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&热门其他范文第六章 公司国际化经营战略
第六章 公司国际化经营战略
一、企业国际化的界定
1. 企业国际化含义
企国际化是指通过贸易活动和公司的跨国性网络（国际经济联合、合资和参股）以增加国际经济活动和实现经济一体化。经济活动的国际化通常是指国际性的活动。企业与跨国公司不同，只有少量的经济活动可以称为国际化的经济活动，主要归纳为两个方面的经济活动：
（1）海外直接投资，这里指的是双向性的投资，包括资金的输入和输出；
（2）鼓励和帮助企业扩大进出口贸易。
2. 企业国际化面临的国际环境
在21世纪，随着各国经济的对外开放和随之而来的国外资金的间接或直接进入以及保护主义政策的逐步取消，企业面对国际经济的竞争将是必然趋势。在21世界企业所面临的国际化环境表现为以下特点。
（1）企业政策将从保护转向开放；
（2）从直接扶持企业转向间接扶持；
（3）来自大企业和跨国公司的威胁；
（4）世界各国企业之间的竞争加剧；
（5）区域性贸易集团的挑战。
二、企业企业国际化经营原因
一般说来，企业进行国际化经营有两个目的：一是获利；二是求稳定。就获利来说，国际化经营可使企业获得满足国外市场对本企业产品或服务日益增长的需求的机会。扩大本企业产品的销售范围，从而获得更多的利润。此外，对企业产品或服务的新需求，可对企业的生产过程起到稳定的作用，而不至于受国内市场周期性变化的影响。
1. 利用技术领先的地位
当一个企业开发出一种新产品后，起先它会具有明显的竞争优势。随着这种产品的逐渐传播和成长，在国内市场上它越来越失去其独特性和所具有的竞争优势，这时企业通常会将这种产品向国外市场拓展；因为同一产品在不同市场上的市场生命周期是不一样的。在一个国家的市场上已经进入成熟期或衰退期的产品，在另一个国家的市场上可能刚刚进入成长期，在其他国家的市场上则可能处于投入期。因此，将产品向不同的市场扩散，就可保持或利用产品技术领先的地位。
2. 利用卓越而强大的商标名称
当一件产品的品牌在国内具有良好的声誉时；它通常诱使企业在全球范围内设立生产系统。也许是由于人们普遍存在的“崇洋”心理。或者是其优异的产品质量，洋牌子的产品通常被认为较国内产品要好。这种情况在服装、汽车、家用电器中尤为明显。反过来，进行国际化的竞争，活跃于几十大的主要的国际市场上，也更进一步巩固和加强了企业的声望和信誉。
3. 利用规模经济优势
当存在超越本国市场容量的规模经济时，企业为了降低产品成本，取得规模经济而带来的效益，就不得不向新的市场渗透，将企业的储运、采购、生产和市场营销等活动转向国际化。国际范围内的纵向一体化是实现规模经济的关键，因为国际纵向一体化系统的有效规模较之国内市场规模要大得多。
4. 利用低成本的资源
当生产成本成为产品生产的关键因素时，企业会把生产转移到资源或劳动力相对较低的地区，在世界范围内规划生产经营的最佳配置，并向全世界销售产品，只有这样，企业才能保证降低其产品成本，增加其产品的竞争力，保证企业经营的最佳整体效益。
5. 促进核心竞争力转移
核心竞争力是由企业的创新、效率、质量以及顾客的忠诚度所组成的，并构成企业竞争优势的基础。企业将其在国内拥有的核心竞争力及创新产品转移到海外市场，可以获得更大的利润。如微软、可口可乐等公司就是运用这种方式在全球推行其核心竞争力。这是指在交易成本与贸易壁垒允许下，企业将其创造价值的活动放在最适合的地点，跨国公司在全球范围内搜寻此地点的过程，实质上就是企业资源在全球范围内优化配置的过程。这样做至少有两个效果，一是降低创造价值的成本，有利于企业达到成本领先；二是使企业形成差别化，获得超过平均水平的利润。
三、企业国际化经营特点
由于企业进行国际化经营而超越国界的异地性，使它们面临的生产经营环境与国内市场经营的企业有较大的差异，其特点与国内市场经营的企业也有较大的差别。具体表现在以下几个方面：
1. 经营空间广泛
经营空间广泛指的是国际化经营的企业，在资源来源的途径、经营范围的拓展和产品开发程度等方面要比国内市场经营的企业广泛得多。国内经营的企业基本上是利用企业内外资源，在原有产品扣业务构成的基础上，以国内活动空间为主体开展经营。国际化经营的企业由于在获取资源、产品生产、产品销售、研究与开发等方面的经营活动扩大到世界范围，就要求在制定战略时，把整体世界市场作为自己经营活动的舞台和战略发展的空间。
2. 经营环境复杂
经营环境复杂表现为环境因素的多样化、不可控性和不确定性。影响企业生产经营活动的环境因素远比国内复杂。这些影响因素包括政冶、经济、法律、文化以及民族心理等方面的差异和变化。它们比国内环境因素具有更强的不可控性。因为，所谓国际市场实际上是由世界上大大小小一百多个国家和地区的市场组成的，每个国家和地区的环境因素均有其不同的特点。企业在进入不同的国际市场时，将面临彼此各异的市场环境。这就对企业经营者知识的广度和结构提出了更高的要求。
3. 竞争激烈
国际化经营的企业面向的是国际市场，而国际市场都是买方市场，各国商品销害者之间的竞争十分激烈。特别是第二次世界大战后，由于生产高度国际化的发展，跨国公司己成为国际市场上的一支重要力量。它们实力雄厚，进行国际经营活动的经验丰富，在许多产品领域居于垄断地位。企业在进行国际化经营时，与跨国公司的竞争难以避免，这对初涉经营国际化的企业无疑是严峻的挑战。对此情况，企业竞争失败的危险远比国内经营要大。
4. 信息管理难度大
由于经营空间距离较大，信息的传递和交流不如国内方便。现在虽然有国际电话、传真等通讯手段，但费用较高，企业进行国际化经营的成本增大。语言与文字的差异，商业习惯的不同，以及不同国家政府的政治倾向等，都使得企业进行市场调查，获得经营信息的困难比国内要大得多，所花的费用也高得多．除此之外，经营空间的广泛性要求搜集的信息范围广，经营环境的复杂性要求信息搜集要全面，而竞争激烈要求信息的传递迅速、准确、反馈及时。这些都给国际化经营的企业的信息管理带来了不小的难度。
5. 计划和组织要周密
经营空间的广泛性，经营环境的复杂性和信息管理难度大对国际化企业的经营活动的计划和组织提出了更高的要求，包括原料采购、产品生产、销售、运输等方面的计划和组织。国际化经营企业的原料来源、元器件和零配件的供应可能都在国外市场，产品也销往国外。国际化经营企业为了履行合同，及时交货，必须保证原料的及时供应，保质、保量、按时根据国外订货的合同加工出产品，并及时运送给用户。因此，对国际化经营的企业来说，在原料供应、产品生产、销售、运输过程的计划和组织上要比国内经营的企业投入更多的经营力量，对管理工作要求更高。
四、我国企业国际化经营的现状
1．跨国经营欲望和动力不足
加入 WTO给我国企业尤其是劳动密集型企业提供了一系列加工配套的商机。但是，长期以来，企业缺乏竞争意思和参与国际竞争的热情和信心，企业无法能动的规划出参与国际竞争的策略，缺乏强烈的跨国经营欲望和动力。
2．与跨国企业相比，经营管理水平相对较低
我国大多数企业在组织、人事、劳动、财务会计、生产经营、市场营销等方面的管理缺乏严格规范，财务制度不健全，管理模式落后。面对陌生的国外市场和经济环境，企业缺乏市场研究，经营方式粗放。
3．技术创新能力较弱
阻碍企业国际化经营的一个关键问题是企业的技术创新能力不强。对于我国企业长远发展而言，技术创新问题就更为重要。在我国企业中，大多数还属于半机械化为主的劳动密集型企业，高新技术企业不足10%。我国企业投入技术开发的经费约占全国研究经费的40%，远低于发达国家70%的水平。
4．欠缺具有国际化经营能力的高素质人才
长期以来，我国企业大多是家族是管理，企业难以营造良好的外部环境来吸纳科技、管理等优秀人才，而封闭型的经营方式，也使多数企业难以早就外向型的经营人才。特别是在国际市场营销专业人才、国际标准规范和市场渠道等一些参与国际竞争的关键条件方面，国内大多数企业尚不具备。
5．政府的政策支持与帮助有待加强
国家对企业国际化经营的支持力度不够。①市场准入门槛高，某些投资经营领域仍然限制私营企业的进入。②出口融资难。除少数企业可以通过抵押贷款外，大多数企业只能通过各种非正当手段获得高息贷款，从而加大了企业的生产成本，降低了商品的出口竞争力。③实行的外贸经营许可制度。在我国现有的对外贸易体制下，原对外经济贸易合作部所属各机构和下属的4000多家外贸专业公司构成了对外贸易体制的基本框架。国家规定获得进出口权的企业，其注册资本要达到850万元，且必须连续两年出口供货额在100万美元以上，导致大部分企业达不到上述条件。而且申请外贸经营权的程序过于繁琐，需要逐层逐级逐个部门报批，企业申请费时费力。④缺少专项政策扶持。政府尚未制定支持企业开拓国际市场的专项政策，没能在出口保险、信息咨询、海外市场调研及促销等方面提供必要的政策扶持。
6．国际竞争力有待提高
我国企业在产品、价格、分销和促销方面，以及整个营销战略和管理方面都仍处于初级经营阶段，与国外发达国家的企业相比还有相当大的差距。从我国企业出口的产品结构来看，主要是劳动密集型产品，这与韩国、东盟、印度等国的出口产品存在严重的同构性。而且随着我国劳动力水平的不断提高，原有劳动力成本竞争优势正在逐渐丧失。
国际化经营的企业面临复杂多变的国际环境，企业在决定将其业务向海外扩展之前，必须充分而全面地理解国际环境的现状和发展动态，以及自身在国际化经营战略中所处的优势、劣势地位，这是国际化经营战略取得成功的前提和基础。依据企业的内外环境要素，可将企业国际化经营的影响因素分为内部影响因素和外部影响因素，具体如图6-1：
一、外部影响因素
1. 国际贸易体制
国际化经营企业的目标是针对国际市场，因此首先应了解国际贸易的格局和体制。国际贸易的体制包括关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式。
（1）关税是一国政府对进出该国的产品所征收的税金。关税一般是根据商品重量、体积或价格来规定税率。关税可以增加国家收入，亦是保护本国企业快速成长的屏障。在后一种情况下，国家往往对进入的货物征收倾销税。反倾销税是对商品倾销国货物征收的一种进口附加税，目的在于保护本国产业和国内市场，抵制外因进口商品的竞争。了解各目标市场国对相关产品的关税和其它贸易壁垒情况，有利于企业在实施国际化经营过程中，有的放矢地选择目标市场。
WTO各成员国之间的关税征收差别很大，高关税常见于发展中国家，发达国家的进口关税平均水平较低。如欧盟对将近1/4的进口产品免征关税，约40%的进口产品的关税低于5%，对极少部分的进口产品征收25%以上的关税。美国对80%的进口产品都实行免税，近3%的进口产品的关税高于10%。但发达国家对纺织品、服装等轻工业品的贸易保护还非常强。在这些问题上，各级政府部门有必要绘制出一个各国、各地区、各种不同产品的关税图以供企业在制定国际化经营战略时参考。
（2）非关税壁垒是指除关税以外限制商品进口的各种措施。随着各国的民族主义意识、环境保护意识的加强、消费者的成熟度不断提高、人类安全健康意识、以及科学技术的进步，出现了以技术壁垒、绿色壁垒和社会意识差异带来的各种壁垒。这些非关税壁垒已成为阻碍国际商品自由流动的新型非关税壁垒，影响力更大。安全方面，有德国的《防爆器材法》，美国的《冷冻设备安全法》、《联邦烈性毒物法》和《控制放射性物质的健康与安全法》，日本的《劳动安全与健康法》、《氧气瓶生产检验法》；卫生标准方面有乌拉圭回合通过的《实施卫生与植物卫生措施协议》；环境方面，国际上已签订的多边环境协议达150多个。我国的企业，要想突破新的壁垒，难度很大，我国政府有必要引导并支持企业突破这些壁垒。
（3）国际贸易支付方式会影响企业国际经营的效益。企业国际化经营的最终风险表现为两个方面，即经营（交易）风险和财务风险。外汇波动主要会导致财务风险。由于我国外汇管制以及人民币在现阶段不能进行资本项目下的可兑换，企业又不能利用各种金融工具来规避风险，因此，企业在实施国际化经营时，面临的因外汇变动而带来的风险往往是较大的，常常要承担由于支付货币的币值及汇率变动而导致的财务损失。如果东道国货币相对人民币贬值，无疑将减少我国商品在当地市场的竞争能力，这种汇率的变动对公司的经营可能会造成财务状况的不利变化，如表6-1。我国金融资本市场尚不完善，国内企业缺乏国际化经营的金融人才，还不能灵活地运用金融工具来规避风险，这些都表明了我国企业抗外汇波动的能力不足。
表6-1 汇率变动对进口商和出口商的影响
2. 政治—法律环境
国家的政冶—法律环境是否有利于外国商品进口和外国投资，各个国家有相当大的差别。国际化经营的企业如决定在某国扩展经营业务时，至少需要考虑该国以下几方面因素。
（1）东道主国对外国企业的态度。有的国家对外国企业表示积极欢迎，鼓励外国企业投资，为外国企业准备工业布局条件或基础设施等。有的国家对外国企业并不持十分友好的态度，这反映在许多方面，如禁止外国独资企业，限制外国企业的投资份额，政府控制外国企业返还母公司的利润数量及货币种类等。
&&& （2）政治的稳定性。不仅要考虑交易对象国家政治形势的现状，还要考虑将来的稳定性。如果政局不稳，领导人频繁更迭，则对外国企业有没收、征用和收归国有的危险。因此，如果政局不稳，与其对国外直接投资，不如选择出口贸易。反之，如果政局比较稳定，则可考虑直接投资。
&&& （3）政府的官僚程度。是指外国政府所实施的制度和办事效率，诸如能否有效实施报关手续，及时提供市场信息等。
&&& （4）贸易或投资条约和协定。这些协定是两个或两个以上的国家为确定彼此之间的经济关系而缔结的书面协议。这些条约或协定的内容比较广泛，如关税的征收、海关手续、船舶航行、双方企业在对方国家所享受的待遇或保护、特种所有权（专利权、商标权等）的处理和商品转口等。
&&& （5）与国际化经营有关的法律。东道主国是否有涉及海外子公司设立的公司法、劳工立法、商标法、专利法、所得税法、与竞争有关的法规，与进口有关的法规，投资保护法规等。此外，还包括其涉及的具有国际法律规范形式的国际公约，如《1883年保护工业产权的巴黎公约》、《1892年关于商标国际注册的马德里协定》，以及有关世界贸易组织的协定和协议，如《1994年关贸总协定》、《服务贸易总协定》、《与贸易有关的知识产权协定》、《与贸易有关的投资措施协议》、《反倾销协议》 等。
3. 经济环境因素
经济环境因素是指企业国际化经营的目标市场国的国内经济形势及经济发展趋势，社会经济状况及国家的经济政策。它是一个多元动态的系统，主要由经济发展水平、国内生产总值及其分布、国际收支和集团贸易与区域性经济四个要素构成。
（1）国家经济发展水平。一个国家总体的经济发展水平不仅决定着出口该国商品的种类，也影响着投资类型和方向。一国经济发展水平分为：自给自足的经济、原料出口经济、产业发展中经济、产业经济四个阶段。
第一阶段：自给自足的经济，在自给自足的经济结构里，几乎所有的人都从事单一农业劳动，生产的产品大部分被消费掉，以剩下的财物进行物物交换，也进行服务与财物的交换。显然，这种经济能给外国提供的贸易或投资机会是很少的。
第二阶段：原料出口经济。在这种经济中，只有一种或少数几种丰富的自然资源，缺乏其他资财，收入几乎全部靠资源的出口。例如，智利的锡和铜、刚果的橡胶、沙特阿拉伯的石油等就是如此。这类国家和地区是部分机械设备、材料加工设备、工具、器皿和运输工具以及奢侈品的良好市场。
第三阶段：产业发展中经济，在这种经济结构里，工业占一定的重要地位，一般占国内生产总值的10%~20%。随着工业的发展，进口较多的是钢材、重型机械、通讯设备．半加工纤维制品，很少进口纤维成品，纸制品和汽车。随着产业的发展，出现新的富裕阶级和为数不多的中产阶级，他们都需要新式的商品，面且都要从外国进口。
第四阶段：产业经济，产业经济发达的国家根据工业技术或资本的输出程度建立起自己的工业基础。这种国家与其他工业国互换工业产品．与其他经济类型的国家之间用产品交换原料和半成品。由于中产阶级在大规模产业活动中占有相当重要的地位，这些国家已是一切种类商品的广阔市场，并且也有许多的投资机会。
（2）国内生产总值总量及其分布。国内生产总值的总量反映一个国家的总体经济实力，国内生产总值的增长率能判明一个国家的经济运行状况及其前景。人均国内生产总值则可以反映该国贫富的标准尺度。而且不仅要考查一国的国内生产总值总量，还要分析一下国内生产总值的分布状况，即社会财富的分配模式。这种分配模式除与该国总体经济发展水平有关。国内生产总值的分布模式一般可分成五种类型——全是低收入阶层，大部分是低收入阶层，低收入阶层与高收入阶层并存，低、中、高收入阶层并存，大部分是中产阶级。国内生产总值的分布模式主要影响市场的需求结构和需求。
（3）国际收支。公司进行国际化经营必须考虑所在国的国际收支状况。因为一方面国际收支影响该国的本位币的币值，一个国际收支严重逆差的国家往往会贬低本国货币，扩大出口；另一方面，国际收支影响该国政府的经济政策以及对外来资本的态度。一般所在国是欢迎国外直接投资的，这有利于该国经济的发展与国际收支稳定。但国际收支逆差会影响国际企业的汇出利润与原料进口。
（4）集团贸易与区域性经济。自从20世纪80年代初以来，世界经济出现的一个重要现象是集团贸易和区域性经济集团的兴起。集团贸易与区域性经济合作的模式，包括建立共同市场（削减或取消内部关税及增设共同对外关税和完全的海关联盟）、自由贸易区、区域开发合作集团等多种形式。业已建立和将要成立的区域性经济集团有欧洲联盟、北美自由经济贸易区（美国、加拿大和墨西哥）、东盟自由经济贸易区，亚太经济合作组织APEC等。世界上主要的合作集团是欧佩克，即石油输出国组织。它的目的是在成员国之间控制石油生产水平和油价。
企业要想有效实施国际化经营，就必须通过各种途径搜集相应的信息来了解和掌握各个国家在市场环境、运行制度、文化、政治等方面的差异，适时了解、把握影响国际化经营的国外市场条件和对市场行为有决定性影响的目标市场的经济环境因素状况，为企业分析顾客需求来细分市场提供依据，以拓宽企业整合资源的选择面，及时调整国际化经营的战略。
4. 技术环境因素
技术环境因素是指企业所处的国外目标市场中，生产相关产品的生产技术水平、生产产品的生产要素中知识和科技要素所占的比重、以及相关规定。科学技术的发展既给企业提供了有利的发展机会，也带来一定的威胁。我国企业应该密切关注信息技术、新材料技术、新能源技术、电子技术、生物工程技术等科学技术的发展动向，尽可能地进行技术改造和技术创新。争取在国际化经营中取得生产产品及技术对产品的边际利润贡献相对较大的技术竞争优势。
5. 地理、社会、文化环境因素
社会文化环境因素始终影响着企业的市场决策行为，企业的国际化经营决不能忽视国外目标市场的社会文化环境因素，如潜在消费者的人口学特征、人口及人均收入水平、国民特征、生活方式、社会习俗、法律法规、宗教信仰、价值观念、社会行为规范、道德伦理、消费者心理等。这些因素对于能否接受外来文化、外来产品和外来消费习惯都起着重要作用。
企业国际化的一个重要的制约因素就是母国与东道国的社会文化差异。在通常情况下，母国与东道国的社会文化差异愈大，对跨国企业的不确定性也就愈大。因此，国际化企业就愈是倾向于采取控制程度较低的进入方式，以减少企业资产的暴露，增强其灵活性。
二、内部影响因素
内部影响因素包括：产品实力因素，产品的国外市场盈利能力因素，资本运营能力，人力资源资本化能力因素、企业信息化管理水平。
1. 产品实力因素
（1）产品核心技术因素。在科技飞速发展的今天，对企业而言，技术无疑是影响其国际化经营的一个重要因素。具体而言，技术对我国企业的经营有两个重要的作用：一是技术可以创造需求，创造市场；二是技术可以降低成本，提高产品质量，增强企业的竞争力。
&（2）企业品牌。产品的质量、成本、价格与企业文化、消费者忠诚度、企业的社会认同等要素一起构成企业的品牌。企业应在建立质量保证体系的基础上，积极参加目标市场国家和地区对其相关产品的认证，在保证质量和售后服务以满足消费者需求的基础上，面向国际目标市场，对品牌与企业形象进行正确定位与全面系统的策划，在国际化经营过程中对品牌进行价值管理。
&（3）新产品的研发能力。提高新产品的研发能力，要从分析企业的生产技术入手。一是生产状况的分析，包括生产能力分析、生产设备状况分析、生产管理状况分析；二是技术状况分析，包括技术开发和产品开发创新的能力分析。企业技术的先进程度是决定其进入国际市场方式的最重要的因素之一，拥有最新技术和其他重要专有资源的国际化企业，应该更多地选择创建方式来进行它们的直接投资。当企业把全球战略的重点放在通过开发新技术和加强营销来实现产品差异时，就应采取全股子公司的方式进入。
2. 产品生命周期和经营多样化
产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。产品生命周期强调一个产品的销售历史象人的生命周期一样，要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。
&（1）产品开发期：从开发产品的设想到产品制造成功的时期。此期间该产品销售额为零，公司投资不断增加。
（2）引进期：新产品新上市，销售缓慢。由于引进产品的费用太高，初期通常利润偏低或为负数，但此时没有或只有极少的竞争者。
（3）成长期：产品经过一段时间已有相当知名度，销售快速增长，利润也显著增加。但由于市场及利润成长较快，容易吸引更多的竞争者。
（4）成熟期：此时市场成长趋势减缓或饱和，产品已被大多数潜在购买者所接受，利润在达到顶点后逐渐走下坡路。此时市场竞争激烈，公司为保持产品地位需投入大量的营销费用。
（5）衰退期：这期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。优胜劣汰，市场竞争者也越来越少。
根据弗农的产品生命周期理论，企业对最新产品采取出口为主，海外直接投资为辅的政策，随着产品的成熟，逐渐转向采取海外直接投资或许可证交易为主，出口为辅的政策。当企业把新产品的生产向国外转移时，它就在不同股份份额的直接投资和许可证交易之间作出选择。
企业经营多样化有两种含义：一是产品多样化；二是地理多样化。国际化企业常常利用收购手段来实现地理多样化和产品多样化，以此来抵消世界商业周期引起的收益波动。在浮动汇率的情况下，经营多样化还可以避免汇率剧烈波动带来的损失。
3. 资产运营能力
包括虚拟资本运营能力、国内资本金融市场培育状况、实物资产质量、企业的资源获取、整合、利用能力。简言之，资产运营就是通过优化企业所有可资本化的资产结构、对融投资进行有效管理，控制风险、争取资本收益最大化，实现公司的战略扩张。
4. 产品战略和企业成长率
国际化企业一般对属于其重点发展行业的产品采取控制性强的进入方式，对于非重点发展产品则更多地采取许可交易，即使进行国外直接投资，也往往更多地采取拥有股权份额较少的合营企业方式。因为对于非重点发展的产品，企业不愿投入大量的资本，从而将资源集中到重点发展的产品。
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国际化企业的成长率也影响到对创建和收购方式的选择。一般情况下，成长率高的国际化企业比成长率低的国际化企业更倾向于选择收购方式，其原因在于：第一，国际化企业的信息和经验的存储随着经营时间的增加而增长。增长快的国际化企业比慢的国际化企业更多地采取收购方式。第二，企业在对外扩张的过程中，经常发生受过训练的管理人员和技术人员短缺的情况，国际化企业的增长速度愈快，这种情况就愈严重。收购现有企业来进行直接投资可以克服人力资源短缺的限制，有利于国际化企业的迅速发展。
5. 企业的国际化经营经验
通常情况下，国际化企业由于缺乏经验而避免海外直接投资，常常先通过中间商来出口。随后，又在国外建立自己的销售公司来加强对出口的控制，并且也开始进行许可证交易。在通过出口和许可证交易而获得了外国市场的风险、市场潜力和收益的信息以及有关的知识和经验后，它才开始从事海外直接投资。
国际化企业最初进行海外直接投资时，总是谨慎地选择它所较为熟悉的邻国或社会文化较为接近的国家或地区，随着经验的积累，则进入较远、较为陌生的国家和地区，而且愈来愈不能满足于合伙者来管理少数股合营企业。由于收购方式比创建方式具有较小的不确定性，缺乏国际经营经验的企业在进行海外直接时，往往倾向于选择收购方式，以便得到目标企业的信息储备，减少不确定性。
6. 企业信息化管理水平
企业的信息化管理通过对企业的各运营环节和管理过程而影响企业实施国际化经营战略的效率。新经济条件下，国际化经营必然要求企业提高信息化管理水平，以提高商务运行的速度。商务速度的提高实际上意味着企业竞争力的提高。企业借助信息化管理与大企业一样能以较低的成本、较快速度迅速获取、整合各种生产要素及市场环境信息。现代信息技术推动的信息化浪潮正在迅速打破与重组世界经济的秩序与结构，这有可能会从根本上改变企业生存的内部和外部环境。企业要想快速、准确地对不断变化的国际化经营环境作出反应，就必须提高信息化管理水平。
一、价值链整合战略
企业国际化经营要实现战略规划中提出的各种目标，必须在全面考量公司在国际竞争中所具有的优势和面临的威胁，合理制定公司在进行国际化经营时的战略体系，企业的国际化竞争战略的选择主要应是建立在大型企业产业链上的价值链再造，并据此进行产业选择，以拓展国际化经营的市场空间。
整合价值链是企业确定市场地位、创造竞争优势、并实现和维持竞争优势的关键。因此，企业的价值链整合是企业国际化经营的战略任务。
由于企业产业结构的选择决定其所在价值链的整合，企业依附在大企业身上的价值链不能只是一维的，它是企业与市场中相关联的所有参与者共同作用的以价值为纽带的生态链，同时也是企业内部各环节各组织结构的局部生态链。因此，必须在一个企业中建立起确保为价值链提供全方位对接的组织系统，企业应全面理清自身的竞争地位，并通过内部组织结构与价值链的适应性联系，以及价值链与供应商或销售渠道的联系来实现企业的完整价值链。这是企业国际化经营战略的制订和实施的一个重要问题，所以，企业要主动调整自己的产业结构，优化价值链，退出没有现实竞争优势和国际目标市场空间的产业、产品和服务市场，以充分发挥国际化经营的比较优势。
随着越来越多的大型企业和跨国公司将其原本由内部完成的某些非核心业务外包出去，以及大型跨国企业的本地化趋势的不断发展，企业将有大量的机会进入由这些企业主导的全球产业链的某些环节。因此，企业要积极寻求机会与大企业建立稳定的建立在产业链和价值链上的共生关系。
1. 决定产业结构的主要因素
（1）生产与销售商的数量与产品的差异程度。同种产业内的产品生产商、销售商生产、销售替代品的数量以及生产商、销售商数量，同一产业内的产品是否是同质的或具有高度差异性等因素是决定产业结构的主要因素。但是，同一产业内的竞争结构会随时间而改变，开始是作为垄断者出现在市场的市场先行者，会随着很多其他公司进入该产业和同一竞争市场并生产同质或替代产品，而导致了垄断竞争结构的形成。
（2）进入壁垒。新的竞争对手进入会使总供给量增加，最终使利润下降到边际报酬的水平。自由的进入可防止己存在的公司长期获取超额利润。就进入壁垒而言，产业间差异很大。进入壁垒包括资本要求、经济规模、专利与许可证条件、稀缺的场地、原材料或分销商、信誉条件等等。一些壁垒对某些产品来说是固有的，而其他一些壁垒是由上游企业单独或联合行动所设置的。即使一家企业进入了一个产业之后，当它要进入某些更具吸引力的细分市场时，它还会面对阻碍其流动的壁垒。
退出与收缩壁垒。事实上，企业往往面临退出壁垒。这些退出壁垒包括对顾客、债权人和职员所承担的法律和道义上的义务、政府限制、过于专业化和设备、资产专属性、缺少更好的市场机会、高度纵向联合等等。
2. 产业结构类型
（1）完全垄断。当只有一家企业在某一国家或某一地区提供某一产品或服务时，就存在完全垄断。垄断可能是因为国家安全、管制、专利、许可证、规模经济或资源控制等原因造成的。&&&
（2）寡头垄断。寡头垄断是由少数几家企业生产使用属性基本同一的产品的产业结构。在这种产业结构里，如果竞争者在服务上不相上下，获取竞争优势的重要方法就是降低成本。
（3）差别寡头垄断。差别寡头垄断由几家生产有部分差别的产品企业组成。差别可能出现在质量、性能、款式和服务上。每个竞争者可能在些主要特征的某一方面寻求领先。
（4）垄断竞争。一个垄断竞争产业是由许多能从整体上或局部上区别出它们所提供的产品或服务的竞争者所组成。竞争者集中于能满足顾客需求并可收取高价的各个细分市场。
（5）完全竞争。一个完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的企业所构成。由于市场竞争激烈，产品差异小及边际利润低，竞争者的价格大致相同，广告的作用不大。企业只有在降低生产和分销成本的情况下，才可能得到一定的利润率。
二、国际市场营销组合策略
国际市场营销是企业进入国际市场后的市场营销活动，是国内市场营销活动在国际市场上的延伸。选择正确的市场营销策略可以保证企业营销战略目标与具体营销目标的实现。
1. 国际市场定价策略
各国的市场环境不同导致了国际市场价格体系得复杂化，不同的市场需采取不同的价格策略，而且定价工作十分复杂，需要充分考虑影响定价的各种因素。
（1）国际市场定价因素。企业生产成本、国际市场价格水平、国际市场的产品供应情况、国际市场的竞争情况、目标市场国家所采取的关税壁垒与价格管制，以及设置的各种贸易障碍，都是企业出口商品所应考虑的定价因素。
（2）根据定价目标需选用的定价策略的类型。主要包括：单一价格策略、灵活价格策略、新产品高价策略、新产品渗透策略、折扣价格策略、低价遏制策略。
2. 国际市场分销渠道策略
商品在从本国生产企业转移到国外市场的最终消费者或用户的出口过程中形成了国际市场销售渠道，这个过程一般需经过以下三个环节：第一，出口销售渠道，即出口国的生产企业通过自营出口机构经进口国的中间商或不经中间商到最终用户的渠道；第二，两国之间的渠道，即出口国的出口商与进口国的进口商之间的渠道；第三，进口国的销售渠道。
各类企业可根据不同条件择优选用国际市场分销渠道策略：
（1）独家经销策略。它是给予国外客户或代理商独家经销权的渠道策略。又分为报销和独家代理两种独家经销形式。
（2）选择分销策略。它是在同一市场内选择若干家当地客户经销本企业产品的渠道策略。
（3）广泛渠道策略。它是当出口商品在国外市场打开局面之后，在同一市场内有众多的客户进行经销以拓展区到的策略。
（4）短渠道策略。它是指减少中间商的环节，尽量缩短销售渠道的长度，又称出口国企业直接与最终用户或零售商进行交易的渠道策略
3. 国际市场促销策略
（1）广告策略。这是国际市场促销策略的重要组成部分。广告策略包括媒体策略、广告内容策略、广告代理商策略三种。
（2）人员推销策略。人员推销是派专门人员到国外市场推销。人员推销策略包括：第一，联系策略，即在直接接触、通过中介人接触、公共场合接触、家内接触等方式中选择何种接触方式；第二，洽谈策略，即说服性洽谈方式；第三，说服策略，即在样品展示、文字说明、语言解释、态度暗示、奖状实证中选择何种方式。
（3）博览展览促销策略。以专门制作的样品或商品参加国际性、地区性或限于特定国家的工商业博览会与商品展销会，通过文字和媒体宣传及商品展示，宣传介绍商品，促进商品销售。
三、公关关系战略
对企业国际化经营而言，公共关系是其进入国际市场的一部分，既是一种促销手段又是可以树立公共形象。随着经济全球化的发展，国际企业所遭遇的冲突越来越多，矛盾越来越明显，并主要来自东道国政府、企业、东道国的社会各阶层以及东道国的其他国外企业等。这就促使企业必须重视处理好与各类社会群体之间的关系——公共关系。国际化的企业必须全面了解和深入分析该区域、市场以及东道国的相关政策、法律避免所做活动与之冲突而受到制裁；密切注意东道国的政局变化、各党派的政治经济主张以及东道国的民族主义情绪；避免国有化；避免歧视性待遇；使东道国政府能够支持本企业的各种合法活动。
改善公共关系的做法通常是利用公共媒体、捐赠、赞助等形式直接或间接的树立自己的企业形象、提升企业的竞争地位，与东道国政府、东道国当地竞争者、社会公众建立、改善和发展长期、稳定的关系。
国际战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。它包括了跨国公司之间通过许可证协议、特许专营协议、单方持股、相互持股及合资办厂等多种形式的协同和合作。它的主要特征是一种以共同利益为核心、以协调一致为基础的合作关系，而不是一国企业对另一国企业的控制和支配。作为一种全新的现代组织形式，国际战略联盟已成为现代企业发展全球战略最迅速、最经济的方式，是现代企业提高国际竞争力的重要战略之一，被誉为当代最重要的组织创新。
自从提出战略联盟思想出现以后，许多国内外学者都对企业实施跨国战略联盟做了相关研究，提出跨国战略联盟对企业有重要意义，如有利于开辟新的经营领域和进入新的行业、有利于减轻投资风险和经营风险、有利于企业提高规模经济效益等。然而跨国战略联盟并不是大公司的专利，企业要实现国际化经营采取跨国战略联盟策略同样具有重大的战略意义。
一、国际战略联盟的类型
按联盟企业之间的股权关系，可将国际战略联盟分为两类：
1. 股权联盟
股权联盟又存在两种不同形式，一是国际合资企业国际合资企业是战略联盟最普遍的形式，它指两个或更多来自不同国家的公司，以投入股权份额的方式建立一个独立企业单位。国际合资企业被认为是一个独立于其母公司的法律实体；因为它们在企业中的重要作用，国际合资企业已经成为许多研究的主要对象。另一是股权参与形式，股权参与和国际合资企业有些相似，但不如国际合资企业那样普遍。在股权参与中，一个台作伙伴拥有另一家企业一定比例的股份。有时可以交叉持有，合作伙伴彼此互相待有对方一定比例的股权。可以相信，在一个公司拥有重要股份，就可以掌握和控制公司的战略与运行。具有股权关系的企业比没有这种纽带关系的企业联系更紧密。利用这种版权关系，投资者能得到所投资企业的信息，并影响这些企业的新项目。
2. 非股权联盟
非股权联盟的主要形式包括发放许可证、授权特许经营权、管理合同、交钥匙经营、转包、购买者联盟、供应商合作伙伴关系、R&D合作伙伴、营销协议、技术合作伙伴关系以及联合生产。然而，由于市场形式的不断变化，技术的发展和企业间各种创造性的新安排，可能还会存在其他的联盟形式。非股权联盟是企业间的合作契约，促进企业间以契约形式合作，影响企业价值链活动，为企业持续竞争力提供收益的长期协议。因此我们又称这种非股权联盟的一般形式为国际契约式合作。
二、企业国际战略联盟的构建方式
企业为实现国际化经营而构建的国际战略联盟可以采取以下的几种主要形式：
1. 合作生产
很多公司都意识到在一个非常长而又复杂的产业价值链上，要想在所有环节都有竞争力，是不可能的。即使是大公司，它们可以在产业价值链的三至四环节有高度竞争力，但是再多就难以办到了。这显然就给广大的企业带来了巨大的机会，如果其努力使自己位于这些大企业的价值链的上游，与之进行生产合作，发展的前景就非常广阔。
2. 合作研究
合作研究与合作生产也是一样，如果企业拥有某一特定的技术优势或者是优秀的研究队伍，那么与大公司合作研究也是很有可能的事。
3. 联合营销
实行联合营销的合作组织，在生产的规模效应或者质量的保证上，均能够得到益处，包括：标准化、技术交流、营销、购并等多种活动中，相互沟通、共同得益。联合营销不仅限于以市场为目标，也有是以质量的一致化标准为目标。
4. 合资企业
如果企业具备一定的资金或者技术优势，就可以到国外市场上寻求合作伙伴，建立合资企业，从而合作各方可以以各自的优势资源投入到合资企业中，使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。
5. 互相持股
战略联盟之间为了维持彼此的研发、生产、行销等合作关系，加强竞争优势，采取互相持股的方式，这样做能够稳定经营权，促使企业以长远的眼光进行投资、经营。
6. 定牌生产
如果一方具有知名品牌，但是生产能力不足，另一方面又剩余生产能力，则有生产能力的一方可以为知名品牌一方生产，然后对方冠以知名的品牌进行销售。这样生产能力不足的一方不但可以迅速获得一定的生产力，增加产品销售、扩大品牌影响，而另一方则可以利用闲置的生产能力，谋取一定的利益。对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所产生的风险。
7. 特许经营
合作各方还可以通过特许的方式组建战略联盟。其中一方具有重要的无形资产，它们可以与其他各方签订特许协议，允许他们使用自己的品牌、专利获专有技术，从而形成一种战略联盟。这样特许方可以通过特许权获取利益，并可以利用规模优势加强无形资产的维护，而受许方可以利用该无形资产扩大销售，提高利益。
三、企业国际战略联盟的意义
由于企业在规模、资金、技术研发等各方面的不足，其在国际化经营中面临着较大的竞争劣势，将严重地影响企业国际化经营的实施。如果通过与其他国际企业组建国际战略联盟，采取更为灵活多变的形式进行合作，则有助于这些问题的解决。采取国际战略联盟对企业国际化经营有着如下的重大意义。
1. 可以解决企业小规模背景下的国际化经营问题
对于企业来说，过小的规模，一则决定了其在对外投资的早期不可能采取新建、兼并收购等方式；二则使其难以在利用当地资本、开拓市场方面与国外同行公司相抗衡。为了弥补这方面的不足，可以选择与外国企业合资或股权等参与国际联盟来解决小规模经营问题。在合作中，企业注入资本不一定局限于货币资本，企业的品牌，已有的营销网络、工艺配方等无形资本也可以折价入股。因此，通过联盟，设立合资合作企业，对于提高企业的国际竞争力是有益的，也有助于实现小规模的国际化经营。
2. 有助于企业科研开发能力的增强和管理水平的提升
国际战略联盟的目的之一就是共同研制新技术、新产品。有条件的企业可以尝试与国外相关企业或科研机构合作建立研发机构，跟踪了解世界高新技术的发展现状与发展方向，通过信息资源共享、技术人员交流等方式，充分利用世界各国的先进科研成果，提高产品科技含量。更重要的是通过合作，使企业间的知识资源进行双向流动，以创造新价值，产生新知识，最终以利于双方提升各自的核心竞争力。同时，在企业管理方面，通过与发达国家企业的合作，可以充分了解现代化公司的运作机制、管理制度，为企业的现代化管理提供帮助。在战略联盟中竞争对手可以通过彼此的合作，互相学习，加强各自的实力，共同对付别的竞争者或者潜在竞争者。
3. 有利于降低企业国际化经营的风险
国际化经营环境的复杂多变增加了企业跨国经营的危险。企业在国际化进程中缺乏投资经验，对于我国来说，也缺乏熟悉跨国并购业务的中介部门为企业提供这方面的服务。因此，如何降低风险是企业国际化经营中的一大任务。借助战略联盟方式，通过与东道主国企业合作，企业可以绕过有关的壁垒，大大降低各方面的风险。
四、企业在构建国际战略联盟时的风险
1. 大型国际公司不愿结盟或者结成了不平等的联盟的风险
企业在国际市场属实力较弱的企业，而企业往往为了增强自己的技能，希望寻求强大的合作伙伴，但国外公司往往因为担心自己的利益而不愿意与企业结盟，导致契约难以达成。有时，国外企业虽同意与中企业结盟，但仗着自己的强势地位，签订不平等协议，使企业在在联盟中得不到平等地位。
2. 出现被兼并的风险
加盟战略联盟的首要条件在于，加盟成员必须具有自身的核心竞争优势或成员之间能达到优势互补的目的，不然难于加盟。但有些企业在加盟前没有审视自己优势所在，盲目地与国外公司组建战略联盟。如果自己确实并不具备条件而勉强加入的话，那就很有可能在联盟过程中被其他联盟成员兼并。许多企业在加入联盟时确实有某项核心优势，但在加盟过程中，在无意中将自己的核心技术或市场知识外泄，导致自己的竞争优势弱化甚至消失，从而失去了自己能与其他成员合作的基础条件，就有可能被国外企业兼并，这些企业反而成了国外公司进军国内市场的工具。
3. 出现组织文化负面冲突的风险
在国际战略联盟中，国家之间文化风俗的差异在企业中明显表现出来，而中国的企业大部分只注重了物质资本的整合，忽视了人力资本整合；只考虑了组织机构重构，忽略了文化整合，忽视了行为和观念的文化冲突，致使战略联盟后的企业内部矛盾不断。
4. 联盟具有的盲目性风险
由于国内企业对国际市场缺乏深入的了解，加上一些国内的企业具有崇外的心理，在选择战略联盟伙伴时往往不太慎重，不能根据自己本企业的实际情况选择合适的战略联盟伙伴。从而导致最终结盟的效果不理想，出现意想不到的后果。
五、企业建立国际战略联盟的原则
企业建立国际战略联盟，能否达到预期的目标，要看联盟是否获得了成功。根据麦肯锡咨询公司对49家战略联盟的追踪调查显示，有三分之一的联盟未达到合伙人预期的目的而宣告失败。失败的原因大多与联盟的协调有关。战略联盟的管理者来自不同的企业，有着不同的文化背景和企业文化，在联盟建立的初期很可能具有不同的目标和期望，对同一问题产生的看法和决策存在差异也是必然的，因此，协调成为了战略联盟成功的关键。
1. 要确定合适的联盟伙伴
合伙人是否合适关系到联盟的生存和发展，出于建立战略联盟的目的，合伙人必须具有某种专长才能成为联盟的成员。合伙人的长处或优势还要能经得起时间的考验，仅仅具有相对的长处或优势的企业有时都不能算是好的联盟伙伴、建立战略联盟的目的是通过不同企业的优势互补和整合而达到二加二等于五的效果；如果联盟各方部不具备优势或优势不明显，甚至具有明显的弱点，又都想借助于对方发展自己，那么这样的联盟很难逃避失败的命运。
2. 一定要培育并明确自身核心优势
企业建立战略联盟，首先要明确自身核心竞争优势。有了自身核心优势就有了吸引东道国企业与自己结盟的资本，从而成功构建跨国战略联盟；也只有有了核心优势才能增强自身在谈判桌上的实力，不至于成为跨国联盟中的附庸者；同时，也必须时刻明确自己的核心优势，也就明确了自己凭以结盟的资本，在联盟实施过程中避免将自己的核心技术等外泄，只有确保了自己的核心优势才能避免被对方兼并的风险。
3. 做好文化协调与整合
企业在建立战略联盟的管理过程中，要针对企业间的文化冲突，需要从联盟总体角度出发，重新设计联盟的企业文化，使联盟和各个企业更能灵活适应外部环境和内部状况，平衡发展，保证联盟目标的实现。
4. 建立协调利益分配的机制
战略联盟成员的利益分配是一种合作博弈关系，在实行联盟的利益分配中，企业应坚持互惠互利、结构利益最大化、风险利益匹配等原则。
5. 坚持竞争中合作
企业不应忘记，建立战略联盟不过是一种手段，最终目的是通过合作或联盟关系来增强自己的竞争能力，实现自己的经营目标。因此，联盟各方彼此平等并相互信任是必要的，但绝不是无原则的迁就对方或向对方提供一切。在联盟中不应忽略合作中的竞争因素，多余草率地把核心技术和独特技能让给了伙伴，其结果是使自己的竞争能力下降。因此，战略联盟应该是合作竞争。
进入国际市场是一项综合性规划，它提出目的、目标、进行资源配置和制定方针等，以指导企业能在未来时期内，在世界市场上取得持续、稳定的增长。对企业而言，进入国际市场的战略实际上是几项单独的产品与市场规划的有机组合。任何一个意欲进入国际市场的企业，无论其规模大小都必须为其每一项产品在每一个国外目标市场规划进入战略。每一单项产品或市场进入战略是由一系列的战略要素组成的，有着战略执行的逻辑步骤，如图6-2：
一、目标市场选择
目标产品和目标市场的选择是规划进入国际市场战略中的最关键因素。
1. 目标产品的选择
&企业对进入国际市场产品的选择是为了找出企业现存的哪些产品值得进行系统的国际市场评估，然后将其确定为目标产品推向国际市场，以达到国际化经营的战略目标。理想的战略目标产品应包括下列几项特点：
（1）容易被市场接受
（2）利润潜力大
（3）可用现有的生产设施生产
（4）必须具有比较优势。或目标产品的价位优势，或与竞争对手相比，商品在质量、设计、技术等方面有明显的特性。
（5）目标产品的选择须考虑产品的生命周期。产品的生命周期在本国先于外国，那么在本国市场处于成熟期或衰退期的产品也可能是适合的目标产品。
2. 目标市场的选择
构成全球市场的多个国家（地区）在人口和市场容量方面存在巨大的差异，这种差异加上各国（地区）之间政治制度、经济、社会文化背景的差异，使企业进入国际市场的决策远比本国市场的决策复杂的多。目标市场的选择是要找出销售潜力最大的国外市场。
&（1）预筛。所有的国家（地区）都是于筛之前，企业还应当勾画出目标产品的消费者或用户的特征——潜在或实际顾客的个人及单位的各种特征。
&（2）市场潜力分析。企业还必须依据经济统计资料分析市场潜力指标，找出一组潜在的目标国家（地区）。
&（3）针对行业市场潜力大的国家（地区）估计企业的销售潜力。在绝大多数情况下，应选择销售潜力最大的国家（地区）作为目标国家（地区）。
二、企业国际化经营的进入方式选择
企业的规模小，自身资金实力有限，管理能力、市场能力的欠缺都是中国企业跨国经营的劣势，因此，企业要进行跨国经营，必须选择适当的进入方式，才能确保成功。
1. 以出口进入方式作为基本选择
随着WTO成员范围内市场准入门槛的降低，企业以出口方式进入国际市场，符合进入国际市场的一般规律，并可促进企业从深度和广度两方面推进市场进程。
（1）国外五种国际化经营途径
第一级：国内经营——建立海外生产子公司；
第二级：国内经营——出口——建立海外生产子公司；
第三级：国内经营——出口——设立海外代理——建立海外生产子公司；
第四级：国内经营——出口——设立海外销售子公司——建立海外生产子公司；
第五级：国内经营——出口——设立海外代理——建立海外销售子公司——建立海外生产子公司。
五种途径级别愈高，成功率愈高，企业以出口作为国际化经营的切入口。再依此推进，不失为一种有效的企业进入方式选择。
（2）企业出口方式灵活多样，一般可以采取三种方式：
间接出口。即以挂靠或卖断或委托代理等方式，通过专业外贸公司出口，为国有企业、外资企业配套出口；通过国内跨国连锁公司进入境外连销网络；跟随国有企业或外资企业组建境外带料、带件、带样加工厂、组装厂等。
直接出口。即自产自出，联合或买断或受托代理其他企业出口，直接为境外跨国公司配套出口；利用两个市场，两种资源直接在境外组建中方融资或中外合资的带料加工厂、带件组装厂、利用当地资源的带样生产厂等以带动境内出口直销或进入当地连锁配送系统或指定特许经销出口等。
以科技型企业为主体，建立境外融资或合资的技术创新基地，直接推进国内的高技术产品出口。扩大企业出口需要加大政府宏观培育、扶持和推进的力度，以及金融、保险、证券、海关等相关部门的配合支持。此外，应以产业为依托，科工贸结合，联合起来扩大出口，走互补性竞争联合的道路。
选择出口进入方式对一些企业来说，是一个不可逾越的阶段，一般来讲，出口进入的通道越短，其控制权就愈大，利润愈高、风险也就愈大。从宏观上说，外贸乘数就愈大。
2. 以技术进入作为中间选择
企业在进入方式的选择上，也可以将技术进入作为中间选择，与出口进入和投资进入相互补充，实现市场渗透和跨国经营的最终目标。在出口和对外投资存在市场壁垒或目标市场不确定的情况下，企业可以不选择输出实物和资本，而输出不受限制的无形资产——技术（商标、专利、诀窍）和服务。采取这一方式比设立海外分公司或子公司投资少、风险小、成本低，而且对许可方更具有吸引力。
由于经济特点和发展水平的限制，企业的技术特征具有附加值低、生命周期短、容易被模仿等缺点。对此，一方面通过法律手段争取保护知识产权，提高技术进入的比重；另一方面，应与出口与投资形成相互依赖和促进的互补关系。技术进入方式一旦与别的进入方式相结合，可以构成优于任何单独进入方式时的混合进入。因此，选择技术进入方式时，不能简单地从成本和风险考虑，而应从是否有利于持续发挥跨国经营竞争优势考虑。
3. 以投资进入方式作为最终选择
在出口中已经形成优势的企业应当适时选择这一方式。与出口进入和技术进入不同，投资进入实际上是企业将管理、技术、营销、采购等优势以自己控制的形式转到国际消费市场所在地。企业跨国经营最终应定位在这一层次上。投资进入不仅可以绕过贸易壁垒，而且可以降低目标市场的供货成本，包括运输成本和关税负担，获得相对廉价的劳动力、原材料和能源，并可根据当地需求、偏好和购买力调整经营策略，依靠子公司的力量树立公司形象，取得较高的回报。尤其在歧视性反倾销和各种新贸易壁垒盛行时，更具有实际意义。但投资进入成功取决于政治、经济、文化、社会、地理等诸多因素，风险的范围也更大。企业需要善于根据国家国民经济发展总体战略，在法律法规、管理体制、金融服务、产业政策和外汇政策等方面争取有利支持。
企业投资进入在选择收购、独资、合营、合资方式上，初期应以合资进入方式为主，可以避免因企业跨国经营历史短、资本积累不足、企业优势有限等带来的风险。合资方式的具体形式应以新建方式为主。它不仅操作简单，而且还可以获得东道国的鼓励与优惠。如果以设备、技术等投资，还可以带动出口，更适合企业的现状。与购并方式相比，还可避开企业资本实力、法律和财务人才相对不足的弱点。投资进入需要科学分析境外投资环境与风险，细致评估投资项目的赢利前景，有效争取当地政府和合伙人的合作与支持。根据我国企业海外投资的现状，应选择以全部股权和多数股权为主的战略，在发达国家以获得技术、管理经验等为主，在发展中国家以保护技术秘密并获取利润为主的海外直接投资战略，其理由是：
第一，企业海外直接投资选择多数股权和全部股权战略，可以达到对子公司严格控制的目标，从而使企业便于利用跨国企业普遍使用的各种技巧和方法（如转移价格、内部清算等），把子公司纳入母公司的全球安排，谋求利润的最大化，还可以保守母公司的技术秘密等。
第二，实施以全部股权和多数股权为主的海外投资战略，要确立在发达国家以收购为主，在发展中国家以创建为主的战略。在实施多数股权为主的海外投资战略时，必须根据各国的情况灵活运用。世界各国对股权的安排及行业都有不同的规定：如日本规定在原材料开发方面，外商最多只能持有50%的股权，在核能源、电力等行业不准外商投资；印度规定本国公司必须持有60%以上的股份；墨西哥规定在开采方面外商最多持有49%的股份，炼油业和制造业最多为40%等。
企业对股权限制较少的国家可以重点投资，在股权限制较多的国家减少投资，以确保多数股权战略的实施。在实施以多数股权为主的战略过程中，要确立在发达国家以收购为主的战略。如果在发达国家创建新子公司，很难与发达国家大型企业进行竞争，但如果通过收购，则可迅速掌握国外的先进技术和管理经验，缩小与国外企业的差距，还可以把收购企业的技术转移到国内生产，进一步提高企业的国际国内竞争力。另一方面，发达国家的市场经济发达，收购属于合法行为，限制少、交易方便。
综上所述，在确定企业跨国经营的方式选择上，应根据不同的企业状况，遵循企业国际化的演化规律（如图6-3），确定不同的进入方式。
四、企业进入国际市场的战略选择
企业进入国际市场的方式众多，根据众多实践总结，企业一般采用
如三种战略：
1. 单一进入战略
单一进入战略是许多企业在选择市场进入方式的过程中，常常不自觉地采用的一种简单化方法，即不考虑目标市场环境，采用既定的单一进入方式进入。此种战略简单、易操作，决策过程简单明了，但同时也存在着许多缺点，不利于企业把握机会，容易造成决策上的失误。
2. 循序渐进战略
这种战略是指企业对不同的市场采取“先近后远、先易后难”的进入方式；对目标市场的选择，宜遵循“由远及近，先熟悉后陌生”的顺序。通常是：本国市场→相邻国家市场→区域市场→全球市场。从进入方式看，是从低风险到高风险，从低控制程度到高控制程度，随着经验的积累，一步一步地发展。这种战略相对而言对环境的适应性好，花费的时间和费用较少。但缺点在于忽视了对企业长期战略竞争优势的考虑，过于按部就班，有时能丧失最佳时机，造成很大的机会成本损失。
3. 系统选择战略
这种战略要求管理人员对全球市场和企业本身可供选择的方式作系统分析，然后综合比较做出选择。尽管理论上比较完美，但实践中因为调查分析工作量很大，对管理人员素质要求高，企业很难做到。例如，选择市场进入方式有时要考虑多种因素，结果各有利弊，很难直接比较。另外，在环境因素中有许多不确定和不完整数据，如消费者偏好、汇率走势等，因此，这就要求战略决策人员的高素质和创新能力。
五、企业国际化经营模式的选择
企业国际化经营模式，可以依据以下三对关系作出选择：
1. 国内办厂还是国外办厂
这是由两个因素决定的：一是产品的运输成本，二是市场的进入成本。中国的优势在于丰富而廉价的劳动力资源。凡是劳动密集型产业和产品，应该尽可能利用这一优势，把工厂建立在国内。但如果所有产品都在中国生产而运往全世界销售，就会产生较高的运输成本。只有当生产成本小于或等于运输成本和市场进入成本之和时，在国内生产出口产品才算是合算的。许多产品都有一个合理的运输半径。比如，水泥制品的合理运输半径为300公里。超过合理的运输半径会导致运输成本上升，产品竞争力下降。针对国际上普遍设置的种种关税或非关税壁垒，就要合算产品的进入成本并采取反壁垒措施。例如：格兰仕在阿根廷的自有品牌占有率突破70%，遇到了反垄断制裁，导致自有品牌的进入成本大幅增加，为了避开这一问题，格兰仕采取OEM方式，以多种品牌进入，提高了总体产品的占有率。
2. 自己营销还是他人营销
在上述几种模式中，德隆、万向、格兰仕以及义乌模式都是在国内生产，在国外销售。但不同之处在于格兰仕和义乌模式只做生产，不做销售，销售工作由国外的专业销售公司做。格兰仕的战略定位是，专心搞生产，绝不涉足流通领域。由于不涉足流通，排除了国外经销商的后顾之忧，使他们放心大胆地帮助格兰仕做大市场。与格兰仕相同，为义乌中国小商品城供货的企业，也与在中国采购的国际经销商形成了一种深度的分工、协作关系。通过这种分工协作关系，使生产、销售的各个环节有机地链接起来。这一战略选择，正好符合“国际分工”这一WTO的基本原则。但是，对于海外设厂的中国企业，则通过收购、合资、合作等方式掌握产品的销售渠道，以雇员本地化方式建立自己的营销队伍，尽快融入当地营销网络中去。
3. 自创品牌还是贴牌生产
中国企业到国外开拓市场，在品牌方面有三种办法：一种办法是自创品牌，即海尔之路；另一种办法是贴牌生产，就是收购对方企业，以达到收购对方品牌的目的，并使用对方的品牌所覆盖的市场，即TCL之路。第三种办法就是买牌生产。如浙江嵊州有几家领带企业生产的都是世界品牌领带，为了获得品牌使用权，生产企业每年必须向授权品牌企业缴付几百万元不等的费用。交费之后，至于使用此品牌实际生产和销售了多少领带，品牌企业一般不过问，也无法控制。企业是自创品牌还是贴牌生产，要根据自己当前发展状况和投资能力，比较贴牌生产和自创品牌哪个在经济上合算，投资风险如何决定。