之前我们曾多次报道过Instacart。Instacart 采用商超 O2O 的模式，和本地大型商超（其中包括Whole Foods、Costco 等大型连锁，也包括 Rainbow Grocery 、Dominick"s 等地区性品牌杂货店）对接，顾客通过Instacart 的网站 /APP 可以直接完成下单，再有Instacart 的自有配送队伍完成快速配送。之前做同城，Instacart 能保证一小时送达。而现在Instacart 已经在美国 8 个主要城市有了业务，配送时间延长到保证当日送达。
　　Instacart之前曾获得红杉领投的650万美元A轮融资，一年时间又拿到巨额B轮，靠的是营收的快速增长，过去九个月里，它的营收涨了15倍，主要靠的是地理位置上的快速扩张。Instacart现已开通10个美国城市，据联合创始人Mehta称，扩张的速度是越来越快了，轻车熟路嘛。今年年底，预计会开通17个城市，明年年底希望能开通美国所有大城市。
　　都是做食物配送，Instacart的优势是它不需要像亚马逊或者Google一样去自建物流仓储系统，而是借助本地商家的力量，自己做平台，沟通供需双方，自然扩展起来会快很多，一个半月不到就能在一个新城市玩起来。这种模式走顺了，会有可怕的力量。
　　本轮融资由A16Z领投，同时合伙人Jordan也会加入Instacart的董事会，Jordan之前投过Airbnb，还做过OpenTable的CEO，兼具市场型和本地性公司的经验，能很好的帮到Instacart。他说食品是美国零售业中的最大头，而且这块市场几乎没被技术改变过，因此有很大的机会。这一领域现有的公司大多是自己来做所有事，就像Google和Amazon一样，但Instacart则是将已经有车和的人组织到了一起，为它所用。
(责任编辑：余瀚洋)
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客服邮箱：　　获得海航资本投资后，微盟可以通过海航的航空、物流、支付牌照等资源完善交易闭环。
　　图片来源：视觉中国
　　微盟是一家基于微信的第三方电商服务公司。在移动互联网时代，它正迅速获得资本市场认可。
　　2月29日，海航集团旗下海航资本集团有限公司(下称海航资本)与微盟达全面战略合作。海航资本C轮领投微盟，金额为5亿元。此次双方开展战略合作涉及互联网金融、保险、支付、旅游、跨境电商、物流等多个领域，试图构建一个移动版的&电商帝国&。
　　微盟成立于2013年，从16人的创业小团队起步，经过3年的发展，已经变成了中国最大的微信第三方开发服务商。
　　微盟官网
　　类似于微盟这样为微店提供第三方服务的公司还有微店网、开旺铺、口袋通等，但由于微盟进入市场时间较早，最先获得了大量的市场份额。
　　2015年4月，微盟推出移动社交电商平台萌店，不到一年时间吸引超过2000万注册用户，月交易流水超过5亿元。截至2015年底，微盟全球代理商突破1225家，入驻商户数超过170万。
　　微盟创始人孙涛勇认为相对于早期的微商，微盟另一个核心优势就是做了很多品控工作。&很多淘品牌都已经入驻萌店，微盟对他们有非常严格的商品品控。在萌店里买到的东西都是有正品保证的。&孙涛勇说。
　　同时，微盟也成功吸引了腾讯的注意。据微盟市场部人士介绍，微盟已经取得了腾讯广点通、微信公众号和朋友圈的部分代理权，提供移动端广告代理服务。
　　移动广告代理
　　孙涛勇在接受界面新闻采访时说，&在当前淘宝红利逐渐消失的时候，在微信上开店已经成为人们的新选择，因为它的低成本和零门槛&&微盟的盈利模式是通过企业级用户收费，对个人用户是免费的。而这个时代正在经历流量的变迁，微信就像一个流量黑洞，正在重新划分流量资源。&
　　目前在微信端开店的主要有三类人群，大学生、全职太太和小白领。由于门槛低，他们会通过这个平台赚零花钱，补贴自己的收入。
　　&朋友圈代购&是不是微商?早在一年前，孙涛勇就指出了这是一种认知误区，是非常片面的。&未来，移动社交才是微商的核心，而C2C微商将成为B2C微商的个人分销商。&换言之，企业用户才是微盟的目标用户。
　　孙涛勇不认为微盟完全是依赖于微信红利的产品，他表示，微盟是借助整个移动社交的流量。无论下一个生态级的应用产生在哪里，用户才是微盟的核心。
　　&因为我们的核心模式就是分享，微信的兴衰对于我们是没有影响的。人的关系是永远不会变的，我们牢牢绑定的是人的信任、社交，而不是微信。&
　　这也正是海航资本看好微盟的关键。作为投资方的海航有1亿的保险客户，8千万航空乘旅客资源将全部可以和微盟对接起来。海航资本的网上支付牌照、物流等大量既有资源，合作后微盟都可以使用。
　　海航素来以擅长资本运作闻名，投资涉猎面广，去年曾5亿美元投资途牛网;今年1月，海航刚刚与优步达成战略合作，也是优步中国的B轮投资者。
　　据海航资本方面介绍，传统企业自己来做移动社交电商其互联网基因先天不足，而互联网创业公司在资本、物流等领域却缺乏资源，双方联手将事半功倍。
　　海航的机票、酒店和旅游产品可以将通过萌店进行移动社交分享性的售卖。以往消费者通过海航和票代或第三方平台购买机票、预定酒店和旅游产品，今后萌店上的每个用户都可以是&票代&，通过手机微信进行移动社交分享。
　　而物流上的合作是利用了海航的核心优势。海航的物流业务涵盖现代海运、冷链物流、工程物流、仓储物流、支付科技、跨境电商等，合作后将对萌店商户提供全面支持，对接海航全球的物流网络。
　　保险方面的合作，主要是海航将通过持股公司渤海人寿、华安财险和微盟在保险方面展开合作，涉及保险理财产品和移动互联网电商领域相关保险险种的开发，比如为微盟萌店、旺铺设计退运险。
责任编辑：灿灿
作者：王付娇
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（原标题：你想成为下一个Uber？那，你知道创业最怕什么吗？）
、、、、Oracle、FedEx等等科技界传奇，都是在大环境正在降温的时候崛起的，后来的Dropbox、Airbnb、Pinterest、Uber和Tiny Speck也是一样，都是在市场低迷的时候获得了早期投资。
虽然并不是人人都认为初创界正经历着一次大滑坡，但大家的表现都传递着这样的信号。这种从众心理既是一场危机，也是一个机遇，我认为和之前一样，接下来十年中行业规则的制定者，将会是在这几年“低迷”年份中成立并且获得投资的公司。
每年我都会和几百位充满野心和激情并且经验非常丰富的科技界者会面，他们基本都是全年无休地努力工作来实现梦想。但让我心痛的是，他们的才能要浪费在一些已经来不及解决的衍生问题上。
我明白如果问题出在了的激情上，那就随他去吧。但如果他们对自己的点子没那么大的热情，还是尽早放弃“成为某某行业的Uber”这种妄想，多想想怎么做出独创的新发明，这才是开辟新市场、享受飞速发展的好方法。
有野心的创始人会从其他制定行业规则的公司身上吸取经验。但是，即使一家创企从成立开始就一直按照成功企业的套路完美无瑕地运作，也不代表它就一定能取得一样的成果。
为什么？因为环境变了。如果某件东西没有独创性，大家都知道它是怎么一回事，那很多人都会来分一杯羹。
下面列出的几点在五年前可能是革命性的成功秘笈，但在2016年，则可能是通往失败的捷径。
想出一个点子
“现在是聊天软件的天下，我们开发一个新聊天软件吧，只针对那些酷酷的青少年。”
“我的照片太乱了，一张张翻过去再分享给朋友实在太麻烦了，我们做个全自动的照片分享应用吧。”
“都想做某某行业的Airbnb、Uber、AngelList，但每天都有很多垂直产品可能要完，看看食品配送行业就知道了，很多大公司都已经插了一脚。”
“广告还很便宜，所有的快速消费品大品牌都花了好多钱在Facebook上做广告吸引用户，我们也靠Facebook就行了。”
“我们去雇点大学生帮我们传播一下口碑吧。”
“影响者营销挺管用的，我们去找个名人来当吧。”
“我们的计划是先吸引高中生，然后他们的父母也会来使用我们的产品。”
“如果苹果和Google Play也有我们的功能，那我们就完了，我们内部讨论讨论就行了。”
“设计一定要漂亮，网页就抄Pinterest的，手机应用就按Tinder的页面来，肯定能牢牢抓住用户。”
“就用Facebook账号登录吧，我们的用户都喜欢用Facebook账号登录。”
“现在不用在意盈利能力，等发展壮大了自然就开始盈利了。现在只要找人给我们大笔大笔的投资，这还不简单吗。”
“别管那些监管者，到时候他们会哭着求着跟我们合作的。”
“硅谷有影响力的人都是我们的早期用户，成为Facebook指日可待。”
公共关系策略
“我要建立自己的创始人档案，我希望我能被提名 福布斯30名30岁以下杰出青年 ，这对融资有很大帮助。”
“我要开始写博客，发推特，创企这么酷，大家都想听听创始人的奋斗史，记者和求职者都迫不及待地想知道我们公司的事。”
好消息是，2016年市场将重归平稳。创业界的人们对于接下来可能出现什么东西多少有点想法，但却不像上个发展周期那样那么明确，那时候大家都知道AWS、便宜的高速网络、Facebook营销、移动端将会大行其道。
所以现在正是创新的好时候，如果你完成了什么了不起的工作，开辟了新的市场，那你很有可能成为行业规则的制定者。这才是你应该瞄准的目标：一个新领域的代表性企业会比它的竞争者盈利更多。
然而，下一个Facebook并不会和Facebook有任何相似。如果你足够幸运，成为了下一个Uber，那肯定会有很多创始人想要复制你的成功，他们会把你的经验用在其他产品或市场上。现在，我已经等不及想看看2016年会出现哪些创企了。
本文来源：投资界网站
责任编辑：王晓易_NE0011
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海淀分局备案编号额头深刻的皱纹和斑驳的脸庞，让人感受到岁月的无情。
当地人给断掉的鼻子贴上了创口贴，一时在网上走红。
声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
　　食品外卖行业在世界范围内大规模兴起。相似的模式、相似的服务，但为什么有的企业能够获得千万投资，成为行业领头，而有的企业却面临亏损，只能退出市场呢？Medium从成功企业的经验出发，提出了要在新食品经济成功的几条秘诀。
　　文中涉及较多企业名称，为方便阅读，在此简要介绍这些食品企业：
　　Grubhub：全美最大的在线餐饮配送服务网站，通过网络和电话方式为餐馆配送外卖
　　JustEat：英国在线订餐网站
　　Blue Apron：美国在线食材配送企业，用户拿到的是食材和配料，附有菜谱。用户只要按其说明，半小时即可完成“傻瓜式烹饪”。
　　Sprig：美国的食品预处理和配送企业
　　Munchery：美国的私厨预订平台，用户可以用低价聘请到私人厨师
　　Spoonrocket：美国的外卖网站，主打廉价、快食和快速配送服务
　　Plated：提供食谱化食材订购服务
　　Gobble：美国的食品配送企业
　　这篇文章探讨了新的食品递送公司如何应对来自供应链、生产商、物流和顾客需求的挑战。
　　食 品递送业务无疑是现在的香饽饽：2014年，有超过10亿美元的投资流入美国食品和日用品递送公司。去年Grubhub和JustEat募集了数十亿的 IPO，而垂直整合食品打包递送业务的企业数量更是激增，风投们争先抢后希望在食品领域找到下一个Uber。2015年2月，美国市场的巨头 （BlueApron，Sprig和Munchery）募集了2.65亿美元，估值是达到26亿美元，人们开始担心食品科技的泡沫。
　　受到投资狂潮的鼓舞，加之食品递送中的挑战一个个被攻破，越来越多提供类似服务的公司进入市场，企图分享食品日用品的蛋糕。为了在竞争中胜出，企业需要关注和满足消费者的需求。下面是我们基于成功企业的经验，提出的一些建议。
　　注重产品与市场的匹配
　　从 Y Combinator主张的“做人们想要的东西”，到AndreessenHorowitz提出的“最重要的是和市场相匹配”，产品要与目标市场相匹配的 重要性已经毋庸置疑。在企业扩张之前，他们首先要找到市场匹配点，抢占这个市场，然后让那些迟来者眼睁睁地看着他们繁荣发展。
　　这 个过程看起来简单――消费者定位，然后为这个市场制作合适的产品――但做起来难。当Sprig最开始推出的时候，他们做了广泛的市场调查，不断改进，直到 他们的产品让用户喜欢、保持回访并推荐给别人。这种对核心产品的着重发展最终得到了回报：Sprig不需要通过打折降价来扩大用户群（相 比，Spoonrocket将一顿饭降价到1美元）。
　　Munchery于2010年推出，最开始是一个联系私人厨师 和大众的平台：厨师可以上传菜单、设置最低消费、确定递送范围及时间等，而想要低价吃到健康食物的消费者可以查看菜单、购买食物。但他们发现了这个模式的 问题：厨师并不擅长递送食物或拍照。于是他们开始改进商业模式，更多的介入整个消费过程，逐渐找到自己的市场匹配点。到2012年年中，Munchery 开始投入基础设施建设，加强厨房中的工作，并介入递送环节。在2012年11月，这家公司已经得到了400万美元的A轮投资。
　　与此相对的，Gobble于2011年推出，是一个提供家常菜的平台。当它正在解决和 Munchery遇到的相同问题时，Sprig和SpoonRocket这样的新进入者迅速抢占了市场。Gobble最终退出P2P食品行业，于2014年转型成为一个集中式的订餐服务平台。
　　如 今Gobble看起来已经重回轨道――42%的月增长率，最近送出了第23万份食物（超过Munchery和Sprig在相同时间内售出的数量），但是它 用来摸索正确商业模式的时间给了竞争对手很大的可乘之机。Gobble从2011年起获得130万美元的投资，这和竞争对手相比少得可怜，这意味着 Gobble在迎合消费者需求和进一步扩张方面有更大的限制。
　　扩大市场规模
　　由 于食品递送行业的低门槛，提供类似服务的企业在全国各地出现。CBInsights最近的报道称三分之一的食品递送企业在去年完成了首轮融资。他们在不同 的环节竞争：价格、菜单、质量、递送时间、订单间隔时间、用户体验和递送范围。而在同一个区域竞争的企业必须要确保服务的差异性，要比竞争对手更有吸引 力、操作更简便。
　　市场匹配度适用于较小的市场范围，企业的下一步发展应该是扩张规模。因此，每当进入一个新的市场， 企业不仅仅要最先找到匹配市场的最佳方式，还要尽早扩展市场规模。一旦完成这两步，企业就有可能赶上已经成功的公司，并且进入主流市场。虽然 BlueApron在2012年推出的时候，并不是第一个外卖平台，但它最先完成了市场规模的扩张。BlueApron获得1.93亿美元的融资，成为资 本最丰厚的外卖公司，在众多企业竞争下保持行业的龙头地位。
　　降低消费者的使用门槛
　　为了改变用户习惯，企业必须降低消费者的使用门槛。Blue Apron的CEO Matt Salzberg曾经针对企业的长期挑战，这样说道：
　　这个挑战就是要教育消费者：从Blue Apron上购买食物比去超市更方便，更便宜，质量也更好。改变人们的消费习惯，让他们尝试新的东西通常很难，即使这对他们确实有好处。
　　正 如食品递送服务的最大吸引力在于方便，它的最大阻碍就是时间问题。想一想，美国人数十年来已经习惯在超市购物，他们可以立即买到想要的东西，如果现在让他 们提前7天预订，这需要付出多大努力才能改变他们的消费习惯。很多人甚至在一小时前都不知道自己想吃什么，更别说一星期。研究也证明情绪会影响食物和口味 的选择。
　　因此，预订服务需要更加灵活多变。除了允许消费者提前三星期选购食材以及在必要时暂停订单，Plated还 推出两周选购的服务。来自Plated的AonyaBonczek说：“我们完全理解消费者很忙，没办法每天烧饭做菜。我想人们已经认识到这就像一种生活 方式。用户与我们的关系就像健身房会员一样。”她又接着说：“这就像为许多情侣准备的约会之夜，他们期待收到Plated每周为他们准备的食材，然后按照 菜单学习心的菜式。”
　　尽管目前只有一小部分的美国人在网上预订日用品或使用线上自动预订服务，尼尔森最近的报告称， 接近半数的受访者表示愿意在网上购买日用品。为了吸引另外那一半，公司们正在积极建立信誉：许多消费者犹豫要不要在网上购物，所以为了留住他们，网站必须 提供超出他们预期的服务，尤其是第一次。除了许多公司采取的免费试用机会，公司还可以开展线下服务来打消一些消费者的顾虑：消费者想要在购买前摸一摸或试 用一下产品。
　　去年秋天，Plated在纽约推出食品卡车，消费者可以通过它了解这家公司、品尝食物样品，以及直接购 买食材包。它还在芝加哥与FoxtrotMarket合作，Plated的食物可以在商店里出售。对于这些实验性的营销策略，Bonczek认为“拥有一 些线下的参与总是有帮助的”。“我们发现，当消费者真正尝试过了，他们会了解我们的产品，并被其质量打动。”
　　在扩张前发展已有市场
　　企业可以通过扩大递送范围来增加用户。不同于Uber在每座城市组建队伍，扩展地理范围其实特别难，需要一个街区一个街区、一座城市一座城市地扩展。为了增长，他们必须进入新的城市，组建递送团队，雇佣新的厨师，吸引新的用户。
　　Webvan 的失败表明，不要在第一个市场还没有完全成功的时候，急于扩展到新的领地。Sprig在旧金山局部推出工作日晚餐服务之后，缓慢增加了午餐服务，接着增加 更多区域，更多服务时间以及更多服务天数。在进入40英里以外的帕洛阿尔托之前，这项服务花了一年多时间巩固。同样的，Munchery在三年以后，才开 始落地第二个城市。这两家公司两位数的月增长率，说明他们既有能力横向扩张，又可以在一个市场中深深扎根。
　　了解消费习惯
　　为 了获得成功，企业需要知道市场的品味以及他们的商业模型能否吸引人。Spoonrocket在旧金山的首次尝试失败后，明白他们除了市场需要这种服务以外 一无所知。他们原本在伯克利提供午夜递送服务，所以创始人了解东湾地区：东湾的食品趋势、人口状况、物流和交通方式。但由于YCombinator投入的 收紧，他们选择服务旧金山地区。他们并不了解旧金山的交通方式，于是递送时间远超过广告所说的10分钟；也不了解旧金山消费者的口味，他们收到的订单并不 多。Spoonrocket最终选择往回走：关闭了旧金山的服务，并在一周后重回伯克利。
　　了解市场口味很重要。 Munchery的联合创始人ConradChu说：“在旧金山，每个人都爱洋白菜。而在西雅图，他们喜欢意大利食物。”公司们通常从试验和错误中学到这 一点，每次进入新的市场，都会发生这种烧钱的情况。为了了解西雅图市场，Spoonrocket暂时改变了他们的商业模式：帮其他餐厅送外卖，来了解西雅 图消费者的口味、消费习惯以及城市交通。四个月后，公司停止这项服务，等待在秋天正式进军西雅图市场。“我们只是觉得在对自己的产品有把握的情况下，消费 者能享受更好的服务。”
　　消费者对便捷性以及健康食品的需求，使得越来越多企业进入新的食品经济。但是他们的商业模型并不都有效。盈利能力是市场的试金石，只有那些实现规模经济、降低市场成本的企业才能在竞争中脱颖而出。
　　因此，这是一场长期的竞争。企业需要建立一个好品牌，提供好的服务和食物。听起来很简单，但同样的，做起来很难。
　　― END ―
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