【图文】如何做一名优秀的ERP管理员_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
如何做一名优秀的ERP管理员
&&如何做一名优秀的ERP管理员
大小：379.50KB
登录百度文库，专享文档复制特权，财富值每天免费拿！
你可能喜欢比特客户端
您的位置：
详解大数据
详解大数据
详解大数据
详解大数据
获得Windows XP超级管理员权限
关键字：Windows XP 超级 管理员 获得 技巧 权限 软件
　企业软件热点文章
　　Windows XP凭借极高的安全性和稳定性，赢得了广大用户的青睐。我们可以通过建立个人账户、设定密码来保护自己的个人隐私，还可以用Administrators(超级管理员)的身份任意设置账户，为每一个账户设置不同的权限，可以说拥有至高无上的权利，也拥有系统的“生杀大权”，享有系统最高级别的安全保障。
　　但是，如果我告诉你，我能不费吹灰之力就可以将你这个Administrators给废掉，取而代之的是我成为Administrators，你信不信?呵呵，你不信?好，我们来试一试:
　　步骤一 重新启动计算机，在出现启动菜单时按F8键进入高级选项菜单，选择“安全模式”进入系统;
　　步骤二 打开“控制面板”，找到“用户和密码”选项，是不是账户中包括Administrators?好，现在将Administrators账户删除，重新创建一个Administrators，或是更改原来的Administrators账户密码;
　　步骤三 重新启动计算机后，只有输入新的密码才能登录Windows XP。
　　为什么会出现这种问题呢?原因很简单:Windows XP真正的超级管理员账号应该是在安全模式下的Administrators，并不是在正常模式下的Administrators。在默认情况下，安全模式下的Administrators密码为空。无论用户在正常模式下将Administrators密码设置得多么复杂，安全性多么高，如果没有设置安全模式下的Administrators密码，你的电脑将毫无秘密可言。
　　现在，你是不是对Windows XP的安全性有些担忧了?那怎么办?这还不简单:赶紧进入安全模式，设置Administrators密码，将自己提升为真正的Administrators!当然，这次设置的密码要记牢了，否则下次你就真的无法进入Windows XP了!
[ 责任编辑：刘军 ]
去年，手机江湖里的竞争格局还是…
甲骨文的云战略已经完成第一阶段…
软件信息化周刊
比特软件信息化周刊提供以数据库、操作系统和管理软件为重点的全面软件信息化产业热点、应用方案推荐、实用技巧分享等。以最新的软件资讯，最新的软件技巧，最新的软件与服务业内动态来为IT用户找到软捷径。
商务办公周刊
比特商务周刊是一个及行业资讯、深度分析、企业导购等为一体的综合性周刊。其中，与中国计量科学研究院合力打造的比特实验室可以为商业用户提供最权威的采购指南。是企业用户不可缺少的智选周刊！
比特网络周刊向企业网管员以及网络技术和产品使用者提供关于网络产业动态、技术热点、组网、建网、网络管理、网络运维等最新技术和实用技巧，帮助网管答疑解惑，成为网管好帮手。
服务器周刊
比特服务器周刊作为比特网的重点频道之一，主要关注x86服务器，RISC架构服务器以及高性能计算机行业的产品及发展动态。通过最独到的编辑观点和业界动态分析，让您第一时间了解服务器行业的趋势。
比特存储周刊长期以来，为读者提供企业存储领域高质量的原创内容，及时、全面的资讯、技术、方案以及案例文章，力求成为业界领先的存储媒体。比特存储周刊始终致力于用户的企业信息化建设、存储业务、数据保护与容灾构建以及数据管理部署等方面服务。
比特安全周刊通过专业的信息安全内容建设，为企业级用户打造最具商业价值的信息沟通平台，并为安全厂商提供多层面、多维度的媒体宣传手段。与其他同类网站信息安全内容相比，比特安全周刊运作模式更加独立，对信息安全界的动态新闻更新更快。
新闻中心热点推荐
新闻中心以独特视角精选一周内最具影响力的行业重大事件或圈内精彩故事，为企业级用户打造重点突出，可读性强，商业价值高的信息共享平台；同时为互联网、IT业界及通信厂商提供一条精准快捷，渗透力强，覆盖面广的媒体传播途径。
云计算周刊
比特云计算周刊关注云计算产业热点技术应用与趋势发展，全方位报道云计算领域最新动态。为用户与企业架设起沟通交流平台。包括IaaS、PaaS、SaaS各种不同的服务类型以及相关的安全与管理内容介绍。
CIO俱乐部周刊
比特CIO俱乐部周刊以大量高端CIO沙龙或专题研讨会以及对明星CIO的深入采访为依托，汇聚中国500强CIO的集体智慧。旨为中国杰出的CIO提供一个良好的互融互通 、促进交流的平台，并持续提供丰富的资讯和服务，探讨信息化建设，推动中国信息化发展引领CIO未来职业发展。
IT专家新闻邮件长期以来，以定向、分众、整合的商业模式，为企业IT专业人士以及IT系统采购决策者提供高质量的原创内容，包括IT新闻、评论、专家答疑、技巧和白皮书。此外，IT专家网还为读者提供包括咨询、社区、论坛、线下会议、读者沙龙等多种服务。
X周刊是一份IT人的技术娱乐周刊，给用户实时传递I最新T资讯、IT段子、技术技巧、畅销书籍，同时用户还能参与我们推荐的互动游戏，给广大的IT技术人士忙碌工作之余带来轻松休闲一刻。
微信扫一扫
关注Chinabyte360WiFi在非管理员权限帐户下无法启动，怎么办？_360社区
绑定手机号
应国家法规对于账号实名的要求，请您在进行下一步操作前，需要先完成手机绑定。
暂不绑定绑定手机号
应国家法规对于账号实名的要求，如不绑定手机号，则只能浏览论坛，无法进行发帖、评论、回复、点赞等相关操作。
确定绑定手机号
在公司电脑试了一下（XP系统）：在管理员权限帐户安装好，可以正常使用。但同一个帐户切换到“受限制的帐户”类型后，插上WIFI就无法启动了，因为是公司电脑不能一直在“管理员权限帐户”使用。各位有解决办法么？谢谢了
肯定要在管理权限下& &不然怎么安装驱动
漫步云端1993 发表于
肯定要在管理权限下& &不然怎么安装驱动
已经在管理员权限下安装好驱动了，而且在管理员权限下也能正常使用了。但把同一个帐户切换到非管理权限后，就无法使用了。公司的电脑不能一直在管理员权限下使用。有人遇到同样的问题么？？
同问，驱动已装好，但无法使用，显示“网络管理员已阻止您连接该网络”
LV1.上等兵
同问。已经用管理员身份开始运行了。但是我不敢关机啊……一关机估计就没了，又要去求IT了。外加，似乎运行360wifi后，公司的ERP系统登录不了了。
我的不是非管理员用户无法使用的问题，是非管理员用户还经常蓝屏。
abcwsy 发表于
我的不是非管理员用户无法使用的问题，是非管理员用户还经常蓝屏。
反馈到这里
LV1.上等兵
已经在管理员权限下安装好驱动了，而且在管理员权限下也能正常使用了。但把同一个帐户切换到非管理权限后，就无法使用了。公司的电脑不能一直在管理员权限下使用，有人有好办法吗，解决这个事情
已经在管理员权限下安装好驱动了，而且在管理员权限下也能正常使用了。但把同一个帐户切换到非管理权限后，就无法使用了。公司的电脑不能一直在管理员权限下使用，有人有好办法吗，解决这个事情
桃花雨0 发表于
已经在管理员权限下安装好驱动了，而且在管理员权限下也能正常使用了。但把同一个帐户切换到非管理 ...
运行和使用都必须要管理员权限哒
LV1.上等兵
实际上此问题似乎没有办法解决，但360wifi介绍页里面根本未提及此事，多少有点被坑的感脚。。。
热门推荐最新主帖
360社区客户端下载10251人阅读
综合（17）
ERP的管理思想
是的核心功能
只要是制造业，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方，这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业（石油、矿产）、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也不例外，就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行业则为配方）出发，实现了物料信息的集成——一个上小下宽的锥状产品结构：其顶层是出厂产品，是属于企业市场销售部门的业务底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。如果要根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，把企业的销产供信息集成起来，就离不开产品结构（或物料清单）这个基础文件。在产品结构上，反映了各个物料之间的从属关系和数量关系，它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期换句话说，通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的期量标准。主要用于生产组装型产品的制造业，如果把工艺流程（工序、设备或装置）同产品结构集成在一起，就可以把流程工业的特点融合进来。通俗地说，是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有软件都把作为其生产计划与控制模块，是系统不可缺少的核心功能。
Ⅱ是的重要组成
解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营效益。Ⅱ同的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业物料计划带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费（间接成本）累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。Ⅱ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉——例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置、数量或价值变化，定义事务处理（），使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转帐登录，保证了资金流（财务帐）同物流（实物帐）的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。
是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的Ⅱ系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是系统不可跨越的重要组成。所以，Ⅱ的信息集成内容既然已经包括在系统之中，就没有必要再突出Ⅱ。形象地说，Ⅱ已经融化在之中，而不是不再存在。
总之，从管理信息集成的角度来看，从到Ⅱ再到，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃，然而，又是一脉相成的。
那么，同Ⅱ的区别是什么呢
世界经济形势、管理思想和信息技术都是在不断发展的。随着全球化经济的形成，以面向企业内部信息集成为主的Ⅱ系统已不能满足企业多元化（多行业）、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。进入年代，随着网络通信技术迅速发展和广泛应用，一些跨国经营的制造企业开始朝着更高的管理信息系统层次——迈进。需要再次指出的是——Ⅱ不是过时了，而是不够了，不能满足新形势的需求了。
是由美国加特纳公司（）在年代初首先提出的，那时的概念的报告，还只是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革当时，的应用还没有广泛普及。随着实践和发展，至今已有了更深的内涵，概括起来主要有三方面特点，也是同Ⅱ的主要区别：
　是一个面向供需链管理（）的管理信息集成。除了传统Ⅱ系统的制造、供销、财务功能外，在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理（供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题）支持在线分析处理（，）、售后服务及质量反馈，实时准确地掌握市场需求的脉搏支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求支持多种生产类型或混合型制造企业，汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点支持远程通信、、电子商务（、）、电子数据交换（）支持工作流（业务流程）动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此外，还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。事实上，当前一些软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围，成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统。但是，制造业仍然是系统的基本应用对象。
采用计算机和网络通信技术的最新成就。网络通信技术的应用是同Ⅱ的又一个主要区别。系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术（）、结构化查询语言、关系数据库管理系统（）、面向对象技术（）、第四代语言计算机辅助软件工程、客户机服务器和分布式数据处理系统等等技术之外，还要实现更为开放的不同平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用，使系统得以实现供需链管理的信息集成。
系统同企业业务流程重组（，简称）是密切相关的。信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样，多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此，为了提高企业供需链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革，已不限于企业内部，而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来，系统考虑整个供需链的业务流程。系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样，才能把传统Ⅱ系统对环境变化的应变性（）上升为系统通过网络信息对内外环境变化的能动性（）。的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。
侧重于各种管理信息的集成，而（计算机集成制造系统）侧重于技术信息的集成，它们之间在内容上有重叠但又是互补的关系。制造业是否实现系统，什么时候实现，取决于企业的性质、规模以及发展和经营战略的需要。但是不论如何，都应从的高度来进行企业信息化建设的长远规划。作为制造业信息化建设的第一步，从实施Ⅱ入手，仍然是绝大多数企业必要和可行的方案。
的核心管理思想
的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文直译是供应链，但实质上链上的每一个环节都含有供与需两方面的双重含义，供与需总是相对而言、相伴而生的国外也称。在市场经济下，供应总是因为有了需求才发生的，没有需求，何谈供应因此，译为供需链更为确切。作为供应系统，通常是指（后勤体系）的内容，后勤体系是从采购到销售，而供需链是从需求市场到供应市场。
以集成管理技术和信息技术著称的美国生产与库存管理协会（）从年起，将生产与库存管理资格（）考试增加了供需链管理的内容，并在个主题中列为第一（其余主题依次为：库存管理，，主计划，物料需求计划，生产作业控制，系统与技术），说明其重要性。供需链管理的考试内容有四个方面：
经营范围的概念：供需链的要素运作环境财务基础制造资源计划（Ⅱ）准时制生产（）全面质量管理（）Ⅱ、及之间的关系。
需求计划：市场驱动客户期望与价值的定义客户关系需求管理。
需求与供应的转换：设计能力管理计划执行与控制业绩评价
供应：库存采购物资分销配送系统。
从以上考试内容可以看出供需链管理思想的重点，它兼顾供与需两方面的环境。
企业为了保持和扩大市场份额，先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链，是精益生产（）的核心思想。当遇到有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链，形成动态联盟（或称虚拟工厂），把供应和协作单位（包括产品研究开发）看成是企业的一个组成部分，运用同步工程，用最短的时间将新产品打入市场，这是敏捷制造（）的核心思想。当前，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。系统正是适应这种竞争形势的需求发展起来的。
在供需链上除了人们已经熟悉的物流资金流信息流外，还有容易为人们所忽略的增值流和工作流。就是说，供需链上有种基本流在流动。从形式上看，客户是在购买商品或服务，但实质上，客户是在购买商品或服务提供能带来效益的价值。各种物料在供需链上移动，是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程，在此过程中，还要注意消除一切无效劳动与浪费。因此，供需链还有增值链（）的含义。不言而喻，只有当产品能够售出，增值才有意义。企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而系统要提供企业分析增值过程的功能。
信息、物料、资金都不会自己流动，物料的价值也不会自动增值，要靠人的劳动来实现，要靠企业的业务活动──工作流（）或业务流程（），它们才能流动起来。工作流决定了各种流的流速和流量，是企业业务流程重组（）研究的对象。系统提供各种行业的行之有效的业务流程，而且可以按照竞争形势的发展，随着企业工作流（业务流程）的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。
总之，所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现，又同信息技术的发展和应用分不开。不仅面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理（）以保证质量和客户满意度结合准时制生产（）以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期它还要结合约束理论（，，是优化生产技术的发展）来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。
业务流程重组
企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，与业务流程重组的结合是必然趋势。
流程重组的类型
年，美国的教授首先提出业务流程重组（，）的概念。但在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的。
根据流程范围和重组特征，可将分为以下三类：
通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。
这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（）与轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间的典型例子。公司采用共享数据库、等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给公司。的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过自动向供应商付款。这样，使与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与相适应而发展起来的组织间的创造了全部的概念，是全球经济一体化和广泛应用环境下的模式。
流程重组的原则
是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：
以企业目标为导向调整组织结构
在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将作为发展业务和拓宽市场的机会。
让执行工作者有决策的权力
在系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。
取得高层领导的参与和支持
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高成功的概率。因为是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。
选择适当的流程进行重组
在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进在企业中的推广。
建立通畅的交流渠道
从企业决定实施开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传带来的机会，如实说明对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。
思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。归纳起来有如下原则：
组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。
现在有了信息系统，一切变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购计划。
当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。
将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。
福特公司就是个很好的例子。在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率，使得精简员工的目标成为可能。
将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为鱼和熊掌不可兼得而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。
将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。
使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。
从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。
面向企业流程——的要点之一
作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。
在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。如图，企业的作业流程可分为：
核心作业流程
、各项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。
、管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。
、信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。
支持作业流程
包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。
面向顾客与信息技术——的要点之二
除前面已经论述的面向企业流程之外，实施，还必须面向顾客，并合理运用信息技术。
诞生在美国，而不是日本，是有其必然性的。长期以来，美国企业以技术为推动，忽视了顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。回顾历史，战后美国在世界经济格局中举足轻重，长期缺乏竞争对手，使之将精力大量投入学院式基础研究，走上了一条技术推动型道路。而日本则相反，科研为生产服务，因此到了年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。进入年代，美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势。
正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决个性化（）提高和交货期（）缩短之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。实施如同白纸上作画，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。例如有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。通过这些顾客反馈信息，企业可以及时调整重建方向，以避免的结果与意愿相违背。
合理运用信息技术
在的原则中，我们已经看出与信息技术（）的紧密关系，但是两者决非是等同的。它们的关系可以归纳如下：
、是一种思想，而是一种技术
、可以独立于而存在
、这种独立是相对的，在由思想到现实的转变中，起了一种良好的催化剂的作用。
实施不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是如何运用来改善现有流程，却没有从根本上考虑我们要不要沿用现有的流程而后者才是的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。
那么，有没有不需要的项目呢理论上应该是可以的，但由于：
、全球范围看，随着国际互联网（）、企业内部网（）和电子商务（）的飞速发展，信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离而完成几乎是不可能的
、若把比作一种化学反应，那么就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的结果。正因为此，合理运用信息技术成为的难点和要点所在。
失败的原因
在短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。正如和所说：伴随着巨大的成功与巨大的失败。
一方面，从一开始就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有的欧美企业正计划实施，更有许多企业通过已取得了喜人的成绩。例如汽车公司、、、意大利的、德国西门子公司的等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。然而，另一方面，失败的实例也屡见不鲜，据统计的项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，我们不得不认真思索其原因了。
如何衡量的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，也没有一套固定的标准，但是，一旦发现如下迹象：
生产不稳定
员工士气消沉
人力资源管理成本上升
企业的近期利润不足
那么企业就不得不提高警觉，反思其重建的全部过程，寻找失败的原因，对症下药。
失败的原因和忠告
、误择重建的时机和条件
企业并不总需要进行彻底的重建。实施虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况：
企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。
趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。
企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。
、误择流程重建的环节
流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：
这项流程是否已经成为企业发展的瓶颈
这项流程重建后能否解决企业面临的危机
这项流程重建成功的概率有多大
这项流程重建失败的后果有多严重
、忽视自上而下的领导和自下而上的变革
企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。
、错误理解在中的角色
将等同于是错误的，而忽视的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。
、的不成熟
至今，只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，还远未成熟，对内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立的方法体系，研究的实施策略，包括开发流程分析模型及规范化程序，构造组织体系与管理结构等，这是指导项目成功实施的基础，也是理论走向成熟的需要。
固有的缺陷
最大的特点是根本性和彻底性，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
即时管理（，），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。为实现这一目标，主要强调两点：其一，消除所有浪费。其途径是，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。认为只有在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品才能消除上述生产中形成的各种浪费。其二，强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量保持和质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。尽管绝对为零是不可能达到的，但是就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。
其实，和的目的都是为使企业获得全面质量提高。它们的关系如下：
一方面，企业不能单纯地实施，因为在给定的时点上，当量变达到一定的数量级时，再进一步的持续性改进所花费的成本将是巨大的。这时，企业就必须实施彻底的流程重组。
另一方面，企业在实施的同时也必须注意持续性改进，因为：
流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。
的作用不可低估。
尽管在一个特定的时间内，持续性的改进只能获得的提高，但正是由于它的持续性，这种看似不起眼的改进，经过一次次的积累，其结果将是惊人的。
一个企业中有不同层次的雇员，他们的素质和位置不同，对他们的要求也有所不同。对于处于企业决策层的高级职员，的思想将带来大规模的重新设计（），而对于企业的多数员工而言，思想则转化为小规模的逐步改进（）。
总之，以上六点是导致失败的主要原因，前四点固然重要，但的不成熟性和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视，目前许多学者都致力于这方面的研究，希望建立起一套系统、实用的方法体系来促成由理论到实际的转变。
走进一家企业的供应科，在几张拼成一行的桌子上放着一张长长的像“哈达”一样的大表。表的左方是各种产品名称，上方是供应科负责采购的各种材料名称。电话铃不时地响着，传来市场和生产变动的消息，几位苦命的采购计划员在桌旁疲惫地奔忙，对繁星般的表格数据，进行不厌其烦地计算和修改。年复一年，做着同样枯燥的工作。但即使再怎样卖力，也还是跟不上客观环境的变化。
要效率，更要效益
实施了，通过产品结构和物料清单，定义了每个物料的期量标准，把销产供这企业的三项主要业务信息集成起来，同步地将生产计划和采购计划一次生成。如果需求有了变化，不需半个小时，就把上千种物料的计划重新编排。采购计划员从忙忙碌碌的事务中彻底得到了解放。图是时间坐标上的产品结构，是销售件（成品），、、、是采购件，、、、是加工件。
但是，上系统决不仅仅是提高响应效率，更重要的是见到效益。是的核心，要见效益，首先要改变采购作业的观念、规范采购管理。
在市场经济环境下，企业为了增加利润，一个极其重要的途径就是降低成本。产品的成本中外购的材料及配套件费用往往要占到以上，多者可达。材料及配套件的采购任务，归根到底，是由产品开发部门定的基调。换句话说，尽管设计阶段的费用是比较小的，但它在奠定成本的基调上，起了主要的作用。
有一家企业，通过系统的物料分类查询，发现有、、三种规格十分相近的花纹钢板，每种需求批量都很小，这将无疑增加了采购、运输、仓库保管的费用。如果企业没有采用成组技术，标准化工作不力，设计工程师信息不沟通，这类现象是极其普遍的。因此，为了降低采购成本，采购人员必须同设计人员和工艺人员一起，按照价值工程的原理和同步工程的方法，在保证产品功能的前提下，采用最低成本的方案。系统不仅管理人员要用，对产品开发人员同样也有帮助。采购成本同时影响材料费和库存价值，图例中材料费和库存值下降，企业的销售利润率增加，资本收益率（）增加。
Ⅱ系统对降低采购成本的作用
Ⅱ系统通过业务处理流程规范化，对降低采购成本，起到一系列的保证作用，如：
通过物料分类查询，对每一类物料，按需用的频度，规定优选原则，以简化采购物料的品种规格、保持一定批量，争取优惠。
周密计划。Ⅱ的计划可以延续到未来某个任意日期，这样不但可以按需采购，而且可以保证足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。
设置目标成本（标准成本）。每一个会计年度，企业都必须通过运行系统的模拟成本，确定标准成本，也就是必须严格控制的成本限额。邯钢的“市场模拟，成本否决”就是Ⅱ系统中根据市场可能接受的价格，在保证一定的利润前提下，确定的标准产品成本。
控制采购权限。要严格控制成本，首先要控制资金流出。Ⅱ系统要设置每一个采购员的采购物料范围和支付权限，同时规定超过限额的审批层次和权限，以规范采购管理。
控制库存量。在系统中，要对每一种物料规定最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施。
供应商认证。根据的要求，为了保证产品质量，首先要保证进厂材料的质量。各种物料的供应商都必须经过认证，建立供应商主文件。向没有建立主文件的供应商采购，系统将拒绝执行。
跟踪采购定单。系统可以提供多种查询途径，从采购单编码、物料号、供应商号、采购员代码、交货日期等进行查询。跟踪采购合同执行情况。
严格控制付款程序。付款前，系统将自动进行一系列的对比，如物料规格性能、合格数量、交货日期是否与采购单一致，报价单与发票金额是否一致。必须几方面都相符才能执行付款程序，严格控制不良资金流出。
重组同供应商的业务流程
产品的质量首先取决于原材料的质量。对供应商进行认证是质量保证体系的必要条件。要从：行业地位、信誉、履约率、产品发展、工艺技术、质量、成本、服务、运输、通信联系方法等方面正确选择供应商。
传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处是：简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。图说明了同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购成本，增加了响应速度。
当前企业之间的竞争，已从一个企业对另一个企业发展为一个企业的供需链同另一个企业的供需链之间的竞争。同供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，把各个供应商看成是企业供需链的各个环节，形成一种“虚拟”的企业或“动态联盟”，减少许多重复的中间环节，这就是被称为世纪制造业战略的敏捷制造精神。通过信息技术的应用，提高供应商对企业需求市场信息的透明度，有助于提高供应商对物料供应的预见性，是当前竞争形势下的需要。
随着市场全球化和经济开放、我国大而全小而全的企业模式逐步向虚拟企业、动态联盟和协作方向发展，采购管理在制造业中的重要性日益突出。
Ⅱ对采购管理职能带来的变化
Ⅱ系统将给采购管理的日常工作带来质的变化。对采购供应部门的员工提出了更高的素质要求。采购人员的主要精力将放在同企业内部人员和供应商一起研究如何降低成本上，主要有：
从降低成本和保证质量出发，参与确定零部件自制还是外购的原则；
同设计和工艺部门一起，参与零件设计的价值分析，以最低成本满足功能需求；
统一管理零部件工序外协和外包业务，控制企业资金支出；
利用系统提供的物料与资金信息集成功能，编制和审定采购预算和采购权限；
确定每个采购件的合理批量、安全库存量，控制库存资金占用；
同计划部门和供应商一起，研究缩短采购提前期的措施，提高响应变化的灵敏度；
会同技术部门指导供应厂商改进外购件的性能质量，研究降低成本的措施；
选择正确的供应商，并根据系统提供的供应商业绩报告，进行筛选；
运用信息集成系统，根据市场需求和企业计划，提高采购供应工作的预见性；
通过（，电子数据交换），跟踪采购订单进度，共同协调运输，保证及时供应。
Ⅱ系统对采购管理提供了一系列的规范化流程，这将使在采购作业中存在的商业贿赂、收受回扣、以次充好、照顾亲朋好友、损公肥私等造成企业经营亏损的黑暗现象，失去藏身之地，同时也是Ⅱ实施的阻力之一。
Ⅱ是从企业整体利益出发的管理信息系统，一些外国公司每年都要向采购部门提出降低采购成本的目标，采购人员经过努力实现目标后将得到应有的奖励。这种奖励不比拿回扣低，是正大光明的收入，企业和个人都得利。这是提高管理水平的结果，是采购人员的荣誉。我们应当学习国外的科学管理方法，我们应当学习国外企业的科学管理方法，建立有利于发展生产的激励机制，从正面引导，来消除腐败现象、改变采购管理的面貌。
实施Ⅱ系统，不可避免地会触动不利于生产发展的传统观念，只有不断深化改革，运用当代新的管理思想和信息技术，才能使我们的企业在全球竞争的严峻形势下立于不败之地。“师夷之长技以制夷”，这是我们引进Ⅱ系统不可动摇的指导原则。
软件中，销售管理的职能是由模块（中文译作销售与分销，简称模块）为核心来完成的。本文将从销售管理的主要功能、销售管理与其他功能模块的联系等方面，分别进行探讨。
客户信息的建立和维护
销售管理的思想是从客户需要出发来规划企业的生产经营活动，在大量的客户信息的分析基础上来回答生产何种产品、产品如何定价、产品如何销售、如何为用户服务、如何确定本企业最优的产品组合等诸多问题，因此，完整的客户信息不仅是销售活动的需要，而且是企业全部生产经营活动的需要。
每一个客户的信息以客户档案的形式存在，至少包括：客户代码、客户名称、通信办法、地区代码、开户银行、信贷能力、客户类型等基本信息。所谓客户类型，是指客户使用产品的特征，包括：
（）代理商：对产品仅起分配和介绍的作用，并不具有产品的所有权。对这类客户，档案中还应保留佣金支付信息。
（）经销商：在产品交换过程中持有所有权，产品用于经销目的。
（）直接使用者：把产品直接用于生产或消费的用户。
另外，客户的信贷信息是销售订单确认的重要依据，销售部门必须据此来决策销售订单的确认与否。当然，对于销售订单确认情况、销售佣金计算、标价，应提供给客户以迅速、方便的查询功能。
销售订单管理
客户的实际需求是通过销售订单进入系统的。订单是根据获取的客户信息、交运信息、销售项目以及其他注意事项建立的，其主要内容有：订单号、客户代码、订单类型、订单内容（项目号、描述、数量、价格、需求日期、交运日期、以及是否要交税、是否单独装运的要求等）、有关日期信息（订货日期、登记日期以及最后更改确认日期）、有关交运的信息（运输地点、所有权变更地点、运输路线等）、与客户有关的信息（客户采购号、采购者姓名等）以及其它信息（销售地区代码等）。销售订单自输入系统后，便跟踪产品销售的整个过程，
直至完成全部业务处理。图是以为例的订单输入界面。图销售订单（以为例）
、订单的输入与确认
销售订单输入的同时，也是对订单逐步确认的过程。只有被确认的订单才能作为最终需求纳入系统。确认包括以下几个方面：
可供货情况。确认是否能按时提供客户所需产品，包括数量。系统一般都支持可供订货量等库存状态查询。
定价确认。根据用户提供的价格意向，系统自动地对销售项目进行标价。标价通常是根据项目号、产品类型、客户类型、折扣百分比来确定，但有时也需根据特殊情况做出调整。
信贷确认。系统中，客户或销售订单可以被挂起。客户挂起通常是因为信贷问题，也可能是一些特殊的情况，如信贷证明收不到、客户要求延期交货等。
因此，确认客户的信贷能力是订单确认的一个非常重要的项目。被确认的订单确认信息也可以输入系统，并通知客户。
、订单需求的展开
销售订单被确认并输入系统后，将由生产计划等模块进行排产，这里就不过多讨论了。
要注意的是，客户需求在产品的生产过程中有可能发生变化，如上已述及的客户要求延期交货以及定货数量调整、客户希望提前交货等。因此，必须始终跟踪销售订单，根据变化对订单进行及时维护。
、订货交运
当计划交货期临近时，系统会支持用户生成交运文件，作为对销售物品交运确认的最终处理结果。交运文件按销售订单编制，除了提供订单号、订单开始日期、交货期、顾客代码和名称、交运日期等信息之外，最重要的是装箱单。系统为每份交运文件生成一份装箱清单。它给出了本次交运的有关信息：顺序号、组成物料号、物料类型和状态、到目前为止未满足的订货数量、本次需交运的数量、交运零件的存贮地点、交运代码等。所谓交运代码，是用以区分某项交运物料是部分交运、最终交运、取消的订货、还是撤消后重新启用的订货的标注。
交运文件将用于通知交运部门实施物料交运。对于不能按期交运的销售订单，系统会自动生成一份过期销售订单交运报告，其中列出了所有过期和可能过期的订单。
、佣金支付
佣金支付是对代理商而言的。
系统通常都集成了全面的销售佣金管理模块，用于跟踪定额、支付佣金和报告实际销售作业情况。佣金可以根据销售产品的类型和销售惯用的佣金计算的百分比（相对销售额）按月计算。佣金支付的时间一般在生成装箱清单或客户付款到达后进行处理。佣金管理也适用于企业的销售人员。佣金可以与销售人员的工资挂钩，来用基本工资外加佣金或者以佣金冲销工资的办法提取和支付佣金，起到激发职员积极性的作用。
系统可以根据用户的需要提供销售佣金报告。在这个报告中说明了近年内（通常是三年过去的一年、当前年及下一年度）的销售计划量，实际销售以及平衡状况此外，还提供了佣金支付数和完成的装运量等信息。上述报告是按代理销售组织的，并按时段（通常采用月度）展开各项数据。报告实际上是对销售代理业绩的考核，是销售分析的重要信息源之一。
销售统计和分析
所谓销售分析是指对企业实际销售效果的评价。不仅可判别实际生产经营是否已达到预期的目标，而且从中可以发现系统存在的各种问题，例如，策略是否正确、组织机构是否适应、措施是否得当等。销售分析的依据是具体而准确的销售记录，系统为各种记录信息的收集和维护提供了有力支持。
销售分析可以根据需要采用不同的方式进行。
分类帐目分析：将分类帐目中所列各种销售费用帐目的数值，如：差旅费、广告费、邮电费、运输、销售佣金和特殊费用（如接待费等）进行汇总统计，计算出各类费用占总销售额的百分比，然后进行分析对比，如：各类费用年内变化情况、各类费用比例与以往不同年度对比、各类费用比例与同行业对比、各类费用之间比例关系对比等。
销售功能成本分析：将分类帐目所列销售费用帐目按功能分类，然后再予以分析。至于功能如何划分则常因企业不同而异。
直接销售费用：如门市部、修理部的办公费用、销售人员工资、差旅费等。
间接销售费用：如销售人员的培训费、管理人员的工资及市场研究费、销售统计费等。
其他销售费用：如广告费、运输费、存储费、分期付款所占资金的利息等。
市场单位销售成本分析：将销售费用按照不同的市场单位进行分析，然后与上述两类分析进行联合对比，以分析各类市场对企业经营状况的影响。市场单位的划分可采用销售地区、产品类别、客户类型、订货量的大小等不同方法，要根据需要而定。
图是以为例的销售分析界面。图销售分析（以为例）
销售分析必须搜集各种必要的统计资料。统计报表提供的主要信息包括：交运信息（交运地点、日期、交运额）、销售数量、销售额、销售成本、税务信息，销售代理信息及销售物料信息等。统计的时间范围一般为～年，可以按年度进行汇总比较，也可以按时段（通常为月度）进行比较。这是一类时间序列型纵向统计资料，适用于趋势分析。
统计的口径根据不同的目标可选用：按客户分类统计、按销售代理分类统计、按销售物料代码分类统计、按销售地区代码分类统计、按市场领域进行分类统计（如行业分类）以及按交运日期、地点等分类统计。分类统计的目的是为了进行横向比较分析，以利于进行市场研究决策、制订销售战略。
销售统计报表的数据不仅与模块有关，而且还依赖于成本核算中的各种信息。因而，销售统计报表不但反映了实际销售完成的情况、检验计划的合理性，而且还有利于分析销售管理的投入产出关系，进行各种策略下的盈亏分析。如：增加广告宣传费用对销售的影响、采用效益挂钩或数量折扣政策对销售的影响等。
对于有着大型行销网络及转运中心的企业，中销售管理整合了分销资源计划（）的功能。分销资源计划对产品的分销进行计划和控制，包括存货点的管理和布局、运输管理等主要内容。在多工厂多部门的制造业中，原料需求是由公司的其它工厂供应，同样适用这种功能。
销售管理与其他功能模块的联系
从上文已经可以看出，销售管理模块功能的实现，需要与其他相关功能模块进行信息的输入与输出。对于其他模块功能的具体实现，本文不再进行详细介绍，而是以销售管理为线索，简要图示这些模块是如何沟通的，如图所示。图销售管理与其他模块的联系
在整个系统中，供应链系统是整个企业运行的基础，一般来说，它包括有销售及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执行子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中，生产计划及执行系统处于整个供应链的核心，其功能的强弱，直接影响整个供应链的运行效果，因此众多的管理软件设计者，都将它作为产品的开发重点。
作为一个高效率运行的系统，一般来讲，它必须有以下特点：
具有一个完整的应用组织构架，可以同任何现有企业组织结构对应起来。
是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能，完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。
支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。
完整的应用组织构架
完整的应用组织构架是一个制造管理系统的基础，它决定了这个制造管理系统的信息应用层次和相关功能的深度。
一般来讲，企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已有企业结构：
公司（法人实体），业务领域
控制组，利润中心
销售组织，采购组织
存储货位，仓库。
用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。
从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次，再从业务角度分为控制组和利润中心，这样可以方便地制订二维的企业结构，并进一步完善组织机构和业务流程。
公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候，可以在任何业务领域生成资产负债表及损益表，已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。
控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里，利润中心表示获利性及财务责任的范围。
采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次，可以在这个层次同供应商洽谈采购条款。
销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一个销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格，以及回扣、折让及交货条款，还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织，如销售地区、市场领域或各种行业。
工厂层对和是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资源计划（）概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单（）及工艺路线，核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。
对于库存管理的控制，较合理的是用二维方法处理存货。用存储货位描述入库商品，而具体的物料搬运在仓库中说明。
存储货位部署在各个工厂。通过这种部署，可以直接将存货连接到特定公司，库存总是分配到存储货位。
仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库管理系统进一步将之分解到各个组织及技术单元，称为存储类型（）。存储类型定义有不同存储方法、组织机构和各种功能的区域。例如高架区、料箱区、收货区及提货区，你可以将存储类型再细分为小类。
在系统的组织层次中，你可以将仓库连接到与各个公司有关的多个工厂，可以使存储在一个中心仓库的货物分属于不同的法人实体，并将其价值过帐到不同的会计科目上。
综合性的企业资源计划系统
首先必须是一个具有实时处理能力，同所有相关应用程序完全集成，它不同于以前一些系统采用的批处理方法。
实现了物料管理同财务系统的完全集成。当你处理物料移动或生产确认时，总是同步地处理帐务。你可以处理各种业务，如采购及销售，可用任何币种并由系统将结果自动转换为本地货币。
一个有效的制造管理系统，必须提供一个大范围的文件管理功能，支持不同应用程序之间的产品文件和数据交换。通过集成各种应用程序模块内的文件管理来实现这些功能。你可以裁剪文件管理功能来满足个别用户的需要。各种选项包括权限规定，指定文件号、选择信息记录的数据字段等。透过这样一个文件管理系统，可以同等其它外部系统进行双向的数据集成，甚至通过它对外部系统进行管理和维护。
第二，一般讲一个供应链系统，必须完全支持的Ⅱ模型，但作为的子系统，它又同传统的Ⅱ系统不同，它集成了财务和供应链的计划和执行功能，在传统的Ⅱ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供应链中数量的信息转变为价值的信息，是供应链的反映，而新的供应链，不仅保留了原有的功能，而且将财务计划功能和价值控制的功能集成入供应链系统，在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外，还扩展有（销售执行计划）和利润计划。
第三，作为一个生产执行系统，还应当提供制造执行系统（）的所有功能，具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。
根据生产类型的不同，在现在的生产管理系统中，一般都有针对不同生产方式的处理方案，例如订单式生产、订货组装式生产、重复生产、看板式生产、项目式生产等等。
在制造执行系统中提供的功能弥补了计划与车间之间的空白。它不仅包括传统的车间控制（），还包括文件管理、产品控制、质量管理、返修及外协加工。制造执行系统实现由和生成的生产需求。用户将生产需求分配到工作中心或生产线，然后可以下达、跟踪、确认和结算，将实时信息发放给车间又将实时的信息反馈给计划和销售部门。系统对公司实施完整的、闭环的生产开展是非常必要的。
跨公司业务流程的事务处理
现在企业的发展，使得企业内部各个组织元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，因此一个有效的的生产管理系统也必须能进行跨公司的业务处理。由于现在先进的系统都相应有一个完善的组织构架，这样使得这种跨业务区域的处理成为了可能。
在系统的处理中，首先是计划的多层次和多组织元。在高层的利润计划中，其计划的组织元是公司层或集团层，它覆盖的是多个公司和多个工厂，在计划层，其组织单元是公司，它覆盖的是一个公司和一个产品面，在主生产计划层，其组织单元是工厂，它直接表示一个产品。由于产品本身的构架又是可以跨工厂的，因此其计划信息的传递又可以通过产品而由一个工厂传递至另一工厂。
其次，物流的多组织间移转。当你从你的一个公司的仓库把物品移到另一个国家的公司时，系统将物品的价值分别用相应的本地货币过帐到两个法人实体的帐户上。
总之，现在中的生产计划及执行子系统，从组织构架的适应实际和适应功能两个方面进行了优化从多功能的角度，全面综合了Ⅱ和的各项应用技术从业务流的角度，多方位地集成其它应用。
人力资源管理
追述在企业管理中的发展进程，始终是以生产制造及销售过程（供应链）为中心的。而作为企业资源之本的人力资源，长期以来一直作为一个孤立的系统独立于企业核心管理系统之外。最初企业管理者为了减轻企业在工资核算方面大量繁琐的手工操作，往往聘请一些咨询公司或引进一些工资核算系统。以后发展的一些人力资源系统，其水平也只停留在分散运行的模式上。在企业间的商业竞争越来越激烈的今天，如何吸引优秀人才、合理安排人力资源、降低人员成本、提高企业竞争力，已经是企业管理者考虑的首要问题。在人力资源系统的加入以后，使得其功能真正扩展到了全方位企业管理的范畴。人力资源的功能范围，也从单一的工资核算、人事管理，发展到可为企业的决策提供帮助的全方位解决方案。这些领域包括人力资源规划、员工考核、劳动力安排、时间管理、招聘管理、员工薪资核算、培训计划、差旅管理等。并同中的财务、生产系统组成高效的、具有高度集成性的企业资源系统。
人力资源规划的辅助决策
在现代企业管理中，为了应付频繁的企业重组及人事变动，企业的管理者可以运用中的人力资源系统，根据本企业的生产需求状况，方便地编制本企业组织结构和人员结构规划方案，通过各种方案在系统中的比较和模拟运行评估，产生各种方案的结果数据，并通过直观的图形用户界面，为管理者最终决策提供辅助支持。除此以外，人力资源规划还可制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。以上规划一旦被确认，现有结构会方便地被替换。此外，通过人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过集成环境，为企业成本分析提供依据。
一个公司的劳动力应该被看作最重要的投资。人力资源的决策有关公司的成功和竞争力。保持竞争力意味着公司有一整套发掘人才的有效手段。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：
优化招聘过程，减少业务工作量。
降低招聘成本。
为选择聘用人员的岗位提供辅助信息。
灵活、高效的薪资系统能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。通过与时间管理直接集成，减少了人工介入，消除了接口中存在的问题，可以自动提供工资各项扣减、员工贷款等功能。薪资管理部门可以通过薪资的模拟运行，预先得到所需的信息。薪资系统还具有强大的回算功能，当薪资核算过程结束以后，员工的有关上一薪资核算期的主数据发生变化，在下一薪资核算期内，回算功能会自动触发，进行修正。此外，系统还可以根据员工考核的结果，自动调整薪资结构。
根据本国或当地的日历，灵活安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作出一整套周密的安排。运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中。而与员工薪资、奖金有关的时间数据会在薪资系统和成本核算中作进一步处理。系统将时间管理作为整体系统中的一个组成部分，而这个系统可以对人力资源管理系统的规划、控制和管理过程提供支持。
对从差旅申请，差旅批准到差旅报销进行工作流控制，整个过程可以在系统中完成。并且通过集成环境将核算数据传输到财务成本核算模块中。
新技术与人力资源系统
通信领域的革命，为商业信息系统的变化起到了催化剂的作用。成熟的技术使得每一个雇员甚至每一位求职者可以加入到本企业的人力资源系统中来。在人员招聘方面，企业可以通过向外界发布招聘信息，应聘者可以根据兴趣选择空缺职位，输入必要的应聘者信息。应聘者申请一经成立，申请人就获得一个个人编号和密码。申请者可以追踪求职申请状况，查询应聘的处理过程。
在内部管理方面，更加方便了员工交流，他们能查找其他员工的电话号码、传真号码、房间号码、同事照片和地址。员工可以通过随时查询有关他本人的工时出勤记录、工资情况、差旅申请及费用。通过这种自助式服务，雇员甚至可以修改本人的数据，这就意味着人事部门从繁重的、耗时的工作中解放出来，可以把精力集中到更高层的政策性工作中去。
是美国著名的以生产即食、方便食品为主的跨国公司，它的，名员工分布在美洲、欧洲和亚洲的家分支机构。该公司原先使用自行开发的人力资源系统，由于功能需求的不断改变和缺乏灵活性，从年开始，被的人力资源系统取代。仅仅用了两个月，就在她的荷兰分部成功实施了第一个人力资源系统。
新的系统为行政主管节省了许多时间，在老的系统中，考勤统计与工资系统不连接，每月主管需花大量的手工劳动时间在工资系统中登录员工时间信息。现在，每个员工的各种时间信息在系统中一目了然，并且自动反映到工资计算中去。此外，人力资源系统中的医疗服务、培训计划等都大大提高了工作效率。
的项目经理这样评价道：运用中集成的人力资源系统，使我们能在一个系统中实现人力资源的所有功能，事实证明，在我们涉及到的所有国家中使用产品，是非常合适的。计划在年底在全欧洲安装人力资源系统。到那时，公司能够在一个数据库中运行全欧的系统。还打算将来使用更多的财务和生产系统。
无论在传统的Ⅱ或是在中，财务管理始终是核心的模块和职能。会计和财务管理的对象是企业资金流，是企业运营效果和效率的衡量和表现，因而财务信息系统一直是各种行业的企业实施时关注的重点。随着企业外部经营环境和内部管理模式的不断变化，对财务管理功能提出了更高的要求，出现了新的应用，而国际主要的供应商，如，，等，都提供了功能强大、集成性好的财务应用系统，并在许多国际著名企业和国内一些企业的应用中发挥了比较显著的效益。本文将以的财务应用系统为例，介绍中财务系统新的应用特点，以及主要模块的功能。
财务系统在中的演进
从年代中后期开始，为了确立竞争优势，各国企业更加关注进入市场的时间、产品的质量、服务的水平和运营成本的降低，并且为适应市场全球化要求，组织结构和投资结构也趋向于分布式和扁平化。企业家们意识到，企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源，还需将经营环境的各方面，如客户、供应商、分销商和代理网络、各地制造工厂和库存等的经营资源紧密结合起来，形成供应链，并准确及时地反映各方的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高企业对市场反应的灵活性和财务效率。与此相对应，一方面企业开始重组组织结构和管理模式，即所谓业务流程重组（）另一方面重视利用先进信息技术的促进作用，在Ⅱ的基础上，实施系统，以求更有效地支持新的供应链和战略决策。可以说，供应链的概念和集成的财务管理是对传统的Ⅱ进行改造和超越的两个核心，如图所示。图
这种趋势对财务管理系统的挑战则体现在：
对全球市场信息的快速反馈
在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期间寻求平衡
提高对企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平
提供更丰富的战略性财务信息
更强的财务分析和决策支持能力。
传统的会计信息系统，包括Ⅱ中的会计和财务模块，主要的特点是用于事后收集和反映会计数据，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱。另外，系统的信息处理一般都是对手工会计职能的自动化，系统的结构是面向任务和职能的，这对满足会计核算的要求来说已经足够，但在业务流程的监控和与其他系统的集成性上还需要加以完善。
财务系统的新特点
新一代系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、全球化财务管理支持的转变。
这些转变具体体现在：
吸收并内嵌了国际先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，如支持凭证的集中式审核，加快了期末关封帐的速度，使得财务管理的效率得到提高。财务系统不仅在内部的各模块充分集成，与供应链和生产制造等系统也达到了无缝集成。使得企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，从而加强了对资金流的全局管理和控制
强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制（如基于活动的成本控制，即，）
更全面地提供财务管理信息，为包括战略决策和业务操作等各层次的管理需要服务。除了提供必须的财务报表外，能提供多种管理性报表和查询功能，并提供了易于最终用户使用的财务建模和分析模块（如公司的和）
支持企业的全球化经营。为分布在世界各地的分支结构提供一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求。如提供多币种会计处理能力，支持各币种间的转换支持多国会计实体的财务报表合并等
支持基于的财务信息处理。为支持企业发展电子商务和基于的应用系统（如销售订单处理等），部分财务信息可以通过方式收集和发布，例如提出的应用系统的结构（网络计算体系），就是这方面的应用。
财务系统的结构
下面以的财务系统为例，简要地介绍一下财务系统的结构。是当今大型数据库系统和数据仓库技术的主要供应商，利用数据库和开发工具的优势，的应用系统实现了很好的集成性和层次丰富的功能，其应用系统分为财务系统、供应链管理系统、制造资源管理系统、项目管理系统、人力资源管理系统、销售自动化系统等几大系列。从模块的角度来说，财务系统涵盖了企业会计和财务管理的主要职能，如图所示。图
图所示的总帐等模块与会计和财务管理直接相关，下方横列的是部分跨模块的功能。另外，在的人力资源管理、项目管理、销售和市场营销管理、库存管理和采购管理等模块中均与财务系统紧密集成。从业务流程的角度可以更清楚地了解财务系统的特点，如图所示。
财务计划的核心作用在于分析预算和实际执行情况的差异并作出必要的调整。这在传统财务系统中是比较薄弱的环节。利用的总帐和模块，可以做到在公司级和部门级的预算和预测，并且能支持自上而下、自下而上以及分布式的预算生成。图
能支持企业集团，跨国公司内不同类型企业的财务报表合并。能对多级次帐套，多币种和多会计日历的报表进行合并，并可以对科目的余额进行追溯至原始业务的凭证。
利用模块，企业各层次员工及外部有关人员在得到授权的前提下，可以对财务数据进行建模分析。更复杂的财务分析可以利用在线数据分析处理工具（）进行多种角度的数据建模。例如，可以将销售数据分别按照地区、产品类和销售员进行比较，并对影响销售的各因素如价格进行敏感性建模分析，从而得到科学的决策。
财务管理和控制集中体现在对费用的管理上。的采购、应付帐款和固定资产模块的集成性既减少了费用数据的重复录入，也能自动地收集，形成报表供有关人员分析和评估。
的应收帐款模块可以处理多币种和多国税制以及多种付款方式，使得应收帐款的管理实现了对全球化经营的支持。
企业的现金管理涉及到财务的各个方面。现金管理模块与应收帐款模块、应付帐款模块和总帐模块是集成的，并提供与银行的数据接口，从而形成了一个能支持多币种、自动银行对帐的现金管理体系。
的固定资产与采购、库存、总帐等模块相互传递有关资产和设备库存的信息，保证在系统中维护准确的资产数据。系统能支持各种资产的折旧、重估、清理的会计处理和财务报表，为企业确定有利的资产管理策略提供服务。
同样一个简单的公式：利润销售收入成本费用，一千家不同的企业却可以作出一千篇不同的文章。企业要追求多创利的目标，既要增加销售收入，又要千方百计地降低成本，节能降耗。系统既然名为企业资源计划，便必然要求能够实现对企业经营成本的计划与控制。本文不在具体的财务处理上作展开，而是从成本管理的原则、成本管理主要涉及的方面、生产成本计算方法以及期间费用的分摊等角度，来探讨这种计划与控制是如何实现的。
管理原则：财务会计管理会计
回顾的演变历史，我们可以知道：从闭环到Ⅱ转变的一个重大改进，就在于实现了财务系统与生产系统的同步，也就是资金流和物流的集成。那么也许有读者会问这样一个问题：中成本管理是否就是财务作帐呢
要回答这个问题，我们需要从一个基本知识说起。现代会计学有财务会计与管理会计两种会计事务之分。相比之下，财务会计的事务处理更多地受到各国、各地会计处理法规、惯例的影响，比如我国的财务核算体系与西方就有较大的不同。结合这种情况，在过去的十年里国产财务软件走出了一条自己的路。随着概念逐渐为人知晓，一些财务软件公司也把自己的产品向着的方向发展。于是有些用户就产生了这样的认识：的会计就是财务会计，的成本管理就是计算机作帐。
而就笔者的理解，面对当今动态的市场、越来越短的产品周期以及日益激烈的竞争，不是停留在仅仅能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，更多的贯穿于成本管理中的其实是管理会计的原则和思想。因为我们注意到：
从系统本身来看，强调事前计划、事中控制、事后反馈三部曲的统一，一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式也体现在成本管理中
从具体的管理方法来看，常见的系统都强调能够实现标准成本的预先确定、实际成本发生后成本差异的分析、成本中心为主体的责任成本管理等功能，而这些都是管理会计的重要内容
从国内的应用环境来看，过去引进的Ⅱ软件中的管理会计部分曾被认为是不适合国情。但随着我国财务制度与国际惯例的逐步接轨、新的财务准则的不断出台以及企业科学决策意识的增强，管理会计在事前控制的舞台上将有着越来越广阔的应用前景。
当然，这并不是说财务会计在中就是不重要的。我们知道，财务会计系统的业务处理所基于的数据结构是统一的，每项业务交易的单独处理都具有高度的系统集成性。在基本数据输入以后，财务会计系统会进行一系列的操作（包括更新帐户、帐户汇总、计算余额表数据、资产负债分析以及损益分析等），其中每次操作都使管理会计系统中的所有数据同时得到相应的更新。所以，财务会计和管理会计实际上是财会系统同一个硬币的正反两面，二者之间是相互支持、相互补充、不可或缺的关系。
成本管理涉及的主要方面
现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场运作。
在典型的系统中，所有的成本管理应用程序都共用同一个数据源并且使用一个标准化的报告系统。用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施加以纠正。
具体说来，典型的成本管理涉及以下方面：
成本中心会计支持成本预算（标准成本的确定）、标准成本与实际成本之间的差异对比、成本报告与分析等。有关成本发生都记录到相应的成本中心以分别核算，有关数据则同时或定期成批地传送到产品成本模块以及获利分析模块等进一步处理。
定单和项目会计是一个全面网络化的管理会计系统，带有定单成本结算的详细操作规程。该系统收集成本，并用计划与实际结果之间的对比来协助对定单与项目的监控。系统提供了备选的成本核算及成本分析方案，从而有助于优化一个企业对其业务活动的计划与执行。
产品成本核算不仅有成本核算与成本分摊功能，还包括收集有关的物流与技术方面的数据，对单个产品与服务进行结果分析等。产品成本核算模块能用于对成本结构、成本要素及运营过程进行监控，并生成对单个对象或对整个一段时期的预测。它还能进行基于价值或数量的成本模拟估算。成本模拟得出的信息可用于对企业运营过程进行优化。
获利能力分析哪一类产品或市场会产生最好的效益一个特定定单的利润是怎样构成的这是两例最常见的问题。获利能力分析模块将帮助找到答案。同时，销售、市场、产品管理、战略经营计划等模块也将根据从获利能力分析所提供的第一手面向市场的信息来进行进一步的分析处理，公司因而能判断它目前在现存市场中的位置，并对新市场的潜力进行评估。
利润中心会计它提供了一个软件方案，面向那些需要对其战略经营单位进行定期获利能力分析的企业。该系统使用会计技术来收集业务活动成本、运营费用以及结果，分析这些信息可以确定每个业务领域的获利效能。
辅助管理决策的执行信息系统直觉和信息是成功地进行管理的两个主要因素。直觉在很大程度上是靠管理者的个人素质，但决策过程中所用的信息和质量则直接取决于收集与准备数据的系统的能力。执行信息系统（）为管理部门提供了一个软件方案，它有其自己的数据库，能从企业的各个不同部分收集包括成本发生在内的各方面数据，再进行加工汇总使之成为可服务于企业决策的格式。
限于篇幅，以上内容不一一展开。下面笔者选择有特色的部分，对中生产成本计算方法以及法在中的应用进行深入介绍。
进一步深入系统：生产成本计算方法
Ⅱ中的成本构成如图：图系统成本构成图
关于各产品生产成本的计算，我们用一个例子来简要说明。图左部是产品的展开：图生产成本滚动计算图
如图右部由底逐层向上累计，从而得出最终产品的生产成本的方法称为成本滚动计算法（）。应用这种计算法时，要用到的基础数据有：物料消耗定额（来自产品结构图与）、采购成本（来自物料主文件）、各种小时费率（来自工作中心文件）以及标准时间（来
自工艺路线文件）等。
一个问题的两种解决：关于期间费用的分配
传统的期间费用分配是单一地以人工时间或机器时间为分配依据，把总的期间费用分配到各工作中心。财务上则作为一笔帐笼统处理。随着生产自动化程度的提高以及产品种类越来越复杂，这种强调人力劳动因素的粗放型计算方法已经不能满足企业的需要。新的环境呼唤管理理论和技术上的新突破──年代末，由与提出了作业基准成本法（，简称法，注意区别于库存管理中的分类法）。目前法在国内企业的应用尚不普遍，软件实现上也多见于国外大型软件。图简要比较了传统的期间费用分摊方法与法的区别。图传统的期间费用分摊方法与法的比较。由图可见，所谓法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。具体说来，法认为，作业会造成资源的消耗，产品的形成又会消耗一系列的作业。也就是说，作业一旦发生，就会触发相应资源的耗用，造成了帐目上的成本发生这些作业一一发生过后，才能历经营销、设计、采购、生产、分销，从而满足客户的最终需求。这里的作业，包括建立与供应商的关系、采购、入库、支付应付款、安装调整设备、对设备进行操作、安排工作流、更新产品设计、接受客户的定单等等活动，贯穿在企业所处的整条供应链中。当企业业务较复杂时，可以根据帕累托原则（即原则），选择对本企业重要度高的作业列入法的范围。
以产品装车发运为例来说明法的步骤如下：
定义装车发运所包含的作业。如产品在配送中心装车、把产品从配送中心运至一个销货点等。
确定各作业的成本发生因素（），即确立依怎样的计算方法把总的产品发运费用分摊到各作业。我们可以确定为装运的车数、运输的里程等。然后确定各因素的单位费用（），如装一车货的平均费用。
测算各产品耗用的成本发生因素的数目，计算出各产品应分摊的产品发运费用，即：各产品应分摊的产品发运费用∑（产品耗用的成本发生因素×该因素的单位费用）。如：产品的装车发运，共装车，元车运输了公里，元公里，那么应分摊的发运费用元。
除了制造业以外，法在服务行业也有用武之地。国外一些银行应用理念已有几年的历史，基本原理也是对各种银行服务进行作业层次的成本分解，不过在那里是冠以另外一个单元成本（）的名称。综合来看，应用法所得到的收益体现在以下几点：
企业在进行各种决策（如自制外购、定价等）时，往往以产品成本所反映的信息作为依据。法把企业运作流程中的种种潜伏问题映像到产品成本中来，使得产品成本包容了更多的信息量，从而引导企业的经营决策建立在更加科学的基础上。
上起增利减耗的宏观目标，下至车间内物品搬运路线之类的具体作业操作，法促成了宏观与微观两极之间的贯通。
企业中增长最快而又最不容易觉察的成本往往就是期间费用。法改原来笼统过帐的处理为逐项追究的分析，有效地控制了隐性成本的膨胀。
我们把企业中发生的各种作业分为两种：增值作业和无效作业。区分二者有一个简单的准则：如果客户愿意为某项作业的发生而追加付款，那么这就是增值作业。法通过把成本分摊到各个作业，从而令那些不增加产品附加值却又增加成本、耗用资源的作业暴露出来，再进一步把它们列入到降低成本和消除浪费的对象范围之内。从这一点看，法和的思想是有相通之处的。
由于从一个个具体作业着眼，原本高高在上的管理与控制屈尊到了业务操作一级，让基层的员工触摸到了实实在在的东西，从而减轻了持续改进（）及全面质量管理（）等思想在企业中推广的阻力与难度。
供应链管理
以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。
供应链管理的基本内容
世纪之交，所有的企业都将面临更严峻的挑战——它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。总之，客户拥有了越来越大的权力。
供应链从客户开始，到客户结束。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标。
根据教授的分析，年前的年至年是典型的推式时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从年到年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的拉式。进入年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。随着涉及的资源和环节的增加，对供应链的管理就变得十分复杂，信息技术是监控所有环节的重要条件之一。
在计算机行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必须得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供应链计划和管理体系。一个企业内部也可以形成一个供应链，如公司有超过家的独立运营单位形成一条供应链。在更多的时候，供应链在到达最终用户前需要跨越多个企业。
供应链联盟提出的供应链参考模型为供应链管理提供了基础在供应链管理方面处于领先地位的公司则定义了供应链计划中的项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售。
近期计划：应该从供应商购买什么规格和质量的原材料，何时到货
远期计划：谁应该成为策略供应商应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作
近期计划：为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产是否应该安排换班
远期计划：为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂它们应该生产所有产品还是只生产特定产品
近期计划：如何安排车辆才能取得最佳的运输路线
远期计划：应该如何建立全球的运输网络是否应该将此项业务外包
近期计划：如何制定订单履行计划
远期计划：如何设计营销网络如何存储物品
近期计划：按照什么顺序履行对客户的承诺优先销售对我们最有价值的物品吗
远期计划：下一个计划期间的销售预测如何如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗
今天的系统提供的计划和决策支持功能十分有限所擅长的是管理性的事务处理，如成本核算、订单处理，同时对已经发生的事情进行统计和分析可以处理客户订单，但对于订单的获利性以及如何最好地向客户交付产品和服务仅提供有限的信息，它所做的主要是事务处理。而供应链计划系统能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。因此是对的补充，它提供进一步的智能决策支持信息。覆盖已有的应用系统如后勤管理、财务管理等，并从中提取信息，加工而成关于整个供应链的知识，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
实施供应链管理的原则和步骤
根据管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链管理作为公司的项大事之首。调查还发现，供应链管理能够提高投资回报率、缩短订单履行时间、降低成本。咨询公司提出了供应链管理的项原则：
根据客户所需的服务特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等，然后对同一区域的客户提供相同水平