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NPI(新产品开发与导入)流程图
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你可能喜欢新产品导入流程NPI_王继武老师新浪博客_新浪博客
新产品导入流程NPI
新产品导入流程NPI
【借助案例或模板引导，帮你理解如何实施NPI】
一、课程背景：新产品导入进度延误、沟通协调困难、知道要做什么，但不知道如何做，这是企业在推进新产品开发流程时，最常遇到的问题。其原因在于没有强有力的组织架构来推动企业的新产品开发流程，执行任务的方法也因人而异。新产品导入流程NPI是解决这些问题的有力工具。
二、课程目的：以新产品导入的实施为主线，结合具体产品，详细讲解新产品导入过程中所需的知识和技能，并通过练习与学员共同梳理NPI流程中的问题点及解决对策。将对策转化为具体的表格模板。
三、课程特色：总结数百个企业的实际案例，提炼其中的精华，再通过与企业的产品和需求相结合，与学员共同研讨，使学员轻松的掌握新产品导入的实施要点。
四、参加人员：负责产品项目开发的管理者、研发经理、质量经理、生产经理、设计/工艺工程师、制造工程师、质量工程师、SQE工程师、供应商持续改进工程师/管理者、采购工程师/管理者。
五、课程提纲：（12小时/2天）
单元 主要内容 目的
0 破冰案例
某主机厂逆向研发模式面临的困境 总结企业在新产品导入中遇到的共同问题
技术创新面临的四大坑
什么是新产品开发流程 引发学员思考在新产品导入过程中如何建立和统筹这些能力
新产品开发的关键能力
1 新产品导入概述
新产品导入目的 结合破冰案例研讨，引导学员思考企业对产品策划的需求
实施新产品导入的基本原则和方法 分析模板：项目小组立项书
小结：实施新产品导入的目标
2 新产品导入的实施过程
新产品导入流程的进度表 案例分析
分组练习 选择客户某类产品，研讨新产品导入的阶段及各阶段的起点和终点
新产品导入的启动 案例分析：某零件厂新产品项目风险评审，帮助学员掌握如何识别项目风险
建立质量阀（Quality Gate） 根据风险设置项目监控点，以及各部门如何协调，缺乏这个过程会导致APQP流于形式
交付结果和开阀条件
新产品导入的管理方式
新产品导入实施阶段一：立项阶段
客户的呼声：市场调查 模板分析：市场调研分析表
客户的呼声：经验教训 模板分析：某主机厂的经验教训管理表
系统分析客户需求的方法：$APPEALS 引入简单的工具，帮助学员如何识别客户的需求
客户输入：客户设计资料的评审 模板分析：产品责任书
分组练习 研讨贵公司立项阶段应交付的工作成果
立项阶段性总结 模板分析：里程碑检查提问表
新产品导入实施阶段二：产品设计和开发
可制造性与组装设计 案例：某汽车产品的可制造性设计原则
设计评审、验证 模板分析：某主机厂的设计验证表
制造样品及样件制造控制计划 模板分析：样件控制计划
工程图纸、工程规范 模板分析：设计信息检查表
图纸和规范更改 案例分析：工程变更管理流程及模板
材料规范 案例分析：前期采购
模具和治工具要求 模板分析：工艺装备准备明细表
重要产品特性和过程特性的识别和管理 案例分析：特殊特性管理
分组练习 研讨贵公司产品设计和开发应交付的工作成果
设计和开发阶段性总结
新产品导入实施阶段三：工艺设计和开发
包装标准、包装规范
过程流程图 实例：某一级供应商的流程图
场地平面布置图 实例：场地平面布置图
过程FMEA/控制计划/指导书
分组练习 研讨贵公司工艺设计和开发应交付的工作成果
工艺设计和开发阶段性总结 模板分析：生产过程具体策划的认可
新产品导入实施阶段四：试生产
MSA/Cpk分析
送客户承认/控制计划定稿
生产确认试验 模板分析：新品鉴定报告
包装评估 模板分析：包装验证评价表
转量产评估 模板分析：试生产准备及评估模板
分组练习 研讨贵公司试生产应交付的工作成果
试生产阶段性总结
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EVERWIN * ShenLong * EVERWIN 开发任务 接受
开发可行性评估 PDT成立 新产品说明会 开发设计拟定 技术与资源规则 软模开发 试模及量试料准备 工程文件制作 治工具制作 量试说明会 量试准备 量试 量试结
案 问题检讨 规格讨论修订 硬模开发检讨 硬模开发 一.新产品导入主流程 量产规则 资源准备 试模及量试料准备 工程文件制作 治工具制作 量试说明会
量试准备 量试 量试结案 问题检讨 MR承认 产品承认说明书 CPK量试 零件承认 量产SAP建立 量产转移说明会 移转作业 大量生产及制程改善 为配合客户之新产品开发，OEM新产品导入流程遵循客户要求，共分为BO，BI，B2，B3，B4-B6，产品承认，量产转移等过程。 一：开发流程：
1 BO―产品开发调查 市场或工程在接受客户新产品开发要求后，即组织模厂，工程，市场等相关人等对客户要求进行评估。 1.1 模厂评估产品结构之冲压可行性，并将评估结果及有关建议报告给客户。 1.2 工程评估产品后制程之可行性，同时制定初步制作流程方案，并将评估结果及有关建议报告给客户： 1.3 市场及生技根据后制程方案作量产价格及制程参数的评估，由市场确认后向客户作量产报价：模厂根据冲模设计方案向客户做模具报价； 1.4
待客户确认评估结果及相关建议，并下达开发进度要求和《模具开法执行单》后， 新专案正式启动：专案开发进入B1阶段。 2 B1―软模开发 2.1 由工程主管作为PDT Leader， 组建PDT执行新专案开发作业：PDT成员通常有市场，工程，模厂，供应商，制造，品工等相关单位之人员组成。 2.2 PDT Leader召集PDT成员作新产品开发说明，介绍新开发专案机种名称，专案号，零件数，开发时程要求，制造流程方案，制造地，使用材料等相关内容，并在会议中指定各
正在加载中，请稍后...下面这个案例虽然发生时间已经有些久远，但其中蕴含的教训却是永恒的。在20世纪末互联网经济泡沫高峰时期，Webvan(美国一家网上杂货零售商，曾经一度非常著名，2001年宣布破产。&&译者注)一举成为最令人兴奋的新型初创企业，该公司曾雄心勃勃地宣称要让其产品深入每一个美国家庭。在成功筹集到史上最大一笔投资(超过8亿美元)之后，这家公司提出了耗资4.5亿美元的具有革命性意义的网上杂货零售业务，号称可实现&订购当日上门交货服务&。Webvan认为该创意是互联网上第一批&杀手锏程序&之一，客户只须选择、点击和下单即可，其他所有工作都由公司完成。公司首席执行官在接受《福布斯》杂志采访时说，Webvan将&为国民经济中最大的消费者领域设定规则&。除了大量融资之外，Webvan创始人的每一个举动似乎都是正确的。在经验丰富的创业资本投资家支持下，公司快速建立起面积巨大的自动化仓储中心，购买了大量货运卡车，推出了简单易用的网站页面。此外，Webvan从咨询行业聘请了管理经验丰富的首席执行官。最重要的是，大多数早期客户确实很喜欢这种服务。可是，就在首次公开募股(IPO)仅仅两年之后，Webvan便宣布破产了。这到底是什么原因呢?显然，这绝不是执行上的失败。Webvan做到了董事会和投资者要求的每一项工作。特别值得一提的是，公司非常热衷于遵循大多数创新企业广泛应用的传统的新产品导入模式，坚信当时非常流行的管理思路，如&先发制人优势&和&跑马圈地经营&。究其原因，Webvan未能清晰回答&客户群体是哪些&这个问题才是导致失败的关键，正是这一点让久经验证的产品导入模式失灵，让投资数亿美元的企业坠入深渊。对于Webvan这样的新产品来说，商业计划无法作为其开发路线图的原因在于，它的产品和客户都是未知因素。对大多数初创企业而言，下列9项假设是最为致命的。1 认为&我很清楚客户需要什么&第一个错误是，企业创始人坚信自己清楚客户群体有哪些、清楚他们需要什么以及如何向他们销售。实际上，当一家企业刚成立时，冷静的旁观者都会发现它并没有客户。除非创始人是某一领域的专家，否则只能对客户群体、客户问题和等问题做出初步假设。成立伊始，可以说初创企业只是一个建立在假设基础上、以创始人个人信念为支撑的项目。但是，传统的产品导入法却让创始人把这些商业模式假设当作事实，以此为基础去设计产品，花钱搞什么&首次客户交付&，尽管他们实际上根本没有接触过任何客户。成立伊始，初创企业只是一个以个人信念为支撑的项目&&要想实现企业成功，创始人必须把假设或猜想尽快变成事实，具体做法是走出办公室询问客户这些假设是否正确，然后迅速改变其中错误的内容。2 认为&我知道该开发哪些产品特征&第二个错误假设是在第一个错误的基础上形成的。自认为清楚有哪些客户群体的企业创始人，会假定自己了解客户需要的产品特征。他们会利用传统的产品开发模式在办公室里指定、设计并打造出具有全面特征的产品，但是，这种做法真的适合初创企业吗?答案是否定的，因为它只适合那些拥有已知客户群体的成熟企业应用。&&未做调查，你并不清楚产品特征能否吸引客户。瀑布开发法(见图1-2)通常会连续不断地持续一到两年之久。在产品发布之前，企业可通过新编写的代码或新安装的硬件衡量整个开发流程。但是，由于缺少和客户之间的直接连续沟通，企业并不清楚这些产品特征对客户是否有吸引力。显然，当产品已经成型并交付到客户手中之后，此时再改正不可避免的问题，不但成本高昂而且费时费力，甚至有可能给企业带来灭顶之灾。这种开发方式往往会让产品在发布之日就成了明日黄花。更糟糕的是，它还会导致严重的工程技术浪费，当客户表示对新产品特性不感兴趣时，数百小时的工作便付之东流，上万行代码转眼之间变成垃圾。颇具讽刺意味的是，让初创企业陷入这种困境的恰恰是这些曾被广泛使用的新产品开发方式。3 关注发布日期传统的产品导入模式强调按照雷打不动的产品发布日期安排工程、销售和营销活动。营销部门根据产品发布时间选择营销活动(行业展会、新闻发布会、博客等)，管理人员根据发布日期和产品开发日历逆向安排工作计划。无论管理层或投资者，都高度强调发布日期的重要性，并对造成延误的&错误行为&严惩不贷。然而，尽管传统的工程计划安排了包括内部测试、外部测试和产品发布的整个循环过程，但实际上很少有时间去改善产品。可以说，他们的目的是努力一次性推出问题最少的初始产品。产品发布日期和首次客户交付日期只不过是产品开发团队自认为产品首发阶段&结束&的日期，并不意味着企业已经充分了解客户以及如何向客户营销或销售。但是几乎在每一家初创企业中，无论是否准备充分，各部门的时间安排全部都以&首次客户交付&为准绳。更糟糕的是，企业投资者也是以这个时间为基础管理财务活动的。对此，投资者的反应几乎完全一致：&企业当然应该这么做，按时向市场推出产品是销售和营销部门的任务，否则企业怎么赚钱?&这条建议可谓大错特错，过度关注产品发布日期会导致&开火&准备&瞄准&式的逆向战略，它忽视了整个客户探索流程，是一项严重而致命的错误。很明显，每一家初创企业或公司都希望把产品推向市场并展开销售，但如果不了解销售对象以及对方的购买原因就盲目行动，结果肯定&凶多吉少&。这种强制性的开发流程忽略了迭代循环的作用，后者的意义在于它能提出这样的建议：&如果我们的假设是错误的，或许可以尝试开发不同的新产品。&换言之，以发布日期为准绳的开发模式切断了&开发&测试&学习&流程，假定良好的工程技术实施足以吸引客户出现。然而事实一次次证明，初创企业总是在产品发布之后才发现没有多少客户访问网站、参与游戏、推荐好友或形成消费。它们发现早期客户并不会形成主流市场，发现自己的产品无法解决高价值问题，发现销售成本高得难以承受。这一切还不是最糟糕的，它们发现自己还背上了另一个沉重包袱&&高薪请来但却只会烧钱的销售和营销机构。现在，它们只能想办法自己解决问题了。以Webvan公司为例。互联网狂热或许强化了这家公司对产品发布的推动，但实际上这种管理思路对大部分初创企业来说都是非常典型和普遍的。在首次客户交付阶段，Webvan拥有约400名员工，其后半年内又招聘了500多人。1999年5月，公司推出了第一个耗资4 000万美元修建的配货中心，该中心完全是根据对客户群体的盲目预测修建的。与此同时，公司还计划修建另外15个同等规模的配货中心。为什么会如此疯狂?原因是Webvan是在忠实地按照商业计划行动，丝毫没有考虑到客户是否认同。4 强调执行而非&假设&测试&学习&迭代&流程初创企业文化经常强调&完成目标，越快越好&的管理思路，因此，其工程、销售和营销部门主管很自然地认为，企业聘用他们是因为他们知道如何管理，而不是因为他们具备学习能力。他们认为自己以往的经验和新企业相关，认为要做的工作就是运用自己的知识管理执行活动&&毕竟，这些经验已经取得过很多次成功。诚然，成熟的企业可以在客户群体、客户问题、产品特征等因素已知的情况下执行商业模式，但初创企业与此不同，它们必须采用&探索&模式，通过测试验证每一个初始假设。每一次测试都是一次学习机会，它们能帮助企业修正假设条件，然后再次测试，以寻找可重复、可升级和可盈利的商业模式。盲目执行而不问其故，无异于对企业的犯罪。在实践中，初创企业都是从一组初始假设(猜想)开始的，其中大部分假设最后经过证明都是错误的。显然，如果强调在未经验证的初始假设的基础上执行方案、交付产品或服务，这样做无异于自取灭亡。与此相反，传统的产品导入模式认为，初创企业的成立是一个按部就班、承前启后的以执行为导向的过程。在这个过程中，每一步都按逻辑顺序展开，可以通过计划评审技术图(PERT，一种映射项目完成步骤和所需时间的项目管理技术)进行跟踪，每个步骤的完成都分配有里程碑和相关的资源。但是，凡是向潜在客户推荐过新产品的人都知道，和客户互动的过程充满了不确定因素，往往喜忧参半、胜负难分。因此，是否具备从错误中学习经验的能力决定着初创企业的成功和失败。和所有的初创企业注重执行连续性产品导入方案一样，Webvan聘请了开发、营销和产品管理副总监，公司的一切活动都围绕着既定的销售和营销战略展开执行，而不是把重点放在听取客户意见和探索客户需求上。首次客户交付仅仅60天之后，这3位副总监就招聘了50多位员工。是否具备从错误中学习经验的能力决定着初创企业能否取得成功。5 传统商业计划认为&不跟踪，不犯错&传统产品开发模式的一大优势在于，它为董事会和创始人提供了明确的、带有里程碑信息的管理途径，让人认为这些目标一定可以达到。大多数工程技术人员对内部测试、外部测试和首次客户交付等概念并不陌生。如果开发出来的产品达不到效果，每个人都会停下来解决问题。与此形成鲜明对比的是，在首次客户交付之前，销售和营销活动往往是即兴和模糊的，很少具备可衡量的具体目标，缺乏停下来解决问题的方式(甚至都不清楚是否存在问题以及如何停止)。财务流程可通过利润表、资产负债表和现金流等衡量指标进行跟踪，哪怕企业还没有可供衡量的营业收入。但在实际应用中，这些指标对初创企业来说统统没有意义。董事会成员只会采用大型企业使用的传统衡量指标，丝毫没有考虑到它们(大型企业)拥有既定客户群体和商业模式的事实。对初创企业来说，这些衡量指标全都无法跟踪它们唯一需要关注的目标&&探索可重复和可升级的商业模式。正相反，传统的衡量指标甚至会阻碍它们的发展。
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