财务共享，该如何选择信息系统？
　　财务共享服务是指将财务数据业务化与财务核算集中化相融合形成财务一体化。它通过优化财务人员、财务流程、财务组织、财务系统4个形式表现出来。　　早在上世纪80年代初，美国福特公司就建立了世界上第一家财务共享服务中心。随着信息技术时代的来临，甲骨文、思爱普(SAP)等软件企业的ERP系统不断深入应用，推动了欧洲半数以上的跨国企业建立了财务共享服务中心。随后，西门子、拜耳、海皇轮船集等跨国企业开始在全球建立共享服务中心。这些跨国公司也在中国的北京、上海等地成立了区域性或者全球性的财务共享服务中心。　　在我国，随着信息技术的发展、国家政策的扶持以及相关人才的不断引进，越来越多企业开始重视财务共享服务。笔者认为，财务共享巨大的发展潜力，将会给中国企业的发展提供新的动力。　　标准化的管理与业务流　　财务共享服务是基于企业规模化经营发展到一定规模而产生的。在大型企业里，传统的分散式财务模式可能因为各个服务部门的地域、传统、制度的不同导致最后结果呈现形式的不一致。管理人员可能会对结果的正确性产生怀疑，并且为了信息理解的需要与财务人员不断交流，导致浪费时间，毫无质量可言。　　财务共享服务整合了企业分散的业务支持部门，运用标准的操作规范和技术标准，统一基础数据形式，建立起完整一致的数据体系，削减部门和服务人员，让专业人员聚集在一起共同探讨、交流，迸发出智慧的火花，服务水平明显提升。　　一方面，财务共享服务优化升级了企业的财务结构。按照标准化的流程为企业服务，及时反馈准确的数据提升企业工作效率，降低企业的成本，让管理者可以随时洞悉企业经营管理状况。　　另一方面，财务共享服务协调母公司与子公司的经营业务。　　这有利于企业了解自身的发展状况，以便及时应对复杂多变的市场竞争，让企业稳步前进。　　规模化的企业设立财务共享中心之前，可以先加强企业内部沟通，强化利用财务共享服务的意识，再将企业人力资源、生产制造、财务、法律、物流信息等部门纳入财务共享服务范围，将非核心且繁冗的业务进行集中处理。　　目前，企业常用的基本业务流程主要包括应付账款、应收账款、费用报销、总账等。数据在各个流程中有效运转，以记账分录形成数据，并将数据传输到总账业务流程中，最后输出报表。　　共享服务的信息系统选择　　实施财务共享服务的前提是企业必须拥有统一的IT信息系统。目前企业普遍采用的是电子化财务共享服务平台(E-SCC)。　　这主要分为三类平台，即核心业务平台、辅助业务平台、核心管理业务平台，这三者之间紧密联系、不可分割。　　在企业实际运营中，财务共享服务所采用的应用技术主要是工作流技术、ERP、文件扫描存储技术、网络通信系统、数据分析和报告工具等，集中处理，协同合作。这为企业提供了连续、广泛、反应迅速的服务。　　一是核心业务平台。企业的核心业务平台是企业资源计划ERP系统。它是强大的数据库系统。ERP系统是根据客户的需求了解他们的期望值，因需出发，努力完成客户的价值尺度。它可以安全有效地存储财务数据。ERP系统使财务工作可以独立分工。　　例如：它通过与辅助业务平台的业务申请系统、费用报销系统、影像管控系统、银企直联系统进行数据对接，将员工采购、账务结款、职工薪酬、差旅报销等数据由辅助平台输出再传入ERP系统。　　在ERP系统中的子模块数据经过汇总整理后，再通过总账系统反映出来的形式为财务报表输出。ERP在整个系统中进行核心运转。　　二是辅助业务平台。辅助业务平台，顾名思义就是为核心业务平台的运转提供辅助作用。它与ERP系统良好的合作，提升了系统运营效率，给企业带来额外的价值。辅助业务平台具体功能如下：业务申请系统，帮助企业控制成本费用的管理，属于事前控制。费用报销系统，是指企业员工将需报销的发票通过网络在线传给财务人员和领导人员进行审批，提高信息传递的及时性、有效性、安全性。影像管控系统，是将票据通过扫描机扫描形成电子图像之后，通过电子流传递，减少纸质数据的传递，保证原件的安全存放，降低企业的成本。银企直联系统，是指企业与银行按照事先签订的协议，开启网络银行账户，且将两者数据对接，安全完成财务支付，便利安全。根据企业业务发展需要的提升，及时更新软件、升级技术，保障数据和信息的安全、网络对接的有效以及数据流转的高效。　　三是辅助管理平台。辅助管理平台是企业决策人进行业务汇总和财务核算一体化控制管理的系统平台。财务共享服务是一种先进的管理方式，有其独特的管理应用价值，但同时也有信息安全的威胁。　　ERP系统是核心，辅助业务平台是在此基础上衍生而成的，而辅助管理平台则是必不可少的。辅助管理平台是按照企业事先制定的标准化流程与制度，进行控制管理。其管理系统分为两部分：综合管理系统和绩效管理系统。综合管理系统主要从企业间人力、时间、资本、信息安全等方面进行全面综合管理。而绩效管理系统主要按照事前设定的标准化流程即绩效考核要求，对企业日常绩效实施情况进行实时监控，完成绩效考核评价，并将信息及时反馈给管理者，让其为企业决策提供支撑，提升企业的核心竞争力。
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客服热线电话：(也是QQ号)【ERP平台】财务共享服务的实施及案例分析
在“共享服务”理念下，财务共享服务已成为众多企业整合财务运作流程、改善管理、进行管理创新、加快反应速度，从而提升管理效率、增强企业整体核心竞争力的有效模式。
一、财务共享服务的实施要点
（一）项目启动及前期准备
1.判断、把握实施的时机。判断实施时机的标志包括：实施财务共享服务能降低公司管理存在的高昂的内部服务成本；通过财务共享服务能解决制约企业发展的内部低劣的财务服务质量问题；存在对变革的普通支持以及公司目前已经面临缩减编制的需求；已经清晰认识到业务变革的风险；存在足够的信息技术平台作支持；竞争对手已经完成了财务共享服务模式的运用，并对其形成战略优势和提高竞争力产生了帮助。
2.设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。筹备小组由筹备小组责任人、IT部门负责人、财务专业部门的管理人员和骨干以及财务共享服务管理咨询专家组成。筹备小组的主要成员宜保持稳定。
3.项目前期的培训。财务共享服务模式不是由财务部发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而不断产生的。因此，在实施中最先接受培训的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理及其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施过程中，各岗位会摒弃现有的操作方法，改而在全新系统中按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，加强在项目实施过程中的培训工作就显得尤为重要。
4.模式分析及业务调研。企业的实际需要和管理特点不同，需求分析作为一个分析“自我”、了解“自我”的过程，对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续IT系统选型、IT开发、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。
（1）模式分析。一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型；分析企业所处的内外部财务管理环境；分析业务部门和管理层的实际需求；保持IT系统的数据接口和支持；流程和制度统一性和标准化的需求；风险控制的需求；人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。
（2）业务调研。即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。
（二）系统上线准备
1.系统选型。对软件本身的考察，要关注软件的功能和技术性能两个方面，而这两方面的各要素之间又是相互关联的。软件的功能要求软件支持本企业目前及未来一段时间财务共享服务业务的发展，软件的技术性能需重点关注可维护性、体系结构、系统评估、软件合作伙伴的实地考察及软件系统的柔性等方面。
2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中并成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应用小组主要由与财务共享服务有关的部门骨干人员组成。
3.制定项目实施计划。包括明确、详细的实施范围和解决方案设计，其中，解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。
（三）系统运行
1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。
2.总结、切换及全面推行。当财务共享服务初步阶段的目标得以实现，运作评价成绩达标后，需要及时进行总结并准备进行二次集中和共享，即达到在集团层面上的财务共享服务。全面推行不仅是共享服务软件系统的全面上线服务，而且能考验人力资源部门对大规模人事岗位调配、转岗的二次分配能力，还能评价新组织应对新流程和新业务运作的能力。
&3.项目评价及持续改进。财务共享服务系统正式上线，业务流程顺畅，并持续稳定运行一段时间后（一般是半年），应对项目进行评估，以便不断改进不足，实现项目的最大收益。项目是否成功，可从如下几方面进行评价和衡量：一是财务共享服务软件系统运行的集成化；二是业务流程的合理化和标准化；三是财务数据的集中化和标准化程度；四是经济效益的实现度。建立共享服务模式后，还需在后续工作中关注管理的不断改进和新业务、新技术的应用对财务共享服务模式具体内容的影响，持续地进行业务改进，实现项目的增值。
4.项目的风险管理。我国企业实施财务共享服务模式尚处于起步和探索阶段，因此识别和规避项目风险是项目实施过程中的重要内容。财务共享服务的风险主要存在于组织变革、流程重组、业务运作、项目规划和管理、系统功能等各方面。风险管理将贯穿整个财务共享实施过程中，包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控等。
二、财务共享服务的应用分析与评价
S公司是一家从事通讯设备制造和销售的上市公司，在全球有100多个分支机构。各分支机构设有专门的财务人员，主要负责当地业务人员的费用报销、款项借支和辅助核算工作。全国划分成6大区域，各区域设置财务经理进行业务管理，总部进行行政管理和业务监督。公司建立了面向全国的网络化电子办公平台，各分支机构有其独立的账务数据。随着公司国际化战略的实施，分支机构的财务运作模式与业绩最佳实践的差距越来越大，主要表现在：财务核算流程和标准化不统一，核算数据风险大；财务核算IT系统不集成，财务数据集成度和共享度差；资金管理平台未有效设立，资金运作风险评估薄弱；总公司对分支机构的控制较弱，运作及监控成本较高；按行政部门设置组织构架，未建立按业务功能构建的开放性的组织构架，组织运作效率较低。为向国际化公司标准看齐，公司逐步开展了如基于账务核算要求的制度标准化、流程统一化、体系集中化、报告及时化等系列优化工作，提出建立“公司级财务共享服务”的运作模式目标。
财务共享服务实施过程所花费的时间和投入的人力都相当巨大，因此S公司的实施过程和国际企业账务核算管理的发展趋势尽量保持一致，并结合公司实际和外部环境适当融入了一些本土化的做法。
（一）财务核算流程的优化和制度的统一
这个过程主要是对核算体系进行优化，实现会计编码、会计表格、财务制度、流程和监控的统一，从数据录入、业务和账务处理、数据集中度、报告的及时准确和有效方面满足公司的运作需求。
1.统一会计科目编码
会计科目编码方案的设计要考虑公司统一合并报告的要求和当地的税务和法规的要求。需要设置多个字段以方便各个模块对账务数据的提取加工。由于集团存在多个分、子公司，其编码的架构、容量、弹性、对组织变动和管理的支持度都不同，为向上实现公司级的数据集成和收敛，需要对基础的会计核算编码进行统一。
由于历史原因，各公司的核算要求都有不一致的地方，因此其会计编码架构也存在编码长度不一致等问题。通过对编码的统一维护机制，统一了公司的会计编码规则和录入审批规范，保持了会计编码中部门编码的唯一性。
2.对流程、制度、监控的统一
S公司在对各子公司的基础数据录入、业务处理流程、数据的集中度和报告的要求上进行了统一的梳理和完善。针对性质一致的业务，从会计报告层面进行规范，清晰划分各流程之间的接口关系，统一明确了公司对流程、制度、监控的原则要求。在这个要求下，在公司层面拟定了各财务模块下的流程、制度和监控要求，清理、修订了所有账务模块下的流程、制度和监控要求，并建立了内部风险监控的稽核机制。
3.表格的统一
财务核算中需要大量的表格，多年来S公司存在同一性质用途而表格多样化的问题。S公司通过对所有表格的内容、用途、性质的比较，将表格中存在差异的内容根据性质重新设计，增加了表格的通用性，在统一的前提下提高了管理效率。
（二）集中实现国内账务一体化的财务共享服务
流程和制度的统一为实现统一账务核算奠定了基础，结合统一的IT平台，建立全国统一管理的财务体系、集中提供规范满意的服务和实现统一有效的监控就成为必然。
这个过程是财务共享服务的关键步骤，S公司从提出集中分支机构财务管理到实现跨区域集中办公的初始化财务共享共用了3年时间。期间主要经过了如下过程：一是基于Louts-notes平台开发了网络自助报销系统，开展网上报销；二是开发了网络报销系统与Oracle 11i系统的对接功能，实现会计凭证的自动导入和产生；三是分区域撤销、集中分支机构财务人员，实现分片区的财务共享；四是推行分岗位核算，降低账务核算成本；五是分体系进行账务核算，实现国内账务一体化的财务共享服务。
（三）公司全球财务共享服务体系
一是全面推行海外财务项目蓝图。公司根据设置在香港的子公司的多年实际运行经验，从几个已经成熟运行的海外分支机构提取了共性模式，设计出“面向海外的财务项目蓝图”，向所有海外机构全面推行该蓝图的设计，实现“共享服务、集中监控、集权管理、分散决策”的海外财务核算模式。其与国内中央集权式管理的最大区别在于决策的分散化，这是因为不同国家对外资的管制要求不同所致。二是设计出基于Internet网络的海外自助报销系统。考虑到公司海外分支机构工作环境的差异、各国具体管制要求的不同等，采用灵活、方便的Internet网络平台构建海外自助报销系统就成为趋势。这与国内通过Lotus-notes平台建设的自助报销系统有较大差异。在IT技术人员与财务项目人员的共同努力下，公司完成了基于Internet网络的海外自助报销系统的设计和推行工作。这个项目最大的收益是极大缩短了海外费用的报销时间，提高了财务核算对业务的支撑能力。S公司的统计数据表明，实现Internet 网络自助报销后，S公司海外员工报销速度由平均2个月缩短到2周以内。三是全面升级Oracle 11i系统，构建起全球集成的账务核算系统和区域财务共享服务。
（四）对公司实施财务共享服务的评价
根据内部反馈的调查问卷和统计分析，对比实行财务共享服务前后，业务部门和员工对账务体系满意度有了很大提高，显现了财务共享服务的优越性，财务人员处理业务的效率明显提高。
项目实施前业务部门及员工对账务核算体系的主要反馈意见有：报表或数据提供及时性不足，系统数据准确性不够、系统集成处理功能不强，手工加工多，数据提供与管理口径差异，不能系统地满足业务需求，数据传输保密渠道注意不够等。而在项目实施后这些问题都有了很大改观。值得一提的是，财务的关账时间大大缩短，财务报告流程也大大缩短。从原来的每月结账需要一周时间缩短到每两周可以结账，年末等特殊情况下可以每周进行一次结账，而账务核算体系对外的结账承诺时间是每月后的第3个日历日，这在项目实施前几乎是不可想象的。
（作者单位：桂林电子科技大学信息科技学院）
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& 用友财务软件就是用友ERP吗 用友财务软件和用友ERP有什么区别
用友财务软件就是用友ERP吗 用友财务软件和用友ERP有什么区别
来源：拓友新世纪日期： 13:29浏览数：919【 字体 大 中 小 】
　　很多客户一直搞不清楚用友财务软件、用友ERP之间的区别，其实用友是从财务软件起家的，所以一直以来用友财务软件的名气都非常大，用友ERP这个概念则是对企业三大流：物流、资金流、信息流进行整合管理的企业级解决方案。所以大体上来说，用友财务软件是用友ERP的一部分。这里拓友为大家简单介绍用友财务软件和用友ERP有什么区别?
　　从管理范围上来说，用友财务软件是对企业财务方面进行管理，而用友ERP按照模块可以分为：财务管理、供应链管理、人事管理、客户关系管理等，所以从范围上来讲，用友财务软件属于用友ERP的一部分。
　　从工作流程上来看，用友财务软件是单纯的完成企业的会计核算业务，企业财务人员要根据企业发生的业务将各项基础数据录入到用友财务软件中，然后完成凭证、报表等的生成。 用友ERP中，企业的各项管理是以业务为导向，通过ERP系统中各项业务的信息，将相应的涉及到财务方面的凭证生成到财务管理模块中。
通过以上介绍，相信大家能够了解用友财务软件和用友ERP的区别了，用友财务软件并不等于用友ERP，企业在信息化管理建设中，对于企业管理软件的管理范围要进行充分的了解，明确管理目标，才能选择更适合企业使用的管理软件。
服务工程师：杨立鹏
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财务共享服务作为财务领域的重大变革，是一次观念再造、流程再造、组织再造、人员再造、系统再造，实施财务共享，跨国集团企业真正实现了优化组织结构、规范流程、提升效率、降低成本、创造价值的目的。建立财务共享服务需要一个规范的逻辑框架来支撑整个项目的构造与搭建，财务共享服务框架是指在财务共享服务发展各阶段所包含的关键影响因素及各关键因素间的相互关系所构成的组合。财务共享服务的框架主要包含以下六个方面：战略定位、业务流程、组织与人员、信息系统、运营管理和风险与变革管理（见下图）。财务共享服务核心框架下面针对框架各要素进行简要说明：战略定位是指为配合公司整体经营战略而确定的财务共享服务中心未来工作的主要目标，以及为达成目标而采取的行动。战略定位是整个财务共享服务中心的指引和方向，对于共享服务中心的定位和发展方向具有至关重要的意义。战略定位模块的主要工作包括财务共享服务中心的战略目标选择、战略结构选择和战略职能规划三个方面（见下图）。战略定位模块的构成流程——“Process”在英文中又有“过程”的含义。一个过程可以分为输入、处理和输出，但一个过程不能成为流程，只有连续的过程组合在一起，才形成一个流程。有了流程才可以谈及流程管理。流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。一个完整的流程，通常包括输入、活动、活动的相互关系、输出、客户和价值这六大要素。流程的要素是从流程的定义本身出发，将流程进行分解，总结出其中必不可少的关键因素。但流程不仅仅是流程各要素的单一串联组合，也不是简单的程序集合，它服务于企业战略，以客户价值为导向，以最优路径为基础，广泛的调配企业组织及各种资源，满足业务的需求和最佳目标。以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，就是流程管理。流程自然是流程管理的核心，流程管理中的流程应是面向客户目标的增值的流程。企业的使命是为顾客创造价值，而为顾客创造价值的便是流程。成功的流程需要流程管理，以达到持续地改善和优化。因此流程管理保证了一个组织的流程是为了客户需求而精心设计的，且会随着内外部环境的变化而不断优化，使流程本身可以始终保持其先进性。财务共享服务中心是一个希望从流程优化中获取价值，并希望实施专业化分工从流程管理中获得收益的组织。共享服务颠覆了传统会计的工作模式，将传统的会计部门转型为服务工厂，建立了流水线的工作模式，对内部组织和个人赋予了新的职能。由于工作模式及职能的变化，传统会计核算业务的主要流程均将发生新的变化。财务共享服务流程设计框架的建立具有清晰的脉络，可以按照流程地图——流程区域——流程场景——流程的层次进行设计。流程框架层级示意组织：财务共享服务中心承担了传统的财务会计的所有基础性工作，例如核查原始单据，制作会计凭证，编制财务报表等，但由于其在职能定位上的不同，及工作模式的重大变化，使得其组织模式必然与传统的财务部门有所区别。在建立财务共享服务中心的时候，需要明确财务共享服务中心在集团整体架构中的具体位置，即需要定位财务共享服务中心与集团总部财务、成员公司财务之间的隶属或平行关系。人员管理：人员管理是指在财务共享服务中心的发展目标指导下，根据业务发展的需要，对人员的数量、素质要求进行规划，制定人才选、育、用、留的策略，保证业务正常有序运作。人员管理的一个重要的目标，是让共享中心的人员建立对岗位的热爱和对职业发展的希望。作为一个多学科融合的组织，财务共享服务中心需要把人员培训与知识共享作为人员管理的重点。人员培训应与共享中心的知识体系相匹配，并保持在日常工作中持续进行、稳定推进。在共享服务中心建立的不同阶段，人员培训工作所占用的资源、培训的对象和方式也将有所差异；同时，对组织中不同背景的员工，也应建立有针对性的培训体系，成立科学的人才梯队。培训的内容应侧重专业技能、管理能力，同时也应重视对人际关系氛围、组织文化理念的宣贯，让员工充分理解财务共享服务模式对企业和员工自身所带来的巨大利益，明白在整合过程中协同合作所带来的便利，鼓励员工参与到企业财务共享服务模式的建设和实施中，体验财务共享的优势所在。人员的岗位设置，需要满足岗位与技能相匹配、岗位与素质相匹配、岗位与空间相匹配三个要素。财务共享服务中心包括两类群体，一类是从事具体业务的运营业务人员，一类是从事运营管理以及共享服务支撑的运营管理人员。这两类人员的岗位设置存在较大的差异，因此对人员的要求也有明显的区分：运营业务人员一般从事的是已标准化且重复度较高的业务，对人员要求较低；运营管理及技术支撑岗位是财务共享服务中心的核心，关系着财务共享服务中心的战略目标实现，对人员要求较高。信息技术正在改变一切，共享服务的实现更离不开信息技术的支持。随着IT技术的迅猛发展和广泛应用，信息交互和服务交付实现了跨地域的远程服务和支持；另一方面，应企业信息化管理的需求，企业内部有各种定制化的管理信息系统，由于共享服务的推动，企业利用内部IT人员或借助外部IT技术团队，实现了这些系统之间的信息交互，更好地实现了共享服务效率提升、成本节约的目的。财务共享服务是一种管理方式，同时也是创新技术的融合体，信息系统已经成为了财务共享服务不可或缺的组成部分，也是共享效率、质量和管理效益得以显现的重要支撑。在共享实施前，尽管很多企业和集团已经建设和应用了很多系统技术，并各自发挥了巨大的作用，但各项技术缺乏统筹实施和整合，系统间的协同效用难以发挥，财务共享服务的实施，直接将目标定位于系统平台的建设，不仅统筹的规划了企业经营所需的各项系统架设，同时将这些相对独立的系统进行全面整合，创建了业务、财务、管理和战略的有机结合模式，真正实现了财务共享服务模式下的信息系统平台，互通互联，充分发挥共享服务架构下的各系统协同效用。在这个整合的信息化平台中，企业资源计划系统（ERP）、影像管理系统、网络报销系统和银企互联等系统及技术是对财务共享服务中心贡献最为突出的。建设一个良好的财务共享信息化平台是财务共享服务体系构架得以实现的基础技术支撑和先决条件, 系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。只有在信息系统的支持下，财务共享服务模式才可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。一个组织成功的因素包括很多，如战略、营销、资本运作、人力资源、组织架构等，运营管理体系的构建，实现了这些成功因素的有机结合。一旦离开运营管理的支持，这些要素就变成孤立和暂时的，难以维持组织继续前进的动力。财务共享服务中心的运营管理是针对共享服务中心这一全新的组织形式进行搭建的运营管理体系。通过对财务共享服务中心各个维度的管理建设，使共享中心具备了独立、稳定、不断优化发展的能力。通过实践、总结和行业咨询公司针对众多企业的调查结果，可以总结制定一个较为完备的运营管理体系架构，包括共享服务中心的目标管理、绩效管理、知识管理、质量管理、服务管理和制度管理等。与其他管理活动相比，目标管理是基础，对其他管理活动具有指导意义。绩效管理广泛涉及到共享服务中心的管理和运营，综合了监督与管理组织绩效和个人绩效的方法、准则、过程和系统。知识管理则是保证知识从创造、确认、收集、存储、分享到使用完整传递的体系，直接作用于组织人员素质、价值增值。质量管理体系的建立，对于实现提升满意度的目标具有重要意义，共享服务中心需要采用科学的方法来因地制宜地建立质量管理体系。同时，服务管理是财务共享服务中心员工对外服务工作的服务效果、服务能力、服务时限、服务态度等服务质量工作的管控与提升过程。制度管理包含了对财务共享服务中心制度的规划、梳理、编写、持续优化等内容。共享服务中心通过这些活动对日常业务进行雷达式扫描，为及时发现问题、总结问题，并提出解决方案，提供了规范的体系保证。从国内外成熟的财务共享服务中心的运作经验来看，完善的运营管理体系是共享中心不断改进和提高的必要管理支持，是将财务共享服务中心建成一个健康发展组织的有力保障。世界著名管理大师彼得· 德鲁克提出：“变革是无法避免的事情”。当经营环境变化时，企业所做出的应对策略，以适应环境变化的行为就是变革。财务共享服务中心本身就是一个新兴技术和先进管理思想交汇的产物，日新月异的技术和思想使得财务共享服务本身成为了一个变革中心。通常，组织形式的演进、新技术的实施和新管理思想的实施，都将带来财务共享服务中心的变革，这种变革可能是维持性的，也可能是颠覆性的。从实践经验来看，财务共享服务中心的领导需要具备较强的预见力、决策力、交际沟通力和关怀之心，从而更好地应对变革。共享服务中心面对了来自战略、管理和技术各个方面的变革，也难以避免的面临变革中可能出现的各类风险。纵观中国企业的共享服务实施之路，中国企业在实施财务共享服务过程中需要面对或关注的风险主要分为以下三类：战略风险：指影响财务共享服务中心整体实施效果的战略性决策风险，包括业务范围确定风险、选址策略风险和实施方法风险；管理风险：指在实施财务共享服务中心建设或变革过程中运营管理所带来的风险，包括组织架构风险、人员转型风险、变革心理风险；技术风险：指来自于信息技术或业务流程的风险，包括IT系统优化风险、系统集成风险、流程风险、业务变更风险。在财务共享服务中心的发展过程中，变革与稳定将不断交替出现，而无论是变革还是稳定，财务共享服务中心运营过程中的风险将始终存在，对变革与风险的管理将始终贯穿于财务共享服务中心的管理过程。财务共享服务中心的建立不是一蹴而就的，它需要长远的目标规划，在严谨的调研评价基础上科学地规划项目的整体实施方案。战略定位首先明确了实施财务共享服务中心的战略目标，在目标导向下，定义财务共享服务中心的战略结构与其在企业集团中的战略职能定位。业务流程是实施方案构建的首要要素，财务共享服务模式之优于传统模式，很大程度上来源于对财务管理流程的梳理、再造与优化；组织人员是财务共享服务中心的运营主体，良好的组织人员设计，保证了财务共享服务中心上线后的人力资源配置效率；信息系统是实现财务共享、信息共享的工具与技术支撑；运营管理要素的设计，则是作业质量、价值增值、组织效率、满意度等方面的管理保障。在实施全程中，变革与风险管理贯穿始终。财务共享服务框架的主体要素彼此具有严谨的实施逻辑，是在实践中逐步积累形成的有效的实施方案。文章来源于《中兴财务云》，本文版权归原作者所有，若需转载请注明作者及来源。本公众号希望与所有微友互动交流，欢迎更多读者或媒体投稿合作，如有任何动议，请回复该微信。★▼更多精彩文章，请关注公众号：天下财务频道
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