O2O背景下的婴童连锁：开店还是关张？ - 中童网
地 点：中国·北京
主 办：中国婴童杂志社
婴杰汇——中国婴童产业发展沙龙（第二届）
明道·聚客
——O2O背景下的婴童连锁：开店还是关张？
春节刚过，河北一家当地著名婴童专营店加盟商，便将线下店铺从6家减到了2家，理由是：网络冲击太厉害，不赚钱，占用资金过多。与此同时，另一家著名婴童品牌连锁商，却将网络资源向门店倾斜，大力增加线下直营店的数量。
一个加盟商，一个品牌商，一个收缩店面，一个拉长战线，一个被网络竞争打败，一个力图建立完善的门店服务体验。过去十年，4000余个婴童品牌门店，几乎抢占了中国包括乡镇渠道在内的所有市场，如今的婴童行业，已经开始进入阶段性调整期。
网络购物带来的消费方式转型，从深层改变着品牌的渠道布局方式，依托网络发展起来的品牌，日渐向线下融合，传统店铺型连锁企业，则希望深入挖掘线上人群。这种融合趋势，顺应了与技术同步发展的“O2O”，&新兴品牌与传统品牌，既互补又竞争。但无论如何，满足消费者能选款、能面货、能下单、能网付、能配送……各类需求的，才是大赢家。
面对量质需求双线急遽增长的市场，面对企业客源从店铺流向网络，面对店面租金及人工成本的大规模提升……面对复杂多元的市场环境，婴童连锁企业，到底何去何从？
研讨流程（基本研讨内容分为四个小部分，根据研讨情况增减）
【13:30-14:00&进场】
【14：00-14：15&分享案例】&《合生元如何将妈妈100做成一个成功的o2o品牌》
【14:15-14:45&话题探讨第一部分：如何准确捕捉O2O背景下的消费者行为】
1.020背景下消费者行为会不会改变，都发生哪些变化？—营销专家自我介绍及分享
2.消费者行为变化所带来渠道格局变化，及消费者对零售终端的需求有哪些变化？——嘉宾自我介绍及分享
【14:45-15:35&话题探讨第二部分：如何做好O2O背景下企业战略资源倾斜】
婴童企业进入O2O到底需要哪些战略资源准备及开展步骤？—嘉宾自我介绍及分享
【15:35-16:25&战术分享】&&《如何做好O2O背景下店铺效益提升》
婴童企业如何通过O2O进行线上和线下的引流，如果提高线上转化率或单店赢利能力？—嘉宾自我介绍及分享
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合生元：O2O第一步
&文/沈志勇&上海超限战咨询机构总经理&&&《大单品突破》作者&&&
&&&&合生元在婴童行业的崛起，不得不说是借了两场“东风”。
合生元成立于1999年，但在2008年以前，合生元公司的主打产品都是“合生元益生菌”。&益生菌，是针对免疫力低下儿童的冲剂产品，被认为对人体健康有益，于是便用了“宝宝少生病，妈妈少担心”为推广语，在母婴市场中塑造其功能性健康食品的形象。
2003年，“非典”横行，让合生元益生菌得到了市场的认可。
但益生菌毕竟是小众产品，2009年合生元益生菌已经占中国儿童益生菌冲剂产品市场份额的85.4%，但它年度销售额却只有2.66亿元，这和如今的33亿元相比，的确差了一大截。在2008年以前，合生元都只有这款单品，与奶粉行业并不沾边。
年间，合生元的业绩从3.25亿元，飞速发展到45.6亿元，5年销售额暴涨940%，净利润则从2008年的0.35亿，攀升至2012年的7.43亿，暴涨2022%；创造了一个奇迹。
合生元的会员营销与无心促成的O2O布局，则为苦苦寻求转型之路的传统企业，提供了一个范本。
&&&&合生元奇迹的背后，有一个时间关键节点，那就是2008年。
“三高”下的业绩爆发
2008年5月，合生元推出“婴幼儿配方奶粉”。2008年8月，爆发三聚氰胺事件，国产婴幼儿奶粉信誉扫地，中国国产奶粉市场出现一片空白。
合生元自己并不生产奶粉，从一开始做配方奶粉，就是从法国进口。通常，“洋奶粉”的做法是从国外进口奶粉，再在国内进行配方生产。合生元将产品定位于高端（每900克价格为200—300元）和超高端（每900克价格在300元以上），将目标人群定位于年薪15万以上的妇女，迎合消费者“价格贵的，就是安全奶粉”的心理。
合生元配方奶粉可谓是“应时而生”，抓住了千载难逢的机遇，站在了三聚氰胺带来的台风口上，快速取得业绩飞升。2008年一年，合生元配方奶粉销售额从0达到4000万元；2009年，则达到2.38亿元，从此业绩一路高歌猛进。如今合生元80%的业务都是婴幼儿配方奶粉创造的。
除了历史机遇和产品定位，合生元的成功还有一个原因就是是其“高毛利、高返利、高刺激、小区域、高服务”的渠道模式。国内市场上，国产奶粉的毛利多在30%-40%之间，洋奶粉的毛利一般在60%-85%之间，合生元的毛利率高达66%，与洋奶粉持平。
在奶粉渠道价值链上，合生元按照“高返利、统一价”的渠道模式，让渠道链上的每一个层级都受益。它在国内的经销商多达5-7层,每层通过返点,利润率维持在10-15%。
在门店层级，业内人士的说法有两种：“假如出厂价格都是100元，别的厂家在零售终端卖150元，合生元的零售终端就卖300元，以此形成了巨大的利润空间。”&
正是这样“高返利、高刺激”的渠道利益分配模式，让合生元有权采用深度分销的模式，将市场切分成一个一个的“小区域”，让每个经销商都不可能尾大不调而要挟厂家；合生元还要求每个渠道层级，从经销商到门店，都统一价格，不得低价乱价销售，保证了合生元对价盘的控制。
与合生元独特的“小区域、统一价”&渠道模式相反，其他国产品牌或者洋品牌，渠道方面是省级市级层层分销的长渠道，走的是薄利多销的路子，谁都可以进货、敞开销售、不严控价格；这样的模式，在跟合生元的竞争中，就处于劣势。
&&&&除了“小区域、统一价”之外，由于有了“高返利、高刺激”的利益保证，经销商和门店更有积极性去推销合生元产品。这就在渠道上形成了合生元的另一个杀招，那就是“高服务”。在终端推广、导购推荐、会员营销、配送服务等各方面，合生元都调动起了渠道各级成员的积极性。
数据+平台&打通O2O之路
2007年，合生元妈妈100网站上线，虽然近年来有大量关于妈妈100是如何帮助合生元在O2O模式上取得成就的言论，但是一开始妈妈100网站只是合生元打造的一个客户会员服务平台。在其2010年的招股书上，是这样介绍妈妈100的：“作为本公司开发品牌的重要环节……向孕妇和哺乳妈妈提供一个互动交流和分享育儿心得的平台，让其接受产品信息并提供消费者意见反馈，并向会员提供会员积分累计计划。”
从中我们可以看出，合生元直到2010年大力发展妈妈100的时候，也没有明确的O2O模式的规划。不过，随着平台的发展，移动互联网时代的来临，妈妈100逐渐形成官方网站、移动app、客户呼叫中心的综合平台，这个平台与合生元的POS结合起来，便构成了合生元实现O2O模式的雏形。
合生元妈妈100，则是O2O模式的精准营销平台和会员服务平台。正是因为合生元在会员营销体系上的诸多准备，让合生元具备了实施O2O模式的基础：线上订单来源，合生元有妈妈100、妈妈100app和客户热线三大平台；在线下，合生&元有1万多家门店的POS机，发展新会员，并由门店负责现场导购与区域配送。
POS机布点——数据收集
合生元POS机，是会员信息收集器和拉会员进入妈妈100平台的拉入器。传统企业搭建O2O模式，第一道难题就是企业与传统的经销商、终端门店、门店导购员之间的利益分配，“渠道为王”是传统企业020转型的“死穴”。合生元要完成POS机布点，最大的阻力来自于门店是否愿意贡献出自己的客户数据资料。
在实际的POS机布点过程中，合生元确实也遇到了麻烦。从2010年开始，第一期只推广了500家，第二期这个数字达到了800家。直到2012年底，合生元用了接近3年时间，妈妈100线下1.4万家门店渠道才全部装上了专属POS机。
那么，合生元是如何突破这道难关的呢？
首先，合生元明确不抢客户的经营理念，承诺不转移门店的会员资料，不参与下游客户的商业竞争。其实，这一套系统不仅不会争抢资源，事实上还帮助终端门店带来客户。
合生元POS机布点最多的即是社区母婴店，社区的商圈本来就不大，固定客户群也不多。在面对越来越多的母婴店的竞争，客流又在不断被电商分流的现状时，合生元妈妈100会员管理和营销体系，能够帮助母婴店留住回头客，还能帮助母婴店从线上引流，解决了母婴店的经营痛点，自然受到母婴店欢迎。
“妈妈100”会员门店管理系统能够为婴童门店免费提供线上订单分配、货柜陈列、会员积分兑换、妈妈100会员杂志、后端客户关系管理、会员精准营销和O2O线上导量等一系列的服务，则可以帮助母婴店解决门店管理和日常经营问题。
&&&&在实际的020运作中，母婴店最担心线上引流的订单是否会给她，她的老客户会不会被别人抢走。针对于此，合生元提出“老客到老店，新人就近分派”的利益分配机制。即：线下用户如果选择妈妈100线上下单的话，妈妈100会让用户自己选择之前购买过产品的门店配送；如果是新用户，就会基于LBS的地理位置推荐就近门店配送。
&&&&同时，合生元的渠道模式是“高返利、高刺激”，正是因为如此，门店在高额利益的刺激下，在会员资料方面做出一些让步和调整，就不是完全不可能的了。
妈妈100——精准营销
合生元妈妈100会员平台，对会员有哪些好处呢？首先，会员可以从客户咨询热线取得产品资料，并从经过专业培训的接线员那里获得育儿及健康意见；其次，可以与其他会员分享资料和经验；第三，可以查阅积分结余或者兑换产品。
对于合生元而言，妈妈100首先能够保持消费者的忠诚度，并增进与消费者和渠道各级成员之间的关系；其次，能根据消费者信息进行精准营销，做大销售份额；第三，可以根据消费数据，更好地掌握消费需求，并改进自己的产品与服务。
那么，针对会员的精准营销，合生元妈妈100是如何做的呢？第一，建立新客户追踪和服务系统。奶粉喂养一般一周一罐，三罐之后，孩子就会形成口味依赖。所以，对于买了三罐奶粉的新客户，当一罐奶粉刚要吃完的时候，是回访消费者食用奶粉好不好的最佳时机；当20天左右的时候，是让消费者二次消费的最佳时机；而对于那些三个月没有任何购买记录的消费者，应适当推送促销信息进行购买唤醒……而这一切，都源于妈妈100对消费者数据的分析。
&第二，按照RFMCL评价模型，并按照购买频次、购买金额、最近一次购买时间三个基本维度，对消费者分类管理，精准营销。传统营销方式针对的是所有大众，目标不精准，一扫一大片，容易浪费资源。合生元把所有消费者分为四类：潜在客户、普通客户、忠诚客户、倡导者，并针对每一类的特点，进行不同营销和促销。比如，经常购买400元以上产品的消费者，对价格和促销优惠不敏感，对她们，就应该更多地提供服务信息，比如妈妈课堂或其他特别活动安排；而对于经常买200元以下产品的消费者，则应该用价格优惠吸引。
&&&第三，建立用户心灵关怀机制。母婴类顾客有两个基本特征，其一，是对育儿全过程的高关注度；其二，由于80后、90后母亲缺乏育儿经验，所以具有高互动性。有鉴于此，合生元妈妈100深入分析消费者的生理需求和心理需求，向会员提供妈妈100&《育儿杂志》&、《孕产专刊》&、呼叫中心热线、精准营销回访，面对面与消费者互动，让妈妈们更好地解决育儿问题，关注宝宝成长的每一个阶段，帮助会员解决问题，关心妈妈和宝宝在不同的时间点上不同的个性化情感需求。
&&&第四点，加强与会员互动。会员营销的关键是会员互动。在线上，推出手机移动应用，建立线上社区，并开展网络互动、电话互动、杂志互动、短信互动；在线下，通过门店育儿顾问、顾问讲师与消费者面对面互动，并开办妈妈培训课程……
合生元O2O模式，任重而道远
综合上述，合生元的O2O路径其实已经非常清晰，精准的会员营销让其业绩猛涨，但在未来却也有不得不面对的问题。&&
&&&首当其冲的就是产品供应问题。在合生元2010年招股书中，合生元自己承认其模式最大的风险，是依赖上游为数不多的产品供应商，一旦供应商中断供应及生产，就会对合生元的产品供应造成巨大影响。
&&&为了解决产品供应问题，合生元动作频频。2013年7月，合生元获得法国诺曼底奶粉供应商Isigny&Sainte&M&re（“ISM”）合作社的20%股份，来加强自身对上游供应链的把握；2013年12月，合生元收购长沙营可营养品有限公司，将生产线也捏在了自己的手里……
&&&&当然，除收购供应商之外，与更多供应商合作，以分散风险，也是合生元未来可以走的道路。
&&&其次，传统的“高返利、高刺激”渠道模式是否可持续的问题。2013年，发改委对合生元的反垄断调查，给该渠道模式敲了一记警钟。未来，合生元能否长期保持高毛利，是“高返利、高刺激”渠道模式能否存在的关键。而能否长期保持高毛利，则取决于合生元是否能够保持“洋奶粉”的身份和“产品的高品质”。
&&&&&O2O时代，更加强调产品为王。因为互联网颠覆了传统时代的大规模传播、大规模销售的模式，转而代之以“用户体验+口碑为王”的模式。产品，特别是让用户尖叫的产品品质与体验，是一个企业能否在O2O时代生存和发展壮大的核心。
&&&无论是有心栽花还是无心插柳，合生元的O2O模式已经迈出了第一步。产品与服务的品质提升，将成为考验其O2O能走多远的试金石！
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&沈志勇介绍：
上海超限战咨询策划机构总经理
叶茂中策划机构原策划总监
“大单品6个1运营模式”理论创造者
中国三核驱动战略模式首创者
沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版，详解如何创造10亿大单品，当当网、京东及书店有售。
18年战略顾问、营销咨询与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问、中国食品产业孵化计划指导专家团成员；《糖烟酒烟草品牌研究中心》专家团成员。
为五粮液、中华香烟、泰昌足浴盆、安兴汇东纸业、上海行动成功教育培训集团、上海莱姿化妆品、豪晨电动车、江苏保意商业集团、渔禾岛紫菜、洪盛源茶油、雅客食品、林连果业连锁、奥佳华按摩椅、WNQ跑步机、广州电信、泊客.行者箱包、361度运动鞋、彩翼家纺、牧高笛户外运动、狂神体育用品等上百家企业进行过战略和营销咨询服务，长于商业模式构建、实战营销及大单品品牌塑造，长于产业链的整合；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。著有《谋势》、《谋划》、《重新定义中国商业模式（上下册）》、《颠覆——重新定义中国O2O商业模式》、《重新定义中国营销模式》、《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》、《大单品突破——重新定义中国品牌模式》等战略与营销畅销书。
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本书由《销售与市场》杂志社供稿　　汇集了众多O2O操盘手、战略研究人员、培训讲师的观点、经验、实战操作技巧　　本书由当前国内一线O2O操盘手、O2O战略研究人员、O2O培训讲师所编写，具有实操性和指导性，是一本所有进行O2O操作的企业、企业负责人以及相关人员必读的图书。本书从O2O操作的难点开始介绍，接着引申到线上与线下的结合、O2O操盘手破局、打造互联网品牌、传统企业做O2O等热门知识，最后介绍了涵盖互联网、卖场、食品、服装、网上商城、装饰材料等多个行业的O2O实战案例，这些案例均为一手真实资料，具备非常强的参考和学习价值。 【作者简介】　　《销售与市场》杂志创刊于1994年，是中国内地第一家大型营销专业期刊。秉承“专业性、实战性、权威性、国际性”的办刊理念及“反映中国营销主流，引领中国营销潮流，见证并推动中国营销进步”的办刊宗旨，创刊以来，以全球化视野，关注中国市场发展趋势，致力为中国企业指引方向，提供最先进的营销理念与实务方法工具，不断提炼实战案例，坚持专业研究，是中国内地财经领域营销媒体的一面旗帜，被业内誉为“中国营销第一刊”。
前言 第1章　O2O没那么简单 　1.1　一个O2O实践者的血泪史 　　1.1.1　老板决策级“白痴” 　　1.1.2　部门导入级“白痴” 　　1.1.3　终端应用级“白痴” 　1.2　O2O最难的一关：利益分配 　　1.2.1　现行方案一：厂家统一发货，利润分成 　　1.2.2　现行方案二：店铺和品牌商组合发货 　　1.2.3　分配顾客，才能分配利益 　1.3　O2O由线上至线下更容易 　1.4　O2O难题：谁来负责推广费 　　1.4.1　让品牌商掏钱 　　1.4.2　由分销商分摊费用 第2章　O2O线下与线上 　2.1　O2O从线下到线上 　　2.1.1　做线上之前要对渠道有掌控力 　　2.1.2　线上与线下结合什么 　2.2　线上PK线下 　　2.2.1　谁的成本低 　　2.2.2　线上能否蚕食快消品生意 　　2.2.3　零售的未来 第3章　O2O操盘手 　3.1　操盘手的困局 　　3.1.1　O2O操盘手为何在企业四处碰壁，大位难保？ 　　3.1.2　“挨踢男”沟通三宗罪 　　3.1.3　你是要新建商业模式，还是导入O2O？ 　3.2　操盘手自述：哪种企业更容易导入O2O？ 　　3.2.1　哪些企业的O2O成功概率更大？ 　　3.2.2　无线WiFi覆盖是O2O终端布局的重要一环 第4章　O2O怎样打造互联网品牌 　4.1　互联网品牌好做吗？ 　4.2　需要多大投入才能启动 　4.3　决定生死的核心是什么 　4.4　为何要厚积而薄发 　4.5　到底能不能赚钱 第5章　传统企业做O2O 　5.1　跨界：传统企业与互联网 　　5.1.1　话语权转移与传统产业骚动 　　5.1.2　那些为了闹绯闻的联手注定会解体 　　5.1.3　看透了互联网玩法，传统企业的机会才会来 　5.2　传统企业转型的O2O新玩法—抢回客流 　　5.2.1　玩法变了，老黄瓜刷绿漆不管用了 　　5.2.2　新模式上马，如此“统战”老模式的既得利益者 　　5.2.3　闭环待圆：O2O生态圈的难解之局在内部 　　5.2.4　为什么合生元是最有可能做成O2O的传统品牌？ 　　5.2.5　自组织：小时代的O2O原动力 第6章　十大O2O案例分析 　6.1　合生元：O2O“宅急送” 　　6.1.1　一次促销，3分钟的决策，3小时的准备 　　6.1.2　为什么要单独检测O2O大促？ 　　6.1.3　简单与不简单 　　6.1.4　3小时的准备都做了些什么？ 　　6.1.5　促销的意义不在于销售额 　6.2　良品铺子：门店的逆袭 　　6.2.1　不仅反向，还要闭环：让消费者从线下来，到线下去 　　6.2.2　回归零售本质：消费者数据的采集、分类和应用 　　6.2.3　不是O2O有多神奇，而是我们过去的门店管理太差 　　6.2.4　什么样的企业适合做反向O2O？ 　6.3　58同城：下沉，三四线小商家的O2O 　　6.3.1　推广，就是要“接地气” 　　6.3.2　智能手机的普及帮了大忙 　　6.3.3　引导商家使用移动互联网才是关键 　　6.3.4　渠道扁平，散兵“扫街” 　6.4　阿里巴巴：O2O三板斧 　　6.4.1　淘点点 　　6.4.2　支付宝 　　6.4.3　“吉祥三宝” 　6.5　苏宁：O2O诊所 　　6.5.1　你对苏宁O2O的第一印象是什么？ 　　6.5.2　这样的O2O有意义吗？ 　　6.5.3　苏宁O2O的战略核心应该是什么？ 　　6.5.4　App要怎么做呢？ 　　6.5.5　都落后了一大截，还追得上吗？ 　　6.5.6　这就够了吗？ 　6.6　多彩饰家：O2O的渠道新玩法 　　6.6.1　搭平台 　　6.6.2　分角色 　　6.6.3　切蛋糕 　6.7　乐友：O2O，哪个“O”更值钱？ 　　6.7.1　几人识时务 　　6.7.2　靠什么占领地面终端 　　6.7.3　门店永远是稀缺资源 　6.8　快美购：3000万也没能点爆的O2O梦想 　　6.8.1　互联网催生O2O梦想 　　6.8.2　革命者跳进陷阱 　6.9　**、腾讯、阿里：三巨头的O2O战略 　　6.9.1　**的O2O：既“野蛮”又离谱 　　6.9.2　腾讯微信：O2O是一个生态 　　6.9.3　阿里的微淘O2O就是一个“吸血鬼” 　　6.9.4　“大佬们”怎样推销自己的O2O战略？ 　　6.9.5　绫致的O2O模式给线下门店究竟带来了什么价值？ 　6.10　绫致：300亿的绫致用微信打通O2O 　　6.10.1　把有限店做成无限店 　　6.10.2　O2O上各个角色的积极性如何调动？ 　　6.10.3　这件事看起来没那么难 　　6.10.4　马云为何害怕微信？
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