中国商业银行如何借鉴国际经验推进网点智能化综合经营与管理
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& &&&&&& 作为中国商业银行零售业务近年的一大亮点，“智能银行”、“智慧网点”等字眼不断闪现在人们的眼前。最近一段时间，各家银行对于网点建设投入不少力量，“智能银行”、“旗舰店”、“社区银行”的概念层出不穷。通过自助设备，简单的业务客户自助即可快速办理，复杂业务可连接到远程客户服务专员实时提供协助，少数特殊业务由网点人员提供现场协助。其中，某大国有商业银行已将智能网点纳入互联网建设的总体蓝图，并把“线上云银行-线下智网点-线上线下一体化”确定为其服务体系的一部分，该行有关人士表示，智能银行的背后是服务理念的变革和业务流程的再造，这些创新使网点的服务能力较普通网点提升80%以上，促进网点从“交易处理型”向“营销服务型”转变。似乎中国银行业界已基本达成这样的共识：“智能银行是互联网时代银行的必然选择。升级后的网点通过信息技术的应用，将严格按照流程办理的银行业务搬上自助机具操作，可以提高服务效率，网点普及后，也可以降低运营成本。显然，传统银行网点向智能化转型已被商业银行上升到战略高度。
事实上，网点智能化在资讯科技基础设施相对较好，人力资源成本较高的西方社会已推进多年，积累了不少千金难买的经验与教训。为更好地发挥后发优势，并最终实现后来居上，中国商业银行在继续深入全面推进网点智能化综合经营与管理时，可考虑从以下若干方面借鉴国际经验：
首先，全面把握和明确网点智能化的发展趋势及其核心构成。从国际领先商业银行的情况看，网点智能化就是要利用资讯技术装备银行网点，以提升网点综合化经营管理能力。而银行业界资讯技术新兴发展变化有以下四大明显趋势：
趋势一：通过提升大数据能力强化以客户为中心：大数据分析应用于实时营销、风险管理和挖掘客户需要和了解客户行为；
趋势二：构建客户分析能力：传统的商业情报较为偏向统计数据，并专注过往数据。银行业界资讯技术新兴发展趋势则更注重预测性分析并具动态性和前瞻性；
趋势三：通过数据整合转换数据渠道：通过对数据的整合支持跨渠道营销和提升客户在银行的总体体验；
趋势四：专注核心银行系统转型以提升银行整体核心竞争力：灵活的核心银行系统是构建有活力的业务营运模式和渠道，并最终有效提升银行整体核心竞争力的基础。
而网点智能化的核心构成可归纳如下：
1.智能网点突出“五无”特点，即：无现金（Cashless）、无纸化（Paperless）、无时限（Anytime、无障碍（AnywhereAnyhow
2.为其客户提供有针对性的信息成为竞争的焦点与核心，有关信息包括但不限于市场信息、产品服务信息、专业专题研究报告，以及对各类信息进行加工过滤而生成的衍生信息；
3.客户分析（客户行为、账户活动、投资、交易）；
4.财务规划、预测智能化（如：家庭财富管理计划、资产配置、退休计划）；
5.营销工作智能化和营销人员的智能化装备配置；
6.服务智能化（如：以家庭或客户群组为服务单位进行链条式营销）；
7.与客户联系互动智能化；
8.交易处理智能化，即把交易发起、查询、分析和报告等主动权交给客户；
9.银行营销组织管理智能化；
10.银行营业单位和员工绩效考核分析智能化。
其次，要同时兼顾硬件建设和软件建设。从目前国内多家银行推进网点智能化建设的普遍情况看，均有偏重硬件建设的倾向。这一点可从以下一则新闻报道略见一斑：
“……自3月份开始,某某银行山东省分行就开始对营业部网点进行智能化升级改造,将近场通信（NFC）、三维影像（3D）、虹膜识别等前沿科技运用到金融服务领域中,更好地服务来这里办理业务的市民……在此次智能化网点改造中,新增加了体感式互动屏幕。当客户进入营业部时，可以在触控屏上查看产品介绍或参与金融游戏，大堂经理还可以通过蓝牙技术将手机屏幕投射到液晶屏,更好地为客户演示手机银行的新功能……”。
就国际领先商业银行推进网点智能化的情况看，他们特别注重从两方面强化软件建设。一方面，有关银行将特别专注从财务报告、客户分析、预测性分析、诈骗分析、定价等不同层面提升其大数据能力；另一方面，有关银行注重用以实施分析的资讯技术带来的直接影响。其中包括对客户的深入了解、客户服务、渠道效率和效用、风险管理、市场营销等。
第三，特别注重给客户经理和营销人员的智能化工具的配置。如上所述，网点智能化可促进网点从“交易处理型”向“营销服务型”转变。作为这一关键转变的配套举措，有关银行特别注重给客户经理和营销人员的智能化工具的配置，从而有效提升银行营销人员与其客户互动的效率和效果。这些智能化工具的配置包括：
1.时间的管理工具
（1）营销团队共用日程表、规划与管理；
（2）资料搜寻能力：客户档案与纪录；
（3）客户剖析；
（4）客户纪录：建立、储存、搜寻与分享；
（5）智慧型表单预填。
2.资料处理与筛选工具
（1）与客户投资组合有关的金融商品价格与变动；
（2）针对客户的兴趣与组合做最新的检讨；
（3）基本金融资料与绩效；
（4）基金的所有权；
（5）研究报告；
3.可以检视、分析、点选投资组合内容的分析工具
（1）按资产类别、地域、产业或币别检讨真正的资产配置（深入检视资金与其他& &&&& &商品）；
（2）与客户及其投资组合有关有头条新闻与动态消息；
（3）风险、资产配置等等的财务计算。
4.提醒关系经理主动联系客户的提示功能
（1）与客户的风险承受度与生命周期有关的新投资概念；
（2）对客户的投资组合有重大影响的市场变动情况；
（3) 与客户互动的日程表。
第四，注重不同网点智能化硬软件的功能定位和客户对不同渠道的选择有针对性地结合起来。网点智能化的一个明显功效是有效推进银行多渠道整合管理，为此，在确定智能化网点布局时，必须把不同的智能化手段与客户对办理不同业务而选择不同渠道的普遍偏好有机地结合起来。其中关键考虑有三：其一，哪一渠道最能吸引每一客户群组；其二，哪一渠道对产品营销、提供和服务最符合逻辑和最有效率；其三，银行可以如何让渠道决策支持和建立自身的客户价值定位。
&以国内银行在智能化网点安装“可视柜台机（VTM”为例，其中似有值得商榷之处。以下是最近某传媒对某银行在湖南推出“可视柜台”（或称为“远程银行”）设施的报道，该报道所反映的情况在国内多家银行推进“可视柜台”时具相当的普遍性：
“在银行的VTM机上，将身份证放到识别区，输入手机号码及验证码，然后对着摄像机刷个脸，全程不到2分钟，一张借记卡就从机器里吐出来。今天下午，记者在某某银行长沙分行的VTM机上，尝‘鲜’体验了一把‘可视柜台’的方便快捷……该行工作人员介绍，‘可视柜台’服务是借助网络视频技术，实现远程柜员在线为客户办理银行业务的新型服务模式。客户可与银行远程柜员进行‘面对面’沟通，办理银行卡申请、激活、客户资料维护、书面挂失等复杂业务，从而替代原来只能在网点柜台‘面签’的复杂业务。目前，该服务已覆盖包括开户、办卡、挂失、转账、理财等80%的柜面非现金业务……可视柜台的运用，是某某银行构建‘轻型’银行网点新模式，进一步降低网点经营成本的重要举措……截至目前，该行投入使用的VTM设备达29台，几乎已覆盖湖南省内的大部分网点。自推出以来，便捷的自助型‘可视柜台’服务已逐步替代了传统的柜台业务”。
从上述报道情况看，国内银行把这种“可视柜台”推进作为银行网点柜台的补充或替代。基于这种考虑，这些“可视柜台”往往就设置在银行营业网点的营业大厅之内，并配置一至两名银行工作人员随时为有关“可视柜台”使用者提供辅导服务。每天营业终了，这些“可视柜台”也会随着营业大厅的关闭而停止运作。让人费解的是，客户既然亲身前往银行网点，而网点内也常驻了相关服务人员，客户为什么会选择隔着视频装置与银行员工进行这种所谓的“面对面”的互动呢？
&反观国际领先商业银行设置这类“可视柜台”的背后考虑是完全不同的，较为普遍的内部考虑是：在一些中心商业区CDB7/241724“可视柜台”，供上述客户群组人士在银行营业终了的时段内，通过视频互动的形式，为他们提供“面对面”的服务。与此同时，国际领先银行越来越普遍把原有功能单一的“网银”、“固线电话银行”和“移动电话银行”加以扩充和整合，即给新的“网银”加进“网聊”和视频功能；给“移动电话银行”加进视频功能。在这种情况下，客户若选择以“远程银行”的方式办理相关业务，则可以分别利用“网银”和“移动电话银行”的视频功能，办理上述必须前往有关银行营业网点的“可视柜台”办理相关的业务。
第五，强调电子数码化（digital）在网点智能化中的作用。与中国商业银行强调互联网+不同，国际商业银行特别强调电子数码化在网点智能化综合经营与管理中的作用。在他们看来，电子数码化是一切演变的基础中的基础。没有电子数码化，银行网点的无纸化、远程化根本就无法实现。同样，电子认证、数码授权以及交易记录和文档存储等等均须建基于电子数码化。也许，这就为什么西方银行业界普遍倾向使用“数码银行（Digital
Banking”而非“互联网银行（Internet
Banking）”来表述新兴金融服务的原因。
第六，突出网点智能化综合经营与管理中的“智慧”。有关智慧主要体现在以下几方面：
1.网点人员配置科学合理，专家型人才占比高。具体体现在：服务人员对客户了解、对所提供的产品服务了解、对业务交易处理能力的纯熟等方面；
2.网点额外增设视频会议室，方便客户可随时通过视频会议与银行非驻点专业人员沟通；
3.网点设置体现大数据概念。全面收集与客户相关数据，对客户和客户的需求的了解全面深入，并能有针对性地与相关客户互动和把大数据转化成可以据以采取行动的信息
4.网点设置充分体现信息化。用电子数码影像数据传送的形式替代传统纸质印刷的形式为客户提供所需实时信息、动态信息和衍生信息，并让信息接收者从中获益。
5.给客户提供的电子对帐单不再停留在传统的“流水账”，而是内含诸如数据分析、数据解读的分析报告，充分体现银行把数据转化为智慧的能力。
第七，体现综合经营管理的具体策略。以某国际领先的美资银行为例，该行明确其网点智能化的“策略重点专注在六个方面”：1. 继续提升客户体验和深化客户关系；2.
降低费用；3. 继续简化业务；4. 维持完善控制环境和自动程序；5. 增加电子数码互动；6. 引领支付结算创新。
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网点绩效考核 正文
网点绩效考核
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篇一：营业网点考核方案()
大港支行2014年营业网点综合绩效考核方案（讨论稿）
为落实分支行发展战略、提升核心竞争力，引导各营业机构强化客户产品建设，实现量质并举，创建品质银行，根据分行《中国农业银行天津市分行营业网点综合绩效考核指导方案（试行）》，特制定本方案。
综合绩效考核坚持导向清晰、目标明确、奖优罚劣的原则，突出对核心存款、客户基础、产品销售、风险控制的考核，努力实现业务发展与管理的同步提升。
结合营业网点业务定位、业务结构，将营业网点原则上划分为两类网点，第一类为全面综合网点，第二类为储蓄网点，指标权重依据网点经营目标分别确定。
本办法适用于大港支行下辖各营业网点。
根据发展目标，营业网点绩效考核体系包括业务发展、经营管理和执行力建设，权重依据监管要求、支行发展战略和年度工作重心确定。
2014年营业网点绩效考核指导方案指标表
营业网点综合绩效考核得分，由业务发展、经营管理和执行力建设得分合计组成。
营业网点综合绩效考核得分=业务发展得分+经营管理得分+执行力建设得分
本方案以2013年作为考核基期，以2013年末数据作为基期数据。
第八条 除特别注明，考核指标均为本外币合计口径。
根据考核指标属性，对不同类别指标采取差异化的计分方式。
1、人均中间业务收入（不含投行业务和国际结算业务收入） 指标得分=基期存量得分+考核期增量得分
=基期人均中间业务收入×基期存量计分标准+考核期人均中间业务收入增量×考核期增量计分标准
中间业务收入计分标准
2、新发放法人贷款利率
指标值=（经济资本回报率-15%）×贷款金额 指标得分=基期存量得分+考核期增量得分
=基期指标×基期存量计分标准+考核期指标×考核期增量计分标准
新发放法人贷款利率计分标准
考核期增量为考核贷款逐笔核算指标加和；测算经济资本回报率时剔除中间业务收入和存款日均两个因素。 3、存款付息率
指标值=考核期利息支出÷考核期日均存款×12×100%
存款付息率计分标准
1、人均对公核心存款日均增长
指标得分=基期存量得分+考核期增量得分
=基期人均对公核心存款日均余额×基期存量计分标准
+考核期人均对公核心存款日均增量×考核期增量计分标准
对公日均存款计分标准
注：核心日均存款口径：账面存款减本金留存分行的一对一保本理财产品，再减结构性存款。数据来源：信息共享平台中本外币客户资金余额及增长情况表。
2、对公存款有效客户增长
指标得分=考核期网点对公存款客户增量×增量计分标准
3、信贷客户增量
该项指标权重分为综合网点4分，储蓄所1分，锁定2013年法人信贷有授信及用信余额客户数量。
（1）、新增授用信客户2000万（含）以下，每户1分。
（2）、新增授用信客户2000万以上，每户2分。 4、对公客户有效管户率
对公客户有效管户率
该指标得分=实际对公客户有效管户率/计划值*权重分
（1）每月至少上门拜访一次，并通过CCRM系统做好信息维护，管户客户经理登录CCRM在“一般营销活动”中进行拜访录入，对于拜访过程中发现的客户需求，及时录入“商机”信息。
（2）考核期实现日均存款正增长，或至少新购买/使用我行1种重点产品（重点产品名录见附件一）。
（3）有效客户：日均存款50万元（含）以上及所有法人贷款客户。
（4）有效管户率：实际完成管理的有效客户数占网点年初全部有效客户数的比例。
5、对公理财日均增长
该指标得分=基期网点日均对公理财余额×存量计分标准+考核期网点日均对公理财增量×增量计分标准
注：针对储蓄所营销成功的对公业务数据采集依据：由储蓄所填报对公业务营销清单，经代理网点一把手签字确认后送支行公司业务部审核；储蓄所营销对公业务产生的所有计价分配，原则上与代理网点各50%
（三）零售业务指标考核计分规则
1、人均核心存款日均增长
指标得分=基期存量得分+考核期增量得分
=基期人均个人核心存款日均余额×存款计分标准+考
核期人均个人核心存款日均增量×增量计分标准
个人日均存款计分标准
篇二：商业银行营业网点绩效考评方法研究
商业银行营业网点绩效考评方法研究
摘要： 进入21世纪，我国金融领域对外开放程度不断加强，金融市场的竞争也日益加剧。银行营业网点作为商业银行的基础，是银行产生利润的基本业务单位，在商业银行的经营运作起着重要的作用。文章通过建立商业银行营业网点评价指标体系，利用dea评价模型，对商业银行经营网点进行评价和分析。
abstract： in twenty-first century， china’s financial opening-up degree continuously strengthened， financial market competition intensifies day by day. bank business outlets as the basis of commercial bank， the bank profit is the basic business units， plays an important role in the commercial bank’s operation. through the establishment of commercial bank outlets evaluation index system， using dea evaluation model， this paper made evaluation and analysis of the commercial bank business outlets.
关键词： 考核；营业网点；商业银行
key words： assessment；business outlets；commercial bank 中图分类号：f830.33 文献标识码：a 文章编号：（1-02
――――――――――――
作者简介：吴迪（1989-），男，辽宁鞍山人，主要从事区域经济、人力资源管理等方面研究。
随着我国金融业开放程度不断扩大，我国的银行业逐步与国际接轨，金融市场的竞争也日益加剧，我国商业银行不仅要与国内同行业进行竞争，还要与外资银行进行市场争夺，而银行的营业网点是商业银行直接对外的窗口，也是办理各项业务的第一线，所以建立科学、完善的商业银行营业网点绩效考评方法对我国商业银行的营业网点进行全面而公正的评价具有重要的现实意义。
1 商业银行营业网点评价指标体系构建
根据dea指标体系的构建原则，结合商业银行网点评价具体特点，可以将商业银行营业网点评价指标体系构建为：
一级指标：基础投入能力a1，管理能力a2、业务竞争能力a3、公关能力a4；
二级指标：人才投入强度a11，网点硬件设施a12，服务效率a13，获取信息能力a21，决策能力a22，创新能力a23，团队意识a24，客户增长率a31，新增存款量a32，其他业务增长a33， 客户认知度a41，客户关系维护a42，具体如下表1所示。
2 基于dea的商业银行营业网点考核评价模型
2.1 dea模型介绍
dea模型中，对于已知的n个决策单元，可以利用dea方法判断每个单元投入/产出的有效性与合理性。在既定的决策单元中，引入松弛变量s-，和松弛变量s+，判断其有效性的对偶规则可以表示为：
（d）=minθs.t.■λ■x■+s■=θx■■λ■x■-s■=y■λ■？叟0 j=1，2?，ns+？叟0，s-？叟0 θ无约束
c2r模型中，θ为该模型单元dmu0投入相对产出的有效值，xj为投入要素集合，由xj1，xj2，?xjm表示；yi为产出要素集合，由yj1，yj2?yjp表示；λi为相对于dmu0重新构造一个有效dmu组合中第j个决策单元dmuj认的组合比例；s+为松弛变量，s-为剩余变量。
其经济含义为：
①当θ&1则称则称dmu0为dea无效，即在这n个决策单元组成的经济系统中可将投入降到原投入x0的θ比例而保持原产出y0。不减。此时，将各有效单元连接起来形成一个效率边界，以此边界作为衡量效率的基础，可以衡量各非dea有效单元的“投入冗余”和“产出不足”。
②当θ=1且s-≠0或s+≠0时，则dea弱有效，即此经济系统中对于在投入x0可减少s-而保持原产出y0。不变，或在投入x0不变的情况下可将产出提高s+；
③当θ=1且s-=0，s+=0时，则dea有效，此经济系统中对于投入x0的基础上所获得产出y0己达到最优，s-表示投入的“超量”，其中s+表示产出的“亏量”。
2.2 商业银行营业网点评价的一级指标分类
根据dea评价模型中，我们可以把参与考评的银行营业网点视为决策单元dmu。对于考评中的每一个决策单元，可以根据已经建立
的商业银行营业网点考核评价指标体系，把已知的指标分为投入与产出两大类，商业银行网点考核评价的投入类指标：基础投入能力a1，管理能力a2；其产出类指标：业务竞争能力a3，公关能力a4。
2.3 商业银行营业网点评价二级指标数据处理
在商业银行营业网点评价体系中，根据每个考核指标的不同属性，可以对不同的指标采取差异的评价方法，因此，二级指标的评价与所选定指标的属性有关。在银行营业网点绩效评价指标体系中，定性指标的评价都具有一定程度的模糊性，所以，定性指标的评价主要采用以最大隶属度为依据的等级比重法，确定隶属函数的过程是客观的，但又要考虑具体情况，进行适度调整。
2.4 基于dea的相关数据分析
通过已收集的一家商业银行8个营业网点考核的相关数据，根据上述方法确定各营业网点考评指标体系的一级指标，具体数据如表2。
利用deap软件，并结合所得原始数据，对其dea有效性进行c2r分析，具体数据如表3。
通过表3可以看出，备选的8个商业银行营业网点绩效考评结果中，只有两个营业网点的dea是有效的，占选取样本的25%，而另外6个商业银行营业网点绩效考评结果都是dea无效，占选取样本的75%，所以从调查结果来看，我国商业银行营业网点绩效较低。 参考文献：
[1]杨印生等.基于dea的加权灰色关联分析方法.吉林大学学报
（工学版），）.
[2]魏权龄.评价相对有效性的dea方法[m].北京：中国人民大学出版社，1988.
[3]张玲.多视角探讨商业银行内部控制与风险防范[j].价值工程，2013（01）.篇三：银行绩效考核办法
某商业银行某分理处绩效考核办法
为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。
某商业银行某分理处全体员工。
（一） 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平；
（二） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；
（三） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；
（四） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效；
（五） 通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。
在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
考核职责划分
内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数
据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。
第六条 考核内容
本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专项会有不同的权重。
一、 内勤员工考核方案
1、出勤情况（5%）：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。
具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗（含上下班、会议和业务学习等方面）等在2次（含2次）以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分；2次以上（不含2次）且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分；迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行（下同）。
2、优质服务（10%）：由网点负责人（行长、经理）和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。
具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予1－5.0分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位，造成存款流失的将加重处罚；②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人
员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按“优质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5－5.0分的积分扣减处罚。
3、 核算质量及内控管理（60%）：岗位员工此项得分情况直接来源于会计部事后稽核人员对该柜员会计凭证审查监督结果和业务检查组各类业务检查统计结果。
具体考核要求及标准：通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检查等手段来检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程，以达到严格内控制度，规避风险，实现利润最大化的目标。①、依据事后监督的差错统计，扣分标准按照事后监督标准；②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减柜员项目积分0.5分； ③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现岗位员工未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减项目积分2分；④、在部检查人员（或其他检查人员）对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，根据错误的情节严重程度，每项扣2-5分。
4、 当月日平均业务量（5%）：柜员业务量统计=账务流水笔数，日平均业务量=当月业务量汇总/正常办理业务天数。
具体考核要求及标准：①、柜员低于平均业务量15%，经办柜员扣0.1分，每增加一个百分点增扣0.1分；②、如领导有特殊安排的，柜员按照平均业务量；③、随机抽取5-10天进行计算。
5、 人员分工质量（5%）；主要根据上级下发通报考核。
根据《会计人员分工交接登记簿》上人员分工情况进行考核，工作中出现差错，每项扣1分；如辖内工作出现懈怠，造成严重后果的将从其他分项中扣除；
6、 任务考核（10%），按照完成比例计算得分。
（1）、存款考核（分值2分，最高比例控制200%）：当期揽存余额/揽存任务*100，按比例计算得分，任务10万）
（2）、发卡量（分值2分，最高比例控制150%）：任务每月20张，按比例计算得分；
（3）、网银（分值4分，最高比例控制150%）：个人网银每月5个，公司网银无任务，办理1个按10个个人网银计算；
（4）、分红保险（分值2分，最高比例控制200%）：全年任务5000元；
单独项：pos商户（分值5分，最高比例200%）：全年任务1个， 奖励标准按照合行下发要求进行奖励。
7、 加分项：1、当月无差错，全体员工+3分；
2、差错率排名最低，凭证整理员+1分，其他员工+1分，差错最多的不加分；
3、当月无投诉+2分；
4、当月突出贡献奖+2分；（根据任务考核完成情况）。
二、 客户经理考核方案
1、出勤情况（5%）：网点主任负责对网点信贷人员的日常出勤情况进行考核登记。
鉴于客户经理要进行贷款考核以及贷款诉讼等其他原因，可告之主任或会计主管，如未告之擅自外出，并在上级巡检中出现严重问题的，将严肃追究其责，发现1次扣2分。
2、优质服务（5%）：由网点负责人负责考核网点员工优质服务质量。 因自身原因引起客户投诉的，将依据严重程度，酌情扣2-5分。
3、工作质量考核（10%）：由网点负责人进行考核，定期对监控进行抽查，其他主要依据上级检查通报。
具体考核标准：通过日常检查及监督进行考核。①、合同要素的齐全。网点负责人组织人员对信贷人员发放合同进行一次检查，没发现一处遗漏，扣0.5-1分，如出现因工作失误造成合同无效的，将扣除20分，并限期进行整理。②、合同保管齐全。考核标准：合同要放在档案柜内，如因工作原因调阅须经有权人审批，擅自将发放的贷款合同随意放置在办公区域内，每发现一次扣1分。
4、考核任务指标（80%），按照完成比例计算得分，最高比例控制130%。
（1）、存款考核（分值10分，最高比例控制150%）：当期揽存余额/揽存任务*100，按比例计算得分，任务50万；
（2）、当月到期贷款收回率考核（分值20分）：当期未收回贷款/当月到期贷款*100，每增加1个百分点扣0.5分；
（3）、产品营销考核（10分，最高比例控制200%）：包括企业网银全年1个（ 2分）；个人网银每月2个，全年20个（2分）；pos商户1个（2分）；分红保险全年1万（2分）；基本账户全年1个（2分）。
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