韩伟华老师讲解财务管理创造企业价值的三个途径 -咨询培训
韩伟华老师讲解财务管理创造企业价值的三个途径
来源：网络
发布时间： 14:20
传统观念认为，财务部门和人事、行政部门一样，是不需要承担为企业“直接创造利润”压力的部门。多年来，在国内传统企业中，财务部门一直扮演着单纯会计部的职能，但实际上，财务职能应该涵盖会计(依据会计准则对外提供企业经营报告)、财务(融资、投资)和管理(预算、控制)三方面的职能。
现代信息技术的发展和市场竞争的加剧推动了财务部门职能的发展和变化。在积极应对这种变化和挑战的过程中，越来越多的财务部门和财务管理者全面融入到了业务流程中，通过事前计划、决策、事中监督到事后稽核等财务管理手段，全程参与企业的经营活动，并在这个过程中直接为企业和股东创造了价值。
通过财务管理为企业创造价值大致有以下三条途径：
一、运营层面
改善企业的运营状况，提升企业绩效。财务通过与业务部门的深度融合和互动可以极大地改善企业的绩效。在运营层面的预算制订、税收筹划、财务分析等环节，财务高管都可以通过这些财务管理手段使企业形成和保持健康的管理状态，以便对企业经营的最终财务结果产生积极影响。
企业运营的成功最重要表现在财务上的成功。因此，财务高管有责任也有权力通过财务管理为企业的运营提供财务上的专业支持。
在今天，当从资本市场瞬间获得超额价值的热潮渐渐退却的时候，更多的企业家和企业管理者开始冷静地把企业盈利的焦点回归到企业运营层面上来。
二、资本层面
毋庸置疑，在企业运作日益国际化趋势下，帮助企业上市或进行投、融资管理是一个成功CFO不可不具备的专业知识和职业技能。
很多企业财务上的成功均来自于首席财务官在资本市场上的长袖善舞。随着国际、国内资本市场日渐规范和企业竞争全球化的加剧，资本市场为财务高管为企业创造价值提供了另一舞台。
三、全面提升企业竞争力
今天的CFO或财务总监仅仅具备财务方面的专业知识显然是不够的，财务高管所扮演的多重角色和多重使命使得首席财务官的角色逐渐从幕后走向台前。他们直接面对媒体、面对股东等的机会越来越多。因此，提升企业形象、沟通技巧、个人魅力等“软能力”也渐渐成了首席财务官们的必备职业技能。这些看似与财务职能并不紧密相关的能力正悄然发挥着重大作用。在这里，企业管理者的“个人魅力”凸现出来。您好，欢迎来中国讲师网！
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老板财务管理专家韩伟华分享企业财务管理中应注意的问题
来源：网络
发布时间： 13:56
集团企业发展的各个阶段都离不开对企业财务的管理。要进行有效地管理，首先必须明确何为财务管理?财务管理是对企业资金运动全过程进行决策、计划和控制的管理活动。其实质是以价值形式对企业的生产经营全过程进行综合性的管理。因此企业的财务管理可谓是一个复杂的体系，需要经过系统的策划和严格的执行。
有效成本管理和控制的策略
企业在进行产品定价时，通常的做法是在成本的基础上加上利润。这样做固然合情合理，但是否能换一种思考的角度，以市场价为基准，在此基础上找出突破口，使自己的产品在同类商品中既有较强的竞争力，又能留有一定的利润空间?作为企业高管，怎样做好成本管理与控制?把握成本与企业商业模式之间的关系?如何搭配合理的产品线?如何从成本的角度制定价格策略?这都是需要反复推敲的。
如何有效解读财务报告
有人把财务报告比作一种通用的商业语言，这些用财务术语写成的报告，已经成为公司、股东、管理层之间进行信息沟通的最标准、最常用的语言，关系着一个公司的发展兴衰。无论你的母语是什么，有了财务报告，大家就有了讨论的基础，因为这是商界的通用语言。但是在国内，仍有很多企业的总裁、高管看不懂财务报表，不了解财务指标的真正含义，这使得许多战略的计划、执行、检查和修正变成了一纸空文。最终影响的是企业制定战略和执行战略的能力。
有效税务筹划的技巧与方法
一个公司的所有经营收入都需要纳税，因此，税务风险已经成为企业“甩不掉的包袱”。国内外公司因为对税务的防控不严，出现税务上的漏洞，使公司的经营和声誉遭受严重损失的例子比比皆是。由此可见，加强企业税务风险管理，已经不是可有可无的问题，而是非常现实的迫切问题。国家税务总局曾与去年发文要求税务风险管理由企业董事会负责督导并参与决策。董事会和管理层应将防范和控制税务风险作为企业经营的一项重要内容。因此，了解税法、优化税务成本已是一个摆在企业高级管理人员面前的刻不容缓的课题!
如何完善预算管理
全面预算管理，是一个企业由小到大必须学会的一种计划管理手段。许多时候当资源的表现形式众多时，就需要进行均衡协调，使各项的投入产出保持相对平衡。所谓“凡事预则立，不预则废”，有了全面完善的预算体系，就如同给企业发展奠定了牢固的地基，使企业经营的各项风险得到有效的控制。同时也让企业内部各部门之间的经济活动有机、合理地联结在一起，从而提高分工协作的效率。同样，预算的执行结果还为绩效评价提供了量化依据，从而可使企业更加完善稳定。
如何突破内控局限
只要一个企业存在并不断发展，就会时刻遇到各种风险。如同电脑需要病毒防护墙一样，企业也需要一个使其能健康发展的防患机制：内控。内部控制是通过一切规范的流程、制度和程序，把人制转为法制的一种管理概念，其主要目地是为了实现既定的经营目标、财务报告的可靠性和合规性。对于内控，有人曾以肯德基的抹布清洗流程举例：其一块需要清洗的普通抹布需经过冷水、热水、消毒水、冷水，如此长达四小时的反复清洗后才能投入使用。也许有人觉得太过复杂，不可思议。但肯德基能在短时间内家喻户晓，如此严格的内控制度必定在其中起了不可忽视的作用。所以，作为企业的决策者，如何理解并建立有效的内控制度至关重要。【中国联合商报】.cn 欢迎您
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韩伟华教你把传统的财务核算思维上升到财务管理思维
　　绿地，草坪，管理会计，上海国家会计学院。三天的管理会计师资培训结束了，培养了更多的管理会计布道者。管理会计是对财务管理的转型升级。未来随着经济形势及企业变革，传统的财务管理已无法满足企业的管理需求，传统财务必死，管理会计永生。
　　管理会计是把传统的财务核算思维上升到财务管理思维，为企业发展提供决策支持，协同各个部门推动企业快速稳健的发展。
　　管理会计不仅仅是财务人员的必修管理课，更是所有管理人员必修的财务课，管理融入大财商，财务重谱新篇章。
　　三天里太多的感悟、感动留在心里，但是最让我感慨万千的是叶老师的一句话：“不做CEO，就做培训师。”这正是我的人生轨迹。
　　大学毕业，我被分配到了一家化工厂，开始了我的财务生涯，刚去的时候做出纳员，当然被人认为是最底层的活：装订凭证，也是我来干。我每天早上到办公室先打扫卫生，然后给每位师傅倒上水，接着就开始整理装订凭证。出纳业务我们不是很多，所以有空整理凭证的时候，我就仔细学习每笔业务都怎么做账，后面的票据为什么会进到这一级科目，不懂的时候就问师傅。各位师傅都很愿意帮助我，有些师傅的活也放心交给我来做。很快我就学会了基本的财务实操，然后科长就陆续安排我做材料会计，成本会计，总账会计。做成本会计时科长说，如果你不懂生产，是无法做好成本会计的。为此，一个月的时间里，一有空我就跑到车间里，向工人师傅请教工艺流程，操作方法，岗位衔接等等，逐渐明白了生产的各项控制点，再做成本分析时，有了下笔如有神的感觉，做每笔分析时，仿佛那项业务就在眼前。做任何分析一定到现场亲自看过，了解过，甚至操作过，我才会下结论，这个习惯对我以后的工作提升，起了重要作用。
　　后来企业转型，我就到了国内一家较大的乳业公司工作，从集团财务部又调到新成立的上海公司，从这里开始了我的转折。一次，销售总监报给我一个项目申请，申请促销费200万元，为什么要这么多钱呢?申请书里写的很多，可我不懂市场，以前了解的都是生产方面的，生产成本我已经驾轻就熟了，可市场销售我还是新兵，只好请销售总监过来，为我一项一项的讲解。虽然我批准了这笔项目经费，但是还是心存疑虑，到底这次促销需不需要这些费用，我要亲自看过才知道。所以，我跟销售总监说，这次促销我来帮你们部门来做，我每项活动都跟一跟。这位销售总监来自于可口可乐，他的业务水平很高，对财务知识也很精通，这让我的思维有了转变，原来业务也可以有这么好的财务管理水平。经过几次这样的参与，我掌握了业务管理的相关知识并逐渐喜欢业务工作了。后来我又跳槽到一家准备在美国上市的医药公司，作为CFO，领导了上市的整个过程，这期间又对商业模式，市场竞争等业务优势做了深度学习和汇报，我更加希望自己有机会参与到业务管理工作。
　　机会来了，一家民企集团招聘首席运营官COO,要有财务背景和市场背景的，我去跟老板聊了几次，关于业务财务以及两者之间的关系做了深度探讨，老板邀请我加盟，做他们的COO，负责业务运营，这一干就是两年。期间得益于我的财务经验，加上我对业务的刻苦学习以及集团其他部门的各位老总对我的帮助和支持，我们公司的业绩增长了50%。年底老板在跟我深谈之后，又征求了其他老总的意见，在年度总结大会上，老板宣布，他不再兼任集团的总经理，委任我做集团的总经理CEO，整体操盘集团的全部业务。当上总经理之后，才真正理解了“不当家不知柴米贵”这句话，整个集团的运营全需要钱。资金的运营和管控是集团当务之急，我是财务出身，这自然难不倒我，在财务业务的配合下，做了几笔综合性融资，解决了集团资金问题。公司的业务线比较多，每天早上的会议上，我们和集团各位老总抽丝剥茧，找到各个业务的盈利点，对各项业务进行了分类，重新制定业务目标，并相应完善流程和制度，定出有效的激励方案，一年多的时间，集团的各项业务都有了起色。作为当过CFO和COO的CEO，深感到业务财务还有人力的协同作用非常重要。业务对市场的判断和产品定位决定了集团的方向，同时CFO对业务的理解和帮助，对集团资金运营以及对盈利的设计和管理，推动了集团的稳定健康发展，而人力提供了优秀人才，并通过团队建设和绩效考核等工作，对整个集团的发展起了重要的支撑作用。
　　做为CEO，是目标的参与制定者，也是目标的执行者，既是财富的创造者，也是财富的守护者，要为整个公司的利益负责，为股东的财富负责，还要为所有员工的利益负责。要想负担好这些责任，就要让企业不断盈利，所以建设一个盈利体系非常重要。我们建设了业务指引体系、财务推动体系、人力支撑体系，三者互为依托，共享共生，形成了一个集团的立体化盈利体系，为集团的持续发展打造出一台永动机，以后的两年里，通过摸索、实验、改进，已然在集团实现了良性运转。
　　在担任CEO期间，我经常和其他外企以及大公司的CFO，CEO在一起讨论学习，而且还参加了美国注册管理会计师的培训考试，获得了CMA证书，同时对管理会计有了非常深刻的认识和理解。
　　管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具，正好解决了立体化盈利体系的领导者缺乏指引的问题，我和几位志同道合的朋友开始研发一套对企业发展和盈利提升起到倍增效果的落地管理系统。我们一致认为要想提高国家的竞争力，单靠大企业是不够的，还要靠千万家中小企业提高管理水平，提升盈利水平，共同实现我们中国的伟大复兴梦。CEO是目标执行者，而培训师是思维改造者。思维决定了目标的设立。
　　所以，我和几位朋友从原来的管理岗位退了出来，共同组建了一家培训公司，开始了培训师生涯。通过两年多的培训咨询，我们帮助了数百家公司建设了管理体系，实现了盈利提升，获得了更多的赞誉。
　　我们总结了三条工作经验：
　　第一是拆墙。拆掉原来思维里落后的、保守的墙，用全新的管理体系指引工作。
　　第二是扫院子。在企业里开展全员培训，树立全员盈利思想，让每个人都参与到盈利管理当中。
　　第三是建体系。大树生长靠环境，企业发展靠体系，在良好的体系指引下，企业才能得到更好的发展。
　　作为培训师，我们为自身制定了严格的工作标准，一定要做一个合格的培训师，一定要成为一个帮助企业成长的培训师，只有落地的、实操的、启迪智慧的培训师，才会受到欢迎!
　　德高为师,身正为范,沧海横流,方显英雄本色;
　　青山矗立,不堕凌云之志!
　　培训师,做实、做精、做专、对人有帮助,王道也!
　　不做CEO，就做培训师。欢迎企业的管理实战专家们都来帮助中小企业，提升管理，创造价值，共同实现中华民族的伟大复兴梦!
（/rw/a/meitiku/meiti/39.html）绿盾全国企业征信系统
sorry,你可能访问的太快了，歇歇吧，也可以联系：400