老板这么苛刻，我还要继续熬下去么？这个主管要当么？_百度知道求助，帮忙分析下这样的老板还要继续坚持做下去么？_百度知道这个HRD要在企业有价值，一定要上升到顶层设计（股权分配、董事会架构）、目标（愿景、使命、核心价值观）共享、经营策略、组织架构与流程、预算与年度经营、员工激励体系等方面来做工作，否则他完成不了老板的任务，很多老板对完成不了任务或满足不了需求的人，就是简单的“换人”，既然我们选择了这个企业，就是要让企业发展好，而不是放弃。
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Guest from 210.83.233.x
其实，我现在更认同“石雷”的说法，这个公司说到底还是老板的，老板怎么玩都是他自己的选择，他内心的期望就是下面的人能够心甘情愿的和他一起玩。
或许，在老板心目中，要的不是一群职业经理人的百花齐放，而是他们的行动。
我前段时间和一个民企老板有过一次沟通，虽然他的企业没有这么大，但他对于经营目标也是同样的认知：
取乎上，得其中；取乎中，得其下。
于是，目标（或者压根不能称之为目标，而是愿景）就这样越来越高。
老板也知道这个目标实现是非常有难度的，也不是那么靠谱的，但是他要的就是在这样一个有挑战性的目标牵引下，整个经营管理层的众志成城、前赴后继，往往这个努力的过程他会更看重。
以上是从老板角度做的分析。
但是，从整个组织的角度来看，老板的观点还是偏颇的。你以为，那帮子职业经理人就和你一条心，当你只顾自己一路狂奔的时候，他们就已经在开始担心自己的安全，在为自己寻找后路。其实精明的老板都知道，自己的想法是不能强压给下面的，而是需要通过某种方式（由自己人代其提出并在组织内形成共识，或者就是自己妥协并形成组织共识）来达成组织共识。因为只有形成共识的团队，才有可能去实现有挑战性的目标。如果老板认识不到这点，那么其结果就必然是，下面的人总是觉得老板就是个“鸟人”，每天说着让人听不懂的“鸟语”做着让人无法理解的“鸟事”；而老板还认为，下面的人就是群“猪”，每天浑浑噩噩的只知道“吃饭”不知道“干活”。而最终组织在内耗中，一点点走向衰落。
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您这个思路很真实，所以老板才让HRD来负责，就是通过中间途径来实现自己企图的实现，老板真是高人。
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此案例的后续结果：
1、倒闭，不至于，最多完成不了目标；
2、目标太高，完成不了，调整目标；
3、目标很高，完成不了，老板和大家一起默认；
4、老板很火，借题发挥，把看不顺眼的，一起收拾掉，然后回归理性；
从整个团队建设说，目标的一次次不能完成，是对团结凝聚力和战斗力的极大打击；没有凝聚力和战斗力的团队，会怎么样，大家都懂得……
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Guest from 210.83.233.x
首先要破冰，各部门负责人之间的推脱、不信任的气氛比较浓厚，对业务问题的归因也出现问题，核心管理团队的“团队建设”需求比较迫切。可从团队领导力的构建着手，打造高效、协作的领导团队，让核心管理团队在面对经营问题时能步调一致地思考问题。没有这个基础，就如同汽车没有发动机，战略方向和目标再合理，也难以驱动前进。
在实行领导力团队建设项目的同时，召集核心管理团队成立项目组，导入战略研讨，对于一个有40亿营业规模野心的企业，可以考虑引入一家战略的专业咨询公司，使用相对专业的战略研讨工具，寻找出本企业能实现40亿目标的逻辑，或许在此过程中，会促使老板修正下一年度的战略目标。
跨越性的营业规模战略需求需要新的组织能力支撑，在研讨会的同时，若可能的话，可以顺便研讨一下组织能力构建的话题。
在符合逻辑的战略目标基础上，通过会议分解出关键战略举措，在会议上将这些战略举措分解到各部门负责人，同时研讨为达成战略目标需要追加投入的资源，最终达成一致性意见，形成法定的战略文件。在战略研讨和战略举措制定与分解的过程中，如果各部门负责人有参与，对于后续的绩效展开能打下很好的基础。
接下来HR总监和各部门分别沟通，将部门承担的战略举措解读为关键绩效指标，确定目标值。最好企业内部有个战略运营部或企管部，该部门对企业的运营非常熟悉，由HR总监和战略运营（或企管）总监一起同各部门沟通关键绩效指标事宜。
再往后就是绩效管理的技术性问题了，在指标设定、目标值确定、评价标准、取数标准、流程等环节做细一点，这里就不赘述了。
核心管理团队的领导力团队建设项目与战略研讨项目同步展开（战略研讨可稍微滞后一点），两个项目可交叉影响，相互促进。这其间节奏的控制，就要看HR总监的经验了。
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Guest from 210.83.233.x
呵呵，我现在的又一个想法是：
这个案例或许体现的是一种思维方式的冲突：
老板思维（中国传统思维，实用主义）VS职业经理人思维（西方商业思维）
在老板看来，只要敢想，办法总比问题多；（这样的思维形成和其过去成功的经历密切相关，他们无所敬畏）
在职业经理人看来，我是来给你打工的，你要正确评价我的工作成果，因此我需要的是明确的目标、合理的资源，足够的权限、正确的路径……总之我做事是要有套路的、是有边界的。（而这样的思维模式的形成，和外企培养出一批优秀职业经理人有关，和西方管理理论的无孔不入有关，和国内优秀企业的管理方式不断向优秀外企对标有关，和职业经理人的“屁股”有关）
我觉得，这不是一个“谁对，谁错”的问题，而是那种更匹配当前营商环境以及更适应未来环境变化的问题。
从基于对未来的市场竞争环境的变化趋势判断来看，我更倾向于后者，即职业经理人的思维模式会更有生存空间。
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Guest from 210.83.233.x
这个案例，因为作者强调了人力资源管理的角度如何来做，所以，上次的分析时，虽明确了从HR的部门是不现实的，但还是采用了从人力资源管理这个思路来入了下手，是一种术的构建。
如果换成另一种角度来思考，从企业的整体情况来看待，我们可以发现该企业存在中国企业最常见的几大问题，也是一些根本性问题。
一，战略要解决的是思想一致，步调一致的问题
如果别人让你做的事，你内心极度不认同？会有什么样的结果？你内心必然会形成一种反抗，这样的反抗思维下。你做成功事的可能性在思维上已先败一城了。
同理，在企业里，如果大家对于目标的认同是一致的，任何人提到企业的战略与自已的目标，都能有一个统一的，清晰的认知。上下同欲者胜。这样的企业结果会如何？自然是战斗力惊人。
企业内部的组织认同，最优先，也是最重要的一点就是对于直属上司的认同，这种认同落实到职业经理人层面时，就自然的变成了对老板的认同。这种认同与其说是对人的一种认同，不如说成是对于企业家领导力的一种认同，在这种认同的情况下，企业家提出来的目标，那怕是存在理论上的不现实，在执行层面，也是会得到支持的。这种支持在认同度较高的情况下，他会表现出信心，跟随等特点。这是一个企业战略目标达成的一个先决条件，如同当年蒙牛牛根生先生的“导弹伺服”系统思维一样的。战略目标逐年倍翻，如果没有各职业经理人的认同做为一种支持，其结果会如何，可想而知！
二，两种不同战略发展思维的矛盾
姜汝详博士曾就中国的企业主要问题归为“以老板为驱动力”的机会型发展与“以制度和文化为驱动力”的战略型发展。这两种发展模型，从另一个方面来讲，其实就是人治与法制的另一种表现。
案例中，公司内部管理情况并不理想，各层人员对于战略目标并不认同，老板采用了传统的思维，认为形成目标激励。就会逼着各部门前进，这是典型的老板驱动型发展思维。这种思维的最终结果，特别是在完全竞争市场下，就是老板在唱着独角戏，各执行层在看戏，战略与战略执行完全脱节。就算是有点成绩，也基本上可以认定为是一种机会性的成机。
我一直认为企业的管理，永远是一种人治的思维。把企业做为一个整体的组织来看，我们可以看出来，任何组织都是在领导者的带领下生存发展的。也就是任何组织都是处于领导者本身的人治思维下的。这种情况在中国企业里表现得相当明显。企业领导者决定了企业的战略发展方向，治理模式，内部职业经理人的使用等情况。所以，在人治的思维下。企业的内部运作情况其实是受企业领导人本身的能力与思维造成的。
所以，如何构建“以制度和文化为驱动力”的发展方法，其根本还是在企业家的思维中来体现的。
三，对商业规律的深度理解与遵守
根据目前情况来看，中国企业的成功基本上就是企业家的成功。在规则混乱时间，中国成功的“企业家”们，依靠胆略、关系来成就了个人的成绩，在这样的成功路径上，“企业家”们不懂所谓的商业逻辑，成功后，自然也就看不起商业逻辑了。
而在竞争环境下成长成熟起来的职业经理，对于商业成功规律的认同是带有一种敬畏思维的，这种思维下，职业经理会常常认为，一个企业的运行，必然有其内在的规律的，这种规律是可以建立在良好的，科学的逻辑分析基础上的，任何破坏这种分析基础的成功都是一种机会型的成功，对企业的发展都是存在不利性的。
余秋雨先生曾就中国文化的不足性做了一些概论，提到其中一个文化就是缺乏实证性。这种实证性落到企业发展上来，我个人认为就是一种缺乏一种构建在逻辑分析基础上的管理思维，凡事缺乏可行性分析。缺乏逻辑与论证。缺乏对于经验的分析。于是相当然的订出一些目标。
四，组织成功的公式
组织成功=战略*组织能力
这是任何组织成功的一个基本公式，这个公式已经被业界基本认同了。
从公式，我们可以看出，战略与组织能力构成了一个企业组织成功逻辑性。案例中，我们先不就战略目标的形成逻辑性说事，单纯从企业的内部情况来看，我们可以看出，该企业的组织能力其实是很有问题，员工的能力案例未明说。但员工的态度与组织流程等平台内容都是很不到位的，这样的情况下，来谈企业的战略达成，其实是很扯的。
以上是针对企业整体情况下做的一种深层次分析，改变该企业的根本落脚点是在改变老板的整体思维上，当然这样说是有一点讨巧之说法，但如果从长远来看，这是一个必然点，也是一个最难点。但从短期来看，我在上一篇分析内容中已经提到了几件事。即是一种术的运用体现了。
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1976年生于山东，北京大学人力资源学士，中国政法大学工商管理硕士，高级人力资源管理师。现任某集团公司常务副总裁，分管人力资源、战略发展及企业采购、信息化工作。曾供职于合生创展、联东投资等大型知名地产企业，具备丰富的运营内控及人力资源工作经验。 ">
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看完案例，觉得老板真是一个典型的结果导向、业绩至上的人，案例绝大部分都是说内部管理问题的，最后老板只说了个销售额。销售与管理，一个是前端显性，一个是后端隐性。老板只要结果——干什么，可作为管理者必须找到实现老板要求结果的路径和方法，也就是如何干的问题。针对这一案例，个人看法及建议如下：
一、首先这不是一个简单的绩效指标分解的问题，也不是人力资源一个部门能够完成的事，人资部门千万不要挥舞着老板说的40个亿的绩效大刀，去向每个部门去分解。
二、40亿如果作为年度营销目标的话，按考核主体划分，销售额无疑应该放在营销部考核。那么人资部门接下来需要做的不是案例后面提到的那三个简单问题，而是应该围绕如何实现40亿的目标搞清楚如下问题，或者说是为了实现销售40亿，要和直接相关部门制定如下职能计划：
1、常规产品的销售计划，人资部门和营销部共同制定，以营销部门为主。
2、新产品的研发计划，根据市场调研及公司产品研发战略，新的一年公司的产品研发策略、推向市场的节奏、预期的销售收入等，都要有较为清晰的规划。
3、产品的质量提升计划。既然知道产品合格率处于行业水平以下，为何不制定质量提升计划？从原材料的采购及成品的形成和检测等。难道是市场太好了，不用管质量？想不明白。
4、采购及生产计划。要完成年度的销售任务，销售与生产的搭配是什么样的？原材料的采购计划是什么样的？
5、资金投入计划（含融资及相应的科技基金获取）。无论是新产品的研发，还是质量提升，可能都要涉及到资金的投入、设备的更新、对外的公关等等，需要有年度的资金投入计划。
6、人力资源计划。上述计划，很多都需要人力资源的支持，从招聘到培训，比如销售人员的招聘培训，生产人员的补充，研发人员的调整等等，人资部门应该根据上述各职能计划，与每个部门沟通，分解出每个单位对应的人力资源计划，最后形成公司统一的人力资源规划。
需要强调的是，上述各项计划的制定，必须包含三个明确要素：有价值、能量化（时间节点及工作的结果）、可考核。
个人觉得，这个案例不是一个简单的绩效分解问题，而是围绕年度的经营指标，各单位如何协同做出人财物匹配计划的问题。也许计划不可能做到那么完美和可控，但总比没有计划强，案例中那么大的篇幅都是各个部门在推诿扯皮，早干吗去了。每个部门的职责是什么？当初定的计划中是怎么说的？这些是否都搞清楚了，这些如果搞不清楚，即便来年实现了40亿，也只能说是太幸运，市场太好了。企业内部管理的问题只能是更乱，总有一天会铸成大错。市场的逻辑不可能让一家质量没保障、内部管理混乱、新产品研发没有章法的企业持续发展下去。
总结以上的思路，应该是营销部门牵头，对40亿指标做出分解，研发部门、采购生产部门分别做出新产品研发上市计划、采购及生产供应计划。两者首先要匹配起来，建立协同考核关系。财务部门、人资部门最后做出资金的投入及人力资源规划。
计划有了，绩效的分解与考核，以及每个节点各部门的工作内容自然就清晰了，接下来就是如何考核以及计划执行的监控、调整和纠偏问题。
既然是老板让人资部门去分解绩效，人资部门在推动工作的时候，为了避免陷入不作为的境地，有两点个人工作经验和大家分享：
一、针对上述各协同计划的制定，人资部门可以先拿出一套思路及大概的计划编制、评审、提报时间，和老板沟通一下，得到肯定后，召集各单位和部门负责人进行宣贯，老板一定要参加，让大家感觉到：千斤重担大家挑，人人头上有指标。
二、计划编制过程中，人资部门全程参与，最好是各单位在编制的过程中，老板至少每个单位参加一次，这样可以大大减少扯皮、博弈的时间，让计划尽快出台。
三、计划完成后，一定要召开最终的评审和签字确认，防止不认账。
看了石雷兄的点评，让我也反思。我的回复看似很逻辑，有时候也是过于理想。我想在这里马后炮一下：
一、如果公司内部的管理机制根本不足以支持老板的梦想，40亿元真的就是老板的幻想而已！老板可能是喝多了才说出40亿的！
二、如果确实公司内部有很大的潜力，包括外部市场。通过努力应该可以提升业绩，那么需要做的我想就是我上面说的。
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1976年生于湖北，现定居云南昆明。早年从事药品营销工作，后加入房地产公司，从事集团运营管理工作。先后参与过集团管控体系、运营体系、标准化体系、流程化建设、绩效考核体系等工作，思有所得。不敢以专家自居，唯盼能解疑释惑，给管理界的同行以启迪。">
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前几天学习龙湖地产的运营管理，其中有一个细节让我很感慨，就是龙湖本身就是一个集体制性质的企业，吴亚军是职业经理人出身的，所以吴亚军亲自带头，把每个部门的基本的职能定位、管理原则、组织架构、制度、流程等等的逐一梳理，在这个基础之上，才有了后来被业界津津乐道的称谓标杆的运营管理体系。
而很多地产公司的老板，一不是干建筑出身，所以对于成本控制、质量控制、规划设计这些专业方面，是没有概念的，二来也没有职业经理人的那种系统管理思维，只能见子打子，见到有利就上，结果遗留问题处理反过来远远超过投入。所以，很多标杆企业只是把该做的做到位了而已，——“无他，唯手熟尔。”
回过头再来说，这个案例，公司的老板决策明显是违背常理的，这种情况只能说是有隐情的，但老板这样的决策，是违背管理原则的，也是违背市场规律的，违背营销常识的，刘立明老师讲的，我都赞成，不管老板是什么样的情况，做好我们自己该做的吧！
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人力资源管理专家，70后，原籍安徽，定居上海。曾任华源集团招聘经理，李宁体育用品集团培训经理，易人人力资源总经理，擅长招聘面试实战技巧、内部讲师培养与管理体系构建、TTT、中高层领导力提升等。上海市注册人才中介师，中国人民大学继续教育学院特聘专家，清华大学职业经理培训中心专家讲师，上海财经大学商学院EDP中心总裁班、财务总监班、企业中高管班明星讲师，上海交通大学人力资源总监班专家讲师，上海市教委高校就业指导专家团专家。">
人力资源管理专家
&&&&&& 严重支持刘老师的看法，这个40个亿的所谓战略目标哪来的？靠什么来支撑？公司有这个潜力可挖，大伙才去挖，如果仅仅是老板自己拍脑袋，大家伙都不认同这个战略目标，人力资源部推得越狠，企业倒得越快。现金流稳定还好，若是现金流断裂或者回款出故障，企业出大问题只是时间问题。
我完全能理解楼主的心情，人力资源部在这家企业里就是三夹板，老板的意图也没完整清晰地告知咱，就让咱去做规划，出力也不讨好。当有一位职业经理人担任一家上市公司CEO，欣逢千载难逢之曝光机遇，国家重视，百姓热捧，作为本土品牌，无上荣光，不免脑子发热，自以为本企业中国第一，其实毛利率极低，要求全国的门店利润倍增，五年内销售额翻一番，从人民币100亿元/年翻到200亿元/年，夕阳产业可别来这套，什么突然雄起，业绩一夜之间暴涨两位数什么的，年，这个行业能活下去就算是发展，全国的各个大区老总以及经销商老板都在软抵制，明知不可为而为之的结果就是，反正我再卖命都实现不了，那么谁爱干谁干去！结果跟头栽大了，整个高管团队全部被开掉，CEO本人也交权了。
怎么总有种感觉是皇帝不急太监急呢，为什么不建议老板仔细读读吴晓波老师的《大败局》第一部和第二部呢，读完自然就明白了，你要走得稳还是要走得快？烟花型企业就是跑太快了，摔狠了，没做好刘老师所提到的这些准备，再也爬不起来。每个人的心门是从内部打开的，外人说再多，听不进去也没用。
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Guest from 210.83.233.x
这个案例很有意思，而且看到这个案例特别有感触，估计很多人都碰到过这种情形。
楼上的几位分析的很有道理，让我受益匪浅。这个案例嘛，根据以上各部门老大的表现出来的情形（自己抱怨，和老板没有沟通），最有可能出现的情形就是HRD看到老板发话了，根据老板的意思直接将指标分解下去，管他身后洪水滔天呢，反正别让老板怨我就行了。
就像楼上几位专家所说的，HRD要在自己的范围内提高绩效，首先是要明白老板是什么样的人？这个大跨越到底什么意思？脑袋发热？借机整顿？还是有什么压力必须要通过销售业绩的增加来解决？在这个前提下，再考虑如何提高绩效的事情。
当然，如果HRD是个有想法的人，希望通过自己的能力让老板刮目相看，也想通过公司这个平台来一展心中所学的话。首先要做的事情是，通过了解老板的基本意图（沟通、分析、推理加猜测）后，根据老板的目标先要和财务老大沟通一下。兵马未动，粮草先行。大家都知道，要完成指标肯定要资源，而各类资源的前提是有钱或者是钱的合理配置。我们一般的HRD在财务（融资、营运资金管理等）、预算/成本等方面专业性是不够的，如果没有财务部老大的支持和合作，这事情没法往下推进，只能是老板说什么就做什么，硬推指标而已。
通过与财务部老大沟通，首先要了解公司去年的现金收支情况，应收账款周转率啊；现金支出有多少是用在营运上的、有多少是用于投资上的？投资是投到了和公司项目相关上的还是不相关上的。了解了这些基本信息后，才能做到心中有数，为未来和其他部门扯皮打下坚实的基础。然后，再和各部门的老大进行沟通，与销售部老大沟通的时候，要和销售部老大进行艰苦拉锯，毕竟一切预算的起点是销售额。此时要了解的是市场的销售额如果要做到这点，预计每种产品（包括新产品）的销售量、要多少销售人员和销售费用，并通过了解应收账款的帐期问题，看是否有办法缩短应收账款的帐期等。然后和研发部门的沟通，看研制新产品的可能性和费用（又需要讨价还价了）。和研发部门沟通后，要和采购部沟通，看供应商这里有多少可以延长帐期的。生产部门那里要了解，根据销售部提出的产品组合以及产量，生产部门这里需要增加的人员和其他开销。这些了解了以后，HRD要做的是分析，人员的效率/工资等是否合理（这是HR部门的强项也是应该能做到的事情），再此基础上扣除不合理的因素，然后再和研发/生产老法师对成本（材料的支出等）进行分析再剔除不合理的部分，然后根据销售额做出各项预算（研发、生产、销售、其他等），此时需要和财务部老大进行商讨，看公司的收支现金资金是否能支持这个预算的营运目标，由于此时HRD已经剔除了不合理的成本支出以及提高应收账款的周转率和增长应付周期来扩大了公司的现金流量，如果还有资金缺口就需要和财务部老大商量看看有什么办法去融资了。
做完以上这些，HRD可以再去找老板了，把预算、解决方案的种类（某些需要老板支持的选择题）和考核指标放在老板的桌子上了，遇到这样的下属，老板肯定感到如鱼得水啊。当然，以上HRD能够牵头预算，还能逐部门沟通，对HRD的素质要求不是一点半点的。HRD最大的依仗不过是老板已经确定的目标，通过挟老板，以令诸侯。当然到底能不能令的了诸侯，只能让HRD自求多福了。
但说实话，以上这些做到是真心的难，现实中出现最多的还是老板发话了，HRD接下去按照理论上的考核指标进行考核分解而已，例如销售部门的销售指标、财务部门的资金增长、研发部门的新产品研发成功率、生产部门的残次品率以及准时生产交货率等等，但由于没有人牵头想办法，并且解决办法，指标下去了也没用，最后还是扯皮而已。HRD真要解决案例中的问题，可以说是已经超越了HRD本岗位的职能了，已经不是HRD了，已经是小CEO了。而且有些事情，HRD有没有足够的权威和能力推行也是个问题，另外天时、地利、人和也很重要，例如解决不了资金的问题，一切都是白瞎。
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免费关注！每天阅读深度好文，把握最新商机。斯特吉斯公司推行销售转型已经半年，查理也随之发生了脱胎换骨的变化。过去几个月，查理一直在密切跟进一家新客户，为此还召集了一些对新的销售模式具有同样热情的同事，组成了跨部门的销售团队。经过几次集体讨论，大家找到了能帮助客户提升销售的解决方案，即利用自身技术实力，帮助客户占据技术方面的制高点。接下来，就要与客户沟通，说明解决方案及其价值定位。向客户展示之前，销售团队要反复演练，直到一切烂熟于心。此外，他们还要考虑客户可能会提什么问题，会有什么不同意见，会对解决方案提出什么调整要求，并就这些预期情况，制定好应对策略。即便这次沟通不能立刻拿到订单，大家也不会感到灰心失望，因为他们知道自己的方法是正确的，获取订单只是迟早的事。*　*　*如何准备销售提案XRoads集团是一家专业服务公司。在CEO丹尼斯·西蒙（Dennis Simons）的带领下，该公司推行为客户创造价值的新型销售模式已经好几年了。他发现，销售提案应有明确的主题，比如降低库存或融资成本等。用这个主题统领整个提案，并在总体目标指引下，提出具体举措，比如解决物流瓶颈、优选供货商、降低库存、减少资金占用及资金成本等，是很好的呈现方式。销售团队成员会根据自己的专长进行分工，分析制定具体举措并准备相关案例，必要时可用几分钟向客户做简要说明。如果你能介绍下其他公司经验，“我们在其他公司曾经做过类似的举措……”这会使你的提案更具体、更具说服力。各项具体举措是个有机的整体，都服务于统一的主题。对此，整个销售团队应达成充分的共识。如何促成深入沟通INFONXX公司的副总裁克莱顿·利亚巴顿说：“我们提出了‘无法抗拒’的概念，即在正式提案时，派出由销售领导以及深谙运营、技术及其他相关领域的专家组成强大的项目团队。目的不是为了人多势众，而是要充分展现我们的业务能力。各个领域专家的出席，能够极大增强客户运营、财务、技术等部门对我们的信任。如果这些专家能赢得客户的认同，他们以后还能与客户增进交流，获得更多的信息。通常，一次提案之后，至少会有一位专家能引起客户的兴趣，能促成之后的双向沟通。”预期收益的定量估算非常重要，因此团队之中必须要有人精通财务。正式提案时，可以让你团队中的财务专家与之面对面地直接交流。如果双方能形成良好互动，还可以让财务专家与其会后单独沟通，看看他们的顾虑会不会影响最终决策。当然，与客户开会也会跑题、兜圈子，甚至陷入僵局，这就需要销售团队的领导人挺身而出，适时将讨论带回正轨。你可以引导大家重新聚焦于解决问题，比如问：“要解决这个问题，还有什么其他方法吗？”或者可以深入挖掘客户深层次的疑虑，比如问：“在你们与客户打交道时，会出现哪些问题，面临哪些风险？”如何挖掘潜在疑虑有些客户不会直截了当地将其深层次的疑虑对你和盘托出，但这些疑虑会无时无刻地萦绕在其心中。如何挖掘这些潜在疑虑呢？以下三个关键问题，应该是所有客户都非常关心的：1. 你承诺的有可能实现吗？大多数客户对销售提案都抱有一种成见，即供应商会“为了拿单，什么条件都答应”。你自己必须对此充满信心，在实施交付的过程中，随着实际成效的逐步展现，客户的疑虑会渐渐得以缓解，并最终消失不见。2. 预期收益是否被夸大了？你要记住，预期收益分为直接效益及财务收益两个部分。要打消客户的疑虑，你要准确说明不同收益的实现方式及估算方法。在估算时，你可以参考客户的想法，进行适当调整，既可以当场完成，也可以会后再做修改。3. 解决方案是否适合我们？客户或许非常认同你的建议，但很可能在落实方面的确存在困难，你可以根据其实际情况，进行灵活调整。但有的客户会找些借口将你拒之门外。这该如何判断呢？当客户对你礼貌且合理的问题含糊推脱时，你就要倍加留意了。遇到这种情况，你要坚持不懈，继续收集客户信息，深入挖掘其潜在疑虑，找到符合其实际能力、真正切实可行的解决方案。如何敲定最终价格提案时，与客户沟通的重点在于介绍你的解决方案，确保客户认同你的价值定位，相信你能帮助他们解决实际业务问题。只有当双方就解决方案及其预期收益达成共识后，才适合提出价格问题。如果客户要求对解决方案进行重大调整，可以等到修改之后再讨论价格。在新型销售模式中，报价很可能不是一个数字那么简单。因为整体提案比较复杂，关于价格的讨论可以基于定价方法展开，其中会包含多个变量，考虑多种情况，比如对按时交货或特殊付款条款的奖励方式、对超额实现预期收益的激励政策等。最终要达到的目的就是，双方对此都能满意，都有成就感。如何推动后续跟进新型销售模式与传统销售模式不同，提案只是一个开始。即便成功签单，销售也必须全力以赴。后续跟进是拓展客户关系的大好机会。你可以约见客户方面的主要决策者，通过面对面的交流，打消他的顾虑；或是约见客户某方面的专家，深入了解具体情况。你甚至可以主动提议签订保密协议，让客户彻底放心，更愿意与你分享。XRoads集团的丹尼斯·西蒙就是这么做的。有一次他的提案被客户否了，他没有就此放弃，反而主动请缨，要求帮助客户解决其在中国的物流问题。客户答应了。西蒙的团队与客户通力合作，收集信息分析问题，最终提出了切实可行的解决方案，能帮助客户缩短周转时间、改善成本结构、增强市场地位，很好地满足了客户需求。后续的提案会议在形式上会与之前的大同小异。但随着解决方案的不断完善，双方沟通的不断深入，后面的会议时间会简短一些，而且会更加聚焦于解决具体问题。每一次的调整，都会使销售团队更加了解客户的决策机制，使双方形成更多共识，更有可能达成合作。如何创造新的机会一旦拿到订单，进入交付及实施阶段，销售团队就要着手寻找新的机会，思考如何更好地帮助客户成功。只要销售团队保持与客户的密切交流，新的机会就会自然浮现。你可以多跟客户聊聊外部环境的变化，共同探讨如何应对挑战、把握机会。这样的头脑风暴，对双方都是有益的。适当的时候，可以由你公司的CEO出面，邀请客户方的各部门代表开个研讨会，深入分析未来的发展机会。此外，每一次客户提案及后续结果都是很有价值的实战经验，值得其他销售团队学习借鉴。最好的分享方式是公司高管每月开会总结相关的经验教训，并通过网络视频或会议纪要的形式，让大家都能从中受益。而且公司高管的以身作则，也有助于在整个公司打造以客户为中心的企业文化。新朋友请到本文最上面一键订阅我吧！ 以后每天都能收到这样的文章↑今日问题很多老板都舍不得分钱给员工，以为分钱给员工就是把自己的钱变少，其实这是错误的观念钱一定是越分越多，当然有些老板也舍得分钱，但确实不懂得分钱，结果钱一分人心就散了。所以 大家一定要去认真学习下如何正确合理的分钱方法。很多公司员工之所以不积极，业绩不好，主要是因为【薪酬机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？有意者请【长按下方指纹扫二维码】，回复“学习”我将给你发一份 薪酬分配的详细资料只为了帮助一心想把企业做大的朋友！(我的微信：yoaoswh)一个百万老板学习的微信微信号：yoaoswh
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