合我们，甚至可能把我们带到沟里去。
前不久，在某大型装备制造业企业参加一次座谈会，我看到坐在对面一排排员工，他们的工服胸前都有一面五星红旗。这个场景让我感触非常。
制造业实现“中国管理模式”和“两化深度融合”依靠谁？那些生产流水线如同印钞机一样的自动化无人工厂不是中国制造业未来的模型，就让那些企业家祈祷市场永远四季如春偷着乐去吧。那些在市场上如履薄冰不得不盯着钱眼儿的，或者根本没打算做“百年老店”，着急就散伙甚至跑路的传统制造业企业，也没有条件能创新中国管理模式。
走出一条中国特色的“两化融合”道路的希望只能也必须寄托在中国的高端装备制造业，大型制造业国企以及类似华为、三一、联想这样的制造业企业，只能依靠这些有民族责任心的企业家和工人。没有看到《中国制造2025》，但是我相信这个目标是没有错的。
在新一届中央领导体制下，反腐的红利已初步显现。国企体制改革和去行政化还原企业属性，也让企业领导放开了手脚。工人权益的进一步保障为工人参与企业改革和创新提供了环境，激发了热情。在三十多年的跌跌荡荡中，我们这些企业已经与世界发达国家的企业站在差不多同一位置了，可以与他们一争高下了。我们的设备不比他们差多少。我们的工人素质一点儿也不低。这些企业的也有足够的投资去面对这新一轮信息化、网络化、智能化的竞争中。尤其是，当前国际国内市场的激烈竞争已经让我们的企业必须背水一战。
再看看我们这三十多年工业产业粗放式发展的遗产是什么。与发达国家相比，我们单位GDP的能源消耗是人家的数倍，水资源的消耗更是在两位数；我们企业的全员劳动生产率的差距也非常大；由于质量问题我国的工业产品的附加值还远远没有挖掘出来；与发达国家相比，制造业企业的平均生产周期和库存周转率的数据非常难看。如果翻开我们很多国有企业的资产负债表，资产投资回报率的数据可能惨不忍睹。
反过来你再看看，你不认为这是一座巨大的金矿吗？在市场竞争中我们与发达国家都可以PK了，如果我们通过体制机制改革创新，通过“两化深度融合”，把这些差距缩小一些，把金矿挖掘出来，那时我们有足够的理由说：我们不仅仅是工业大国，我们也是工业强国。互联网+，加什么？在制造业领域不就是这些吗？【e-works数字化企业网微信内容不错，值得关注】
这座矿山储存的是待改善的效率、质量、成本、环境、资源，都是富矿。我们需要通过信息化、网络化、智能化的系统帮助我们挖矿。如果4.0能帮助我们，固然很好。让人怀疑的是，在发达国家这些领域都是贫矿，他们有挖掘经验与我们分享吗？他们能为我们定制吗。中国工业企业与发达国家的情况差距很大，只要引进国外的管理系统就要适应它，就需要流程重组，组织再造；但没有数据证明企业经验是低效的，国外的模板一定能成功。
4新常态下制造业的驱动引擎——管理创新
从泰勒创立科学管理算起，至今一百多年期间，中国人对管理科学的贡献实在太少了。从头历数那些管理大师们，数到一百位也没有中国人的名字。我们可以说封建清末和旧中国时代基本没有民族工业，也就无所谓工业管理。新中国前三十年，我们也可以说中国工业刚开始建设，只能学习国外的经验。
那么近三十多年中国工业创造了奇迹，已经成为世界第一制造业大国，期间不乏有众多企业在管理理论和技术上创造了非常好的模式取得了很好的经验，同时，我们国家花费了极大财力物力支持科学界研究，科技规划产业规划也做了不少，可是至今的工业管理方面的创新成果少的可怜。说的严重一点，在制造业的中小企业也包括很多大企业，企业信息化发展战略折腾了很多年，除了甩账本、甩图纸企业印象深刻，也就剩下“进销存”了。
涉及到制造业工厂车间生产运营管理方面的信息化基本技术，我们与国外的水平差不多。我们的制造业企业引进了那么多昂贵的软件系统，至今没有找到一个能够很好解决离散性制造业企业车间生产计划调度问题。事实上在国外他们自己也没有能够做好这件事。企业生产运营管理系统与其他的工具性的软件系统的最大不同是，在这个系统中包括了人，企业的经验、习惯以及企业的文化。只有我们自己最了解自己。所以，在实施两化融合的战略中，我们切不可妄自菲薄、崇洋媚外，我们一定能够走一条自主创新的道路。
企业实现两化深度融合，谋事在人，成事在天。这个天包括两个方面：一个是政府要努力创造一个适应企业发展的环境；一个是企业家必须要学会将改革成果与社会和工人分享。管理系统和管理模式的创新，绝不仅仅是技术问题、软件问题。
回顾世界工业发展历史，当美国成为制造业大国的时候，诞生了以泰勒为代表的古典的管理理论，但那是工人如同系统中的一台设备；当日本成为制造业大国的时候，诞生了以丰田管理为代表的经典的管理理论，这时工人有基本人权并参与管理改善；当前中国成为世界第一制造大国，工人已经当家作主并焕发出改革创新积极性，以信息技术集成人的智慧，推动生产力发展的责任已经落到我们身上。
我们有理由相信，在不就的将来，也许就在2025年，中国应当对现代管理理论做出自己的贡献。“二十一世纪，世界将与中国分享管理的奥秘”——德鲁克预言
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1、能力重于学历投资我国的德资企业以制造业为主，如汽车、电子、化工、基础设施等。这些企业的招聘对象多为专业技术人员，特别注重应聘人员的业务能力。即使一个售后服务工程人员，也必须有一定的专业技术背景。据西门子（中国）有限公司人事部总监及执行副总裁马亚（Wilfried Meyer）先生介绍，西门子最青睐年轻、充满活力的专业人士以及工程师，他们对人才主要从三个方面考察：知识、经验和能力。知识包括专业理论知识、商务知识和市场知识；经验包括本专业领域的实际经验、项目经验、领导经验和跨文化工作经验；能力包括推动能力、专注能力、影响能力和领导能力。德资企业不看重学历，比如西门子，只有在应聘者三方面考核结果都相同的情况下，学历高的才可能拥有一定优势。值得一提的是，如果本科直升硕士的话，很可能会遭到拒绝。因为德资公司认为，只有进科研单位或行政部门的人才有必要读研究生，实践性强的岗位经验更重要，本科学历就足够了。&
2、态度重于能力德国人严谨认真、讲究逻辑，在选拔本土人才时，更青睐拥有同样特质的应聘者。WIBU-SYSTEMS公司是软件及数据信息保护行业中的资深企业，其上海首席代表李海亮先生告诉记者：&我们没有苛刻、怪异的测试，也不要求应聘者是行内的顶尖高手，因为我们有足够的耐心和实力去培养员工。但有一点很重要，就是要拥有良好的工作态度，高度负责。&李海亮总结说，目前上海WIBU正处在由代表处转变为公司的阶段，如果具备较好的教育背景、相对简单的职业经历和严谨认真的工作态度，就会受到公司欢迎。&
3、英语重于德语懂德语是否是进入德资公司的必要条件？德国吉玛股份公司驻华首席代表潘云喜先生表示并非如此：&在公司，英语是主要交流工具，不管应聘哪个职位，英文的听、说、读、写都要过关。&尽管流利的英语能让你在德企沟通无阻碍，但如果想做到中高层，还是得会说德语。这不仅更有利于沟通，最重要的是在心理上能让德国人觉得更加亲切。&1.2 员工培训德资公司的员工培训计划一向比较完善，许多白领正是冲着这一点，才前赴后继跳进德企的。德国工商总会中国首席代表葛礼慕（Dr. Klaus Grimm）先生介绍说，员工培训项目归纳起来有以下三类。
培养跨国经理人该项目由德国工商总会、柏林斯泰恩拜斯大学等单位联合开展，意在将优秀的本土管理人才输送到德国，经过欧洲MBA的学习培训后，再代表德国企业回中国任职。经过培训的学员掌握了国际化的经营知识、方法和技能，具有国际化经营理念，能更好地帮企业拓展跨国经营业务，参与国际市场竞争。据了解，该项目在中国的7年间已经打造出251名优秀经理人，不过被该项目选上是非常不容易的。由于德国制造业发达，应征者所学专业必须是理工科，其中机械和汽车专业需求最大，占到一半左右；有至少4年的管理或销售经验，具有公司所在行业的从业背景；精通英文，TOE?鄄FL成绩至少在550分以上；有一定德语基础的会占有优势，但并不明显。&
员工德语培训为了适应德资公司职员对德语学习的需求，德国工商总会和一些国内的大学合作推出了德语培训班，也有的公司把员工送到德国去学习。「德企通过语言课程吸引中国人才」德语一直被中国学生视为难学的外语。近年来不少德国企业为吸引中国人才在华设立德语奖学金，使德语在中国学生中流行起来。 记者日前从清华大学获悉，仅2005年一年就有3 0 0多名大学生、博士生和教授开始学习德语， 这与过去寥寥无几的学习者形成鲜明对比。不少学生希望获得由德国公司设立的&清华之友德语奖学金&，进而进入德国企业工作。据介绍， & 清华之友德语奖学金& 是由德国科德宝公司等三家德国企业于1 9 9 3 年发起创立的， 旨在促进中国师生学习德语， 了解德国文化。&显而易见，德语目前在作为必修课的英语之后成为清华大学最受欢迎的外语。&德国科德宝公司驻华代表哈诺&文茨勒说：&我们希望启用本土化的经理人，能够熟练掌握德语的中国人才无疑是最佳选择。&文茨勒指出，近年来，中德关系发展良好，中德贸易稳步增长，给许多德国企业带来了商机。以制造业为主要业务的科德宝公司与其合作伙伴共在中国雇有9 0 0 0名员工， 营业额达５ 亿欧元。该公司计划到2 0 1 0 年总营业额和员工数翻一番。随着中国经济的发展，中德两国在经济、科技等各个领域的实质性互利合作愈加密切。中国目前是德国在亚洲最大的贸易伙伴，德国也是中国在欧洲最大的贸易伙伴。近年来，中德两国的双边贸易额每年保持20％的增长速度，今年有望突破700亿美元，两国约定的2 0 1 0年双边贸易额达到1000亿美元的目标很可能提前实现。目前，德国在中国的投资已超过1 5 0亿美元。文茨勒说： & 毫无疑问， 中国是最重要的市场之一。因此， 我们将继续加强培养和招聘中国人才的活动。&据悉，目前一批德国企业已认识到通过语言和文化教学在中国培养本土化人才的重要性，相继在上海、吉林、辽宁等地着手设立由企业资助的德语课程。&
企业自办的培训一些大公司有自办的培训机构，专为员工提供内训。西门子管理学院于1997年在北京成立，迄今已经有超过1200名本地员工（15%的白领员工）参加了由该院推出的西门子管理学习项目。◆ 太仓德企的&蓝领&培训模式太仓是中国德资企业集聚度最高的地区之一，目前已有 60 多家德资企业落户 。 2001年，在太仓的两家德资企业克恩&里伯斯公司和慧鱼公司与我市合作，创办了我国第一家与德国职业技术教育同步的职业培训中心――太仓德资企业技术工人培训中心，把享誉世界的培养技术工人的 &双元制&职教模式引进到太仓 ，并取得了较好的成绩。其培养的技术工人，也就是我们通常所说的蓝领，受到了德资企业极大的欢迎，甚至出现了学生尚未毕业就被企业抢订一空的状况。去年，又有一家德资企业&&舍弗勒公司投资 1800 万元在我市创办了舍弗勒（中国）有限公司培训中心，开展 &双元制&职业技术培训教育 。创办太仓德资企业技术工人培训中心的德资企业，在培训中心投入的教育成本折合到每个学生大约合计人民币七点五万元左右，这其中包括教师工资、实习材料、设备折旧等等；而每位学生在三年培训中所交的学费累计不超过两万元。单从数字表面上来看，投入和产出不成正比。每培训一名学生，企业就要倒贴五万多元，明摆着是一笔亏损的买卖，这似乎不符合企业发展利益最大化的原则。那么，这些德资企业为什么还热衷于创办培训中心呢？&双元制&职教模式有哪些特征呢？&双元制&被誉为德国经济腾飞的&秘密武器&，在德国，职业教育属于中等教育的第二阶段，因此也被称为德国教育的&第二根支柱&。所谓&双元制&培训模式就是企业与学校联合办学，在联合办学中充分发挥学校的理论优势和企业的实践优势，两者达到合理的渗透和完美的结合。&双元制&职业培训通常为3年。&双元制&职业教育的突出特点在于：1、同生产紧密结合。&双元制&职业教育形式下的学生是在两个学习地点，即企业和学校同时进行学习的。学生一般每周在企业里进行3至4天的实践教育和技能培训，在学校里接受1至2天的理论教育。&企业与学校&这一培训比例始终贯穿双元制职业教育培训。学生大部分时间在企业接受实践操作技能培训，而且所接受的是企业目前使用的设备和技术，培训在很大程序上是以生产性劳动的方式进行，从而减少了费用并提高了学习的目的性，这样有利于学生在培训结束后随即投入工作。这样的教育直接为经济发展服务。学生在培训结束后可以立即投入生产，无需再经过适应时间，这就满足了产业部门的需要。2、企业的广泛参与。在&双元制&教育中，这种培训是根据企业培训规章进行安排和组织的。企业培训起着主导作用，学校只起着配合和服务的作用。培训规章明确规定了培训的最基本内容，中小企业可以通过委托培训等方法参与职业教育，企业里的培训费用由企业负担。由此，学生可以在企业边实践边理解和消化专业知识，在学校寻找实践中所遇到的问题的理论依据，迅速提高工作技能。3、培训与考核相分离的考核办法。&双元制&培训结束后，由各主管部门组织实施考试，考试是在考试委员会的监督下进行的。考试委员会主要是由企业、学校、工会和各行业的代表组成。职业培训规章和教学大纲的修改意见必须经以上代表一致通过后，方可实施。这种考核办法，体现了公平的原则，使岗位证书更具权威性。从以上&双元制&职教模式的特点中，我们不难看出这种培训教育模式的优势。因此，这种培训教育模式受到了德国企业的推崇。来自德国的太仓德资企业技术工人培训中心负责人，现已 62 岁的希普斯先生告诉笔者：&一个企业家要投资，一般要有一个回报的预期，这是一个方面；但是另一方面，企业要保证产品的质量和技术优势，要保证它在和对手竞争中的优势，要保证它在将来的竞争中仍然处于有利的地位，它就必须要考虑到它企业的接班人、它企业工人的接班人、中层的接班人问题，所以企业必须要建立 自己的培训机构或者委托培训机构，培养对自己企业有用的技术工人。这就是德资企业在太仓建立技术工人培训中心的原因之一。&在太仓的德资企业大都是制造业企业。在发达国家国民经济中，制造业都始终占据着重要地位。许多发达国家都以制造业作为立国强国之本，参与竞争。纵观世界各国经济发展的进程，可以得出这样一个结论：几乎所有的经济大国都是借助工业起步的，没有工业化，特别是制造业的支撑，就不可能有经济大国和强国的诞生和崛起。制造业企业特别需要掌握高技能的技术工人。从德资企业在太仓的实践来看，刚开始企业使用一般工人需要较长时间才能加工完成一个零部件，现在企业使用经过职业培训、掌握了现代化生产技术和设备的技术工人后，一秒钟就可以加工完成两个零部件。这样，企业不仅大大节约了人力资源、降低了生产成本、增加了利润空间，而且为提高产品质量和企业竞争力提供了可靠的保障。由此，技术工人就业前的培训费用在就业后源源不断地回报给了企业。这是微观层面上的企业盈利模式。在宏观层面上，经济较为发达的国家，对职业技术人才培训都十分注重，政府部门甚至出台了有关政策，推动和支持职业技术人才的培训工作。比如在德国，对于没有开设职业培训的企业，政府部门要另外收税，以确保职业人才的培养与输出的良性循环。德国是目前世界上经济和科学最发达的国家之一。人们在探索德国科学技术与经济迅速发展的奥秘时发现，德国人所具有的文化素质和发达的职业教育是促成该国强盛的关键所。在德国，企业界人士更是认同职业教育就是产品质量保证，是德国经济发展的柱石。&1.3 德企的生存之道
1、交流不宜拐弯抹角德国人谈事情直奔主题，从不转弯抹角地兜圈子。他们更关注你所说的话，而不是手势和表情，这不是不礼貌，只是他们更强调结果。和德国人讲话应尽力避免模糊的用语，你的含蓄、委婉，在他们那里可能造成误解，甚至拖延解决问题的时间。面试的时候尽可能清晰地表达自己的意愿，包括薪金要求，他们对此会很赞赏。&
2、严格遵守工作程序德国人以精确著称，看重效率和质量。和他们签订合同时，如果文不对题、描述不准或夸大其辞，就会失去他们的信任。德国人时间观念极强，讲究计划、恪守承诺，严格按照日程表执行工作，因此平时不要迟到早退。当然，过分的严谨，也会造成保守、刻板，缺乏生气和冒险精神。在德企工作，要做好适应这一切的心理准备。&
3、充分发挥团队精神德资企业的结构特点是权力分散，专业人员的工作都相对独立。每个职位该负责哪些事情是定死的，超出范围的可以拒绝做，如果未尽责任，则可能会被降职或处罚。正因为职责范围明确，必要时更需要发挥团队精神，通过有效合作完成工作任务，共同努力创造一个愉快的企业环境。&1.4 中国员工眼中的德企
严谨，德国企业的最大特点10月11日是中德合作三十周年纪念日，德国汉莎航空公司销售副总裁安诺瑞日前在庆祝&中德合作三十周年&活动上说，自一九九八年至今，德国企业在中国的投资总额已达八十亿美元。而在人才市场上的调查表明，德资企业已经成为求职者仅次于美资企业的第二选择。德国人办事的严谨、认真且一丝不苟，可谓世界闻名，也让一些不习惯这种&性格&的人感到&头疼&。在德国即使是一小包方便面的汤料上也一定会注明加水量是几百毫升，烹煮的时间是几分钟。在中国，我们最经常听到调侃德国人的就是：德国人的厨房里，必不可少的有时钟、温度计和天平。做饭前，对各样原料用量器计量好份量，然后上锅，用温度计测温，看时钟掌握时间。精益求精，丝毫不差。这种按照科学试验的方式烹调的德国食品，在世界上真是独一无二。而这种态度，同样也放在了德国人的工作上。德国人敬业、坦诚、守时、有条理，特别是在细节上的一丝不苟、万分认真，是全球所公认。如果说美国企业以创新闻名于世，德国企业则以严谨享誉全球。严谨即为德国企业最突出的个性。我们如果把德资企业和美资企业放在一起，可能更能明显地看到这种差异，更能深刻地理解德资企业的严谨之根深蒂固到了一种怎样的程度。一个典型的例子，就是四年前德国戴姆勒―奔驰公司和美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司这两位世界汽车巨头以360亿美元的高价&平等合并&， 当时这桩合并被全球舆论界称为&天堂里的婚姻&。因为，戴姆勒―奔驰公司是德国实力最强的企业，是扬名世界的&梅塞德斯&品牌的所有者；克莱斯勒则是美国三大汽车制造商中赢利能力最强、效率最高的公司。原以为这宗跨越大西洋的强强联合定会造就一个驰骋世界汽车市场、所向无敌的巨无霸，谁会想到，合并后的第二年公司亏损5.12亿美元，公司的股价也随之一路下滑，锐减50%。不久后，美籍管理层正式土崩瓦解，克莱斯勒纳入德方的掌握之中。这桩&天堂里的婚姻&仅仅维持了两年就走到了尽头。业内人士研究后发现，导致这种失败结局的根本原因是美国和德国两种不同企业文化的冲突。德国人做事严谨，一丝不苟，对工艺流程控制严格，对质量要求近乎苛刻；美国人强调个性的舒展，崇尚创新行为，在产品品质的追求上不及德国人执着。美方人士担心德国企业中那种近乎死板的工作方法和严重的官僚习气会销蚀美国公司中浓厚的自由气氛和强烈的创新激情。两公司从高层管理人员直至普通员工沟通上产生严重障碍，制约了总公司的整体运作，也最终致使这桩&天堂婚姻&破裂。&
用人保守，升迁无门「德企让员工行走在爱与痛的边缘」与美资企业那种强烈的自由、开放和创新意识的对比中发现，德资企业有着从其民族的文化中带来的深入骨髓的严谨、认真、稳重、规范，层次分明、步骤烦琐、一丝不苟，带有一种掌握一切、不放过任何一个细节的权利意识。这种企业的&性格&究竟是利是弊？有什么优点缺点？中国的员工在进入德资企业之后能否适应和习惯这种风格呢？看看在德企工作的中国员工的想法。ALLY是德国一家知名企业的信息与移动通信集团的一名工程师，她向记者谈起自己在这家世界著名的德资企业里的感受时，第一个蹦出来的词就是&保守&，而且是体现在各方面的。这种&保守&首先体现在德资企业的用人观念上。ALLY所在的部门是属于德国总公司直接下属的分支，几乎所有的部门经理全都是德国人。在德资企业一般都是这样，中层以上的干部就找不着中国人的影子，极少数的几个中国人的面孔那也是德籍华人。ALLY有一个同事在一个工程部做了好多年，工作十分出色，但只升到初级管理岗位，实在没法升了，所以只好把他调到上海的总公司去，就算是给他升了职。另一位在德国一家著名的生产和销售照明设备公司的DINE也有同感，他介绍说在他们的部门负责销售的总裁是由德方聘请的新加坡人，其他的一些部门的主管一般都是德国人，中层只有一小部分是中国本土的员工担任。DINE说，在德国公司的中国雇员很难升到高层，他的一个读化学的朋友，在一家著名的德资化工原料企业工作了将近十年，最近才担任了一个研究小组的负责人。德国企业对自己所有的核心技术都是非常保守的，这一点，做工程技术的ALLY深有体会，也感到十分无奈。她说，经常接触到一些工具和技术性的东西，但公司往往只告诉你怎么使用，至于原理是什么，则不愿告诉你。这使ALLY有时感到束缚手脚。因为，如果有客户向他们投诉产品技术方面的问题，能够解决的还好，但在很多技术核心和细1.5 德企&入门真经&西门子、舍弗勒、大众、毅结特、妮维雅&&随着这些德国当代商业航母全面驶入中国，德意志精神与文化也逐渐在我们面前撩开面纱。近日，15家德企走进复旦管理学院，参加复旦&汉堡大学国际经贸双学位硕士项目校友会暨德企招聘会，他们不仅带来众多岗位，还现场传授德企入门真经。
对高级人才求贤若渴刚从德国留学归来的小郑在招聘会现场接到两家企业的邀请，&月薪都在1万元左右。&小郑从同济大学汽车学院毕业后，到德国留学并拿到机械专业的硕士学位，他说：&今天能受到德国企业的认可，可能跟在当地发动机厂的实习经历有关。&毅结特紧固件系统（太仓）有限公司推出销售、管理、技术等众多岗位，但公司工业部的一个销售工程师岗位却少人问津。这个岗位的要求描述多达8行文字：&该岗位主要从事客户开发和维护、项目跟踪、技术支持、完成销售任务等工作。要求具有工科背景，机械、汽车、电子、自动化等相关专业，德语流利，丰富的销售经验（3年以上），良好的团队协调能力&&&据介绍，这类人才本就十分稀缺，加上德企的一些特殊要求，更显一将难求。
英文、德文并重在德企工作并不要求你必须会说德语，英语却是必不可少的。西门子（中国）有限公司曹韶军先生介绍，在公司内部英语是主要的交流工具，会说流利的英语，就可在德企沟通无阻碍。但如果想做到企业中高层，比如进入西门子中国区管理委员会或者董事会，德语水平则显出其重要性。流利的德语不仅更有利于沟通，也能在心理上让德方高层觉得更加亲切，更重要的是掌握德语是了解德国企业文化、具备跨文化管理能力的表现。
强调沟通协调能力在招聘会现场，记者注意到所有的岗位要求中都有一条：良好的沟通协调能力。毅结特紧固件系统（太仓）有限公司陈小姐介绍，要想在德企获得升迁，沟通协调能力格外重要。中德员工经常一起搞活动，喝酒、狂欢、了解彼此的文化，这是德国人比较喜欢的一种团队感觉。另外，要想成为管理者，就必须获得大家的信任和尊重，除了让人佩服的专业水平之外，还需要有良好的人际关系作为后盾。德国人固执、传统、规范，且注重过程，这种思维模式不仅体现在具体项目的操作上，也渗透在人员管理的方式中。要取得德国上司的完全信任，需要一个漫长的沟通过程。德国管理者要在这个过程中考察员工是否真的将自己的价值体现出来了，而一旦他们肯定了一名员工，委以重任或者给予升职皆有可能。
管培计划帮助应届生进入德企没有经验的应届生想进入德企也有通路，很多德国企业提供完善的管理培训生计划。舍弗勒集团就是其中一家。舍弗勒集团由依纳集团（IN?鄄A）、富安捷集团（FAG）和Luk集团组成。1998年，舍弗勒（中国）有限公司成立，总部位于江苏省太仓经济开发区，并在安亭设有1个研发中心和1个销售贸易中心。企业产品涵盖了工业轴承应用的各个方面，涉及汽车、制造设备、铁路、工程机械、电力、传动设备、机床、水利工程、航空航天等众多领域。从2004年开始，该企业在中国的员工数量大幅增长，每年引进的应届毕业生就达100名以上。据舍弗勒（中国）人力资源总监包腊梅女士介绍，舍弗勒的管理培训生计划已有100多年历史，公司很多中高层管理人员都经历过这个计划。这次招聘，该计划带来技术、销售、研发、财务等专业众多岗位，吸引硕士以上学历的优秀毕业生加盟。培训生进入公司后会接受18个月左右培训，相比欧美其他一些外资公司，培训的时间似乎并不长，这充分体现了德资企业的严谨与务实。培训生的岗前培训包括在各个部门轮训（2&3个月）和定岗培训（6&8个月）。结束岗前培训，培训生到岗从事具体工作后，还将持续获得专业技能培训和境外培训（3&6个月/次）机会
面试德企须知马龙工业技术管理咨询（上海）有限公司高级咨询师王婕女士在校友会上介绍了成功应聘德资企业所需注意的细节：1、直截了当。德国人在会面时希望对方直截了当地说明来意，马上进入正题，而不要过多的客套。德国人已经习惯于对方明确地、毫无婉转地说明意图。你在面试的时候要尽可能清晰明了地表达自己的意愿，包括薪金方面的要求，这样的做法绝对不是不礼貌，相反对方还会表示赞赏。2、注重仪表。正装是参加面试永远的选择，特别是去面试严谨的德国公司。男生西装和女生职业装表示对别人的一种尊重。不要忘了，提前两天对着穿衣镜试一下衣服。3、突出经验。虽然大部分德国企业喜欢招一些没有专业背景的大学应届毕业生，希望新人像&一张白纸&。但很多德国公司在考察人员的时候也很在意大学生在学习之余做了些什么，有参加培训的经历或者校外的工作经验，能增加录用的机会。二、&&&&&& 相关企业介绍2.1 制造行业
1、大众汽车大众，汽车品牌名，大众汽车公司是德国最年轻的、同时也是德国最大的汽车生产厂家。使大众公司扬名的产品是甲壳虫(Beetle)式轿车(由费迪南德&保时捷设计)，该车在80年代初已生产了2000万辆。它启动了大众公司的第一班高速列车，紧随其后的高尔夫(Golf)、帕萨特(Passat)等也畅销全世界。从1984年大众汽车进入中国市场，大众汽车是第一批在中国开展业务的国际汽车制造商之一。大众汽车自进入中国市场以来，就一直保持着在中国轿车市场中的领先地位。另外在现代汉语中大众可以解释为：众多的人；泛指民众,群众等意思。更多大众汽车2012校园招聘的情况请同学们随时关注大街网的最新信息&
2、德国博世集团罗伯特&博世有限公司是德国最大的工业企业之一，从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术的产业。 1886 年罗伯特&博世先生在斯图加特创办公司时，就将公司定位为&精密机械及电气工程的工厂&。 博世集团是世界领先的技术与服务供应商。2007财年，博世在汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术领域实现了 463 亿欧元的销售额。博世集团旗下设有300多家子公司和区域性公司，分布于约50个国家，员工总数超过27.1万。集研发、制造、销售于一体的全球化网络，是博世集团得以不断成长的基础。每年，博世在研发上的投入高达30多亿欧元，在全球范围内申请3000余项专利。更多关于德国博世集团招聘流程、职业发展、薪酬待遇、笔面经等内容请参见。更多德国博世集团2012校园招聘的情况请同学们随时关注大街网的最新信息&
3、西门子总部位于柏林和慕尼黑的西门子公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一。自从公司成立以来，可持续性就一直是西门子公司的显著特征。在西门子，可持续性意味着长期的经济成功以及一个好的企业公民所应具备的环境意识和社会责任感。2005财年（截止于9月30日），公司在全球拥有大约461,000名雇员，实现销售额754.45亿欧元，净收入30.58亿欧元。其中80%的销售额来自德国境外。西门子是一家大型国际公司，其业务遍及全球190多个国家，在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处。公司的业务主要集中于6大领域：信息和通讯、自动化和控制、电力、交通、医疗系统和照明。西门子的全球业务运营分别由13个业务集团负责，其中包括西门子财务服务有...
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学德语的人飘过。
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