陈向东：高管创业最难的是清零--百度百家
陈向东：高管创业最难的是清零
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陈向东反思：&清零注定是个艰难的过程，大公司高管更是难上加难。&从传统老鸟，到移动互联网战场，陈向东如何自我清零？
文/金错刀（微信公众号：金错刀。覆盖300万科技商业人群的每日独家干货）
采访/龚进辉（微创新学院案例中心编辑）
一个传统老兵如何进行互联网的创业冒险？
从新东方执行总裁到互联网创业，陈向东经历过很多天人交战的自我拷问。陈向东也是一个屌丝逆袭的故事，小时候在农村长大，梦想就是在北京买个大房子，有个游泳池。这些都实现了，但家里的游泳池经常空着，他妈妈看不过去，每次都说要填上种菜。陈向东说，一定不行，这个游泳池是我的梦想。
陈向东很有为人师表的老师相，但内心是个冒险王。他说，10岁时，可以不借助任何工具爬电线杆、掏最难掏的鸟窝。
当然，他最大的冒险是创业，而且是互联网创业。陈向东的人生转折点发生在2012年12月，当时他参加哈佛商学院的"真诚领导力"项目，"如果你有5000万美金，是否会选择别样人生？"这个看似普通的调查，却成为陈向东自我对话的开端，也促成他对职业方向的重新思考。
回国后，陈向东曾经历短暂的失眠，他开始在脑海中复盘新东方10余年工作经历，不断的、很痛苦的自我对话，最后确定创业。他认为教育与移动互联网融合将产生化学反应，创立跟谁学——既有别于新东方又是新东方做不了的事，创建仅6个月A轮融资5000万美元。
陈向东反思："清零注定是个艰难的过程，大公司高管更是难上加难。"从传统老鸟，到移动互联网战场，陈向东如何自我清零？
以下是跟谁学创始人陈向东的案例口述（未经本人审阅）：
最近，《道士下山》在院线热映，我趁着周末带女儿去观看，《道士下山》主要讲述主人公小时候被父母送上山，接受师父教育长大成人，学会一身武艺后下山，尝遍善与恶后再次选择上山。其实每一个人都一样，都有着自己别样的上山下山。我在农村长大，小时候与小伙伴一起玩耍、追逐，被别人推倒在地，拍拍灰尘继续嬉戏闹腾。我从人大读研究生到加入新东方，再从新东方老师到俞敏洪助理，2003年成为新东方副总裁，2006年晋升为高级副总裁，每一次登高都是考验，考验自己的内心能否清零，能否回归原点，能否不被名利所拖累，能否遇到挫折后拍拍灰尘继续奔跑前行。
2010年我升任新东方执行总裁，带领3万多名教师员工打教学服务质量之战。2012年12月，我在哈佛商学院参加"真诚领导力"项目，86个CEO和企业高管参加，课程结束后进行一项调查：如果你有5000万美金，是否会选择别样人生？结果超过80%的人表示会。当晚，我独自绕着哈佛商学院附近的查里斯河散步，进行自我对话，整个对话过程极其痛苦，因为真正的好领导是不断自我认知，提升自身领导力，才能带领公司前进。
回国后我一度经常失眠，总是会思考哈佛的调查结果，审视我在新东方十多年，从来没有把自己当作职业经理人，而是事业经理人，每天都在拼命向前冲，我发现许多杰出人士认知新的自己后，才会选择新的起点。2013年3月，我再次来到哈佛商学院参加"最佳领导力实践"项目，这是我从业多年来第一次短期内二度学习领导力课程，目的是认知自我。课程结束后，我决定放下一切，寻求另一次出发。之后“秘密”交接工作持续半年多，在这半年多的时间里，每天都在进行自我对话，思考从新东方执行总裁位置退下来后，朋友、家人、老师、同学会如何看待我。因为我的角色、担当和价值观，所以我无法告诉别人。当新东方宣布我离开时，很多内部员工完全不知情，我是在2014年1月初才和总裁办公会其他成员沟通。如果没有强大的内心，很难自己能够全力以赴工作到最后一天。
我在新东方思考N年，发现企业自身产生突破性创新的成功案例少之又少，破坏性创新往往来自企业外部，把不容易的事变成容易，把不可能的事变成可能，把不简单的事变成简单。当我身处新东方执行总裁位置时，每年都去哈佛商学院培训两次，也听过《创新者的窘境》作者克莱顿分享，回来后每天思考外界存在哪些破坏性力量，会对教育行业产生颠覆性冲击。
一对一教学创业门槛较低，国内市场潜力巨大，年产值达1000亿，谁能提供更合适的解决方案，谁就能占领足够大的市场。我们分析教育机构成本结构发现，20—30%用于营销，20—30%是房租成本，再加上管理成本，老师平均课程费不超过20%，而且不少一对一机构规模越大，越有可能陷入不经济状态，必须寻找让老师获取更多课程费的连接方式。现在中小机构越来越多，跨界进行教育创业的越来越多，但是很多中小机构没有互联网再造的能力，很多教育创业者在移动的升级优化方面也有很多的短板，如果有一个平台能够助力中小，进行互联网化的升级和再造，应该是一个超有意义的事情。我们认为未来场景下存在这种破坏性创新，通过各种流程、环节的服务为用户创造价值，使机构与学生的连接更加高效和优质，最好的老师和渴求进步的学生实现共赢。
我的创业原点来自武汉新东方
1988年（17岁）我正式参加工作，在工作中拿过N次第一，在新安县铁门一中教学，第一年所带班级考评全校第一，后来铁门一中也被评为全县最好初中。1993年我到新安第一高中教学，23岁时带领班级成为全校第一，获得各种荣誉，当选洛阳巿市级优秀班主任。我认为只要认真、不轻易认输就能成功，而且自己天生就应该成功。
我的创业原点来自担任武汉新东方校长期间。2001年底，新东方在北京、上海、广州开办三所学校，内部讨论是否需要在其他城市开办新学校，探索未来能否大规模异地扩张。选拔校长时约见很多人，大部分人不愿离开新东方总部，我自告奋勇出征，总部给我全国城市任意挑的优待，最终我选择武汉。
2002年，我去武汉创办新东方学校，并组建全新团队。3件事使我站稳脚跟：一是我观察武汉所有口碑好的饭店，发现老百姓喜欢去的饭店通常排队且场景宏大，我把饭店特征套用到学习场景上。找到一幢5000平米的大楼，上报总部就有反对声音，说总部办公面积才3000平米，担心武汉这种二线城市不能装满学生，我自信满满地说没问题。房租便宜才使我抵住各种压力，武汉5000平米租金相当于北京2000平米。结果，办校第一个完整财年创造一个纪录，全年4000多万营收、1500多万利润，利润占当年集团总利润的近1/4。因此，我被提拔为集团副总裁兼人力资源总监。
二是我认为只要找到最好的老师，就能办一所最好的学校。在市场调研过程中发现武汉中学、少儿教育市场前景巨大，当时找到合适人才，打算重点发力中学、少儿两大市场，刚开始总部也反对。原因是新东方当时在北京少儿教育市场没有做出影响力，中学教育处于起步阶段，建议我在武汉先深耕出国留学，然后做大学生教育，再做中学、少儿教育。我认为找到好的团队必须动手，尽管有声音认为我们在搞“大跃进”，无法管控教学质量，但我坚持又租下一幢楼，用于拓展中学、少儿市场，耕耘2年之后，武汉学校的利润比2年内所有新东方新办学校的利润总和还多，一直持续4年之久，使我深刻认识到人才的重要性。
三是文化沟通的重要性。我每天都会和新员工沟通开会，每两周都会举行全校教职员工大会。有一次，我兴奋地讲到优秀教师的10大特征，会议结束后，一个武汉大学毕业的研究生来找我，我问他是否听懂和记笔记，他全部回答Yes，我再问他"创新"用英文怎么读，他回答innovative，我批评他不认真听讲，innovative属于多音节单词，其重读音节在倒数第三个音节。他离开后，我开始思考，堂堂武大研究生不可能连简单的单词都拼错，我翻看字典才发现自己读错。等到下次开会，我第一件事就批评老师和员工过分和残忍，innovative读错没有一个人指正，会导致我以后再犯，我希望同事能及时告知我的错误，以便及时改正，结果陆续有老师发短信说我哪个单词和哪句话读错。我总结在企业文化塑造上，只要人实实在在就会被别人喜欢和尊重，这也是农村生活经历锻炼我品质的结果。
大公司高管创业，自我"清零"是难上加难
在不断地认知自我的过程中，我发现自己是一个冒险主义者。
俞敏洪问我离开后有何打算，我说暂时没想好，而且不愿让自己想，因为会影响后续工作、生活品质和做人原则。但我坚信，凭借新东方多年历练和领导信任，无论创业选择何种方向，想做的事情一定能搞定，只是做大做小而已。
清零注定是个艰难的过程，大公司高管更是难上加难，我的清零秘诀是梦想。小时候家里穷，父亲教育我只有上大学才能改变命运，当时淘气不愿学习，父亲把我的中考志愿改为师范，并“剥夺”我上大学的机会，才彻底明白"拥有时不珍贵，失去后才倍加珍惜"的道理。我在师范改头换面，开启疯狂学习模式，之后专科、本科、人大研究生一一攻下，奋斗几年后终于实现买带花园和游泳池的大房子的梦想。后来发现，房子大也只睡一个房间，游泳池也从未放过水，母亲总想把游泳池填上种菜，我被迫每天给她做思想工作，游说她绝不能填，因为游泳池是我的梦想。
人的内心存在美好、希望、欢乐、勇气和力量5大特质，我认为人生输赢取决于关键时刻是否有勇气迈出坚定的一步。当我真正选择时，我毫不犹豫地选择完全放空做回自己，同时复盘过很多标杆性人物离开大公司后的人生选择，比如研究雷军在金山时期和创办小米后的改变。创业之后，每次约谈对方都会反问我跟谁学是否靠谱，我回答你自己判断是否靠谱，并告诉对方创业向来是九死一生，只有通力合作才能成就伟大事业，虽然不能保证胜出，但至少做到全力以赴。
跟谁学从创办第一天起就确定了企业的愿景、使命和价值观。愿景是打造一个"人人乐用的学习服务平台"，拥有线上线下教学体系，涉足一对一和一对多模式，定位是O2O找好老师学习服务电商平台，这包括四重含义：一是线上找老师并完成教学，线上一对一和一对多并行；二是线上找老师线下完成教学，线下一对一和一对多并行；三是线下找老师线上完成教学；四是线上线下组合完成教学。
我们复盘一年下来没有走过弯路，更没有出现产品重来的情况。截止到"616学习狂欢节"，跟谁学平台共有16万老师。我们从没有产品到做出帮用户找到老师的产品，主要经历三个关键节点。
一是早期向熟人、朋友介绍跟谁学，但没有告诉任何人由我打造，产品影响力始终未打开，发展进度缓慢。去年9月22日PC测试版上线，获取1000多名老师，95%以上是K12老师。
二是加大线下地推队伍，向家长、学生宣传跟谁学。尽管初期媒体曝光我在背后操刀，但我从未做出正式回应，吸引一大批了解我、喜欢跟谁学的用户关注。日，PC版正式上线，对于刚组建半年的团队实属不易，吸引1万多老师入驻。
三是日在国家会议中心举办新闻发布会，后来跟谁学媒体关注度更高，用户口碑开始发酵，通过朋友推荐导入的用户持续上升，6月16日创业一周年，老师超过16万，入驻机构超过1万5千家，各种类型的老师还在快速增加中。
创业后，在3件事上与过去斗争
2014年1月我离开新东方，随即飞去美国陪家人，尽管各大VC向我伸出橄榄枝，但电话一概不接。春节期间，打车大战和微信红包带给我震撼，直叫我心里痒痒，一身功力始终要回报社会，于是我开始思考教育与移动互联网的融合。思考过程极其痛苦，尽管我爱好冒险，但对创业失败仍有顾虑。
创业之后，我主要在3件事上与过去斗争。一是跨界。初期组建团队以跨界人才为主，而不是从传统教育领域挖人，其他5个联合创始人中，4个过去与我没有任何交集，只有负责财务的宋欲晓与我有多共事的交集。
二是大公司资源丰富，但各种流程、制度和KPI导致决策周期长。创业公司资源匮乏，可以说一无所有，但拍拍肩膀就完成决策，只要坚持小步快跑，假以时日定将超过大公司。所以，我们追求唯快不破，果断放弃逐层分解的KPI考核，发展一年相当于普通公司几年。
三是过去我经常签字，想的最多的是人（老）才（师），其次是产（课）品（程）；创业后我很少签字，所有日常事务充分授权给管理团队，只有遇上员工认购股票这种大事，我才代表董事会签字。我非常清楚自身定位，时刻提醒自己最重要的职责是关注产品、团队、文化、品牌、定位和资本。创业初期关注产品和人才，人才第一、产品第二，并遵循移动为先的发展策略。但真正转换到这一跑道需要时间，人才引进也需要分阶段。跟谁学发展中期变成产品第一、人才第二，现在是产品居于首要位置。
同时我不断告诫自己，过去的积累只能证明过去的成功，未来能取得多大成功，取决于今天一把手的眼光和格局，即对整个教育行业的判断。企业决定权和命运掌握在创始人手中。庆幸的是，我在自我学习和更新上还是有不少“绝门秘籍”，我们团队在自我学习和更新上也有不少过人之处。从2003年开始，每年我利用休假时间，去哈佛商学院上总裁班，一直坚持至今，并且坚持自费学习，因为这是对自己脑力的投资。
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