人生产的零部件拼装在一起的装配商；；付账款，加快资金周转；因此丧失了从其他供应商哪里获得更低价格的机会收益；
人生产的零部件拼装在一起的装配商。仔细看看那些证书，就会发现，这些发明创造的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如流程的提速、包装机的自动控制等。它们体现的是&戴尔模式”的精髓:效率第一。与供应商分享利益戴尔零库存目标的实现主要是依赖于戴尔的强势品牌、供应商的配合以及合理的利润分配机制的整合等。按照法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔要想与供应商建立良好的战略合作伙伴关系，应在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外，还要让其享受供货总额3%～5%的利润，这样供应商才能有发展机会。其次，在业务运作上，要避免因零库存导致采购成本上升，戴尔向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。一旦采购预测失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。
与零库存相匹配在微利时代，订单与低库存的匹配也是很难的。订单掌握在客户手里，能不能产生这样的需求，产生的需求能不能为戴尔公司掌握，这是很难确定的。经常的情况是，戴尔保持着零库存，而客户的订单是波动的，订单的成长性也具有淡季和旺季之分，如淡季戴尔一个月可能只卖80万台PC，旺季一个月可能要卖200万台。戴尔的库存管理能力必须适应从80万台到200万台的变化。这对讲求零库存的戴尔是一个很大的挑战。订单与低库存相匹配的按需定制方式是戴尔的优势，需要有经验的积累和供应商关系的磨合等。成本控制、节约开支等措施是戴尔日常管理的核心，这不能妨碍订单与供应商库存的协调。戴尔是如何做到这种匹配的呢?主要的方法有:一是戴尔的强势影响力，使供应商认同戴尔的潜力，它们会千方百计地满足戴尔的订单变化;二是强大的信息沟通机制能够通过迅速的沟通来满足配件、软件的需求;三是有力度的流程管理方式，使戴尔能够精确地预估未来的需求变化。零库存是一种导向有专家说:&戴尔的‘零库存'是基于供应商‘零距离'之上。”假设戴尔的零部件来源于全球的四个市场，美国市场是10%，中国市场50%，日本市场是20%，欧盟市场是20%。然后在香港的基地进行组装后销售到全球。那么从美国市场供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天;从中国市场供应商B到达香港基地的公路运输至少2天;从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天;从欧盟市场供应商D到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。
。如要保证戴尔在香港组装的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商承担了戴尔公司的库存风险，而且还要求戴尔与供应商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务协调。而直接模式同样不可避免地遇到&库存”问题。戴尔所谓要&摒弃库存”其实是一种导向，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是:既要千方百计地满足客户的产品需求，同时又要尽可能地保持较低的库存水平，只有在供应链居于领导地位的厂商才能做得到，戴尔就是这样的企业。与联想相比，戴尔在库存管理方面具有优势;在与零部件供应商的协作方面，也具有优势。&以信息代替存货”，在很多其他厂商看来是不可能的，但在戴尔却是实际存在的。参考答案：戴尔的零库存管理第二部分：戴尔零库存体系分析1. 戴尔实行的零库存是一个完整的体系模式零库存（Zero Inventory）是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存管理是指在生产与流通领域按照准时制（JIT,Just-In-Time）组织物资供应，使整个库存最小化的管理方式的总称。零库存管理管理使建立在整个企业信息化基础之上的，零库存在应用过程中就是一种信息流的规划。实现零库存管理的方法主要有库存业务外包、转嫁库存、无储备库存、延迟供应、看板管理等。根据分析：戴尔实行的是延迟库存的方法。戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势也是不存在的。没有强大的订单凝聚能力，要借用供应商的库存是不可能的。因为只有订单足够大，供应商才可能把自己的仓库建到戴尔工厂附近，才能够做到在需要的时候确保两小时送货。戴尔之所以能够实行零库存有许多支持因素：零库存畅通的信息渠道高工作效率库存作业高效供应商整合好2. 零库存作为一种有效的物流管理策略，产生于日本丰田汽车公司的先进管理方式。20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施JIT生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，提高了相关生产活动的管理效率。零库存管理逐步流行起来。戴尔实行的零库存对企业来说既保证了企业日常的生产运作，同时也节约了大量的费用。⑴避免了企业资金周转的危机。零库存还可以优化应收和应
付账款，加快资金周转。库存过量会占据企业大量的资金，特别是当企业的市场销售情况不是很好时，更会进一步增加企业运营的风险，直接引发了公司的资金周转危机。1993年，成立不久的戴尔公司因为库存量过大出现了&现金周转问题”。当戴尔遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。⑵实行零库存可以使企业规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。戴尔每年的采购金额已经高达200多亿美元，如果过量库存，一则会占用大量的资金；二则库存若跌价，使企业资产蒙受重大的损失。在采购、生产、物流、销售等环节，戴尔保持低库存或者零库存的努力在继续，避免产品积压及存货跌价方面的风险。⑶戴尔实行零库存可以使客户减少从订货到交货的加工等待时间，根据顾客多样化的需求，比较迅速的制造出客户所需要的产品，增加客户满意度，为企业赢得较好的信誉，有利于企业的长期发展。戴尔推出的每一款新产品都要以高品质来满足客户需求。在最短的时间里，戴尔能够收集到足够的品质数据，并进行品质验证。戴尔的测试职位权力也很大，原因在于，戴尔不允许有瑕疵特征的产品出售。为此，戴尔采取了类似6-Sigma管理的方式，对产品进行精确测试。一旦发现产品不合格，就要求迅速改进。⑷降低废品率、再加工和担保成本。戴尔的直接商业模式根据客户的需求来进行生产，生产出来的产品能满足顾客的多样化需求，这样大大降低了企业生产的废品率，为企业大大节约成本。⑸另外，戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。戴尔实行零库存管理还可以减少一系列的问题，如仓库的建设、仓库管理费用、存货的维护和保管、不必要的装卸搬运和库存物的老化、损失、变质等问题。2.
戴尔实行零库存管理存在的问题①一旦供应链被破坏，或企业不能在很短的时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营的稳定性将会受到影响，经营风险加大。随着世界经济一体化的进一步发展，企业的外部环境的不确定性及复杂性进一步增大，一旦戴尔的供应商不能迅速提供其所需要的零部件，企业就不能迅速生产出满足顾客需求的产品，企业的生产稳定性会收到影响，企业的经营风险将会加大。②为了保证能够按照合同约定频繁小量配送，供应商可能要求额外加价，企业
因此丧失了从其他供应商哪里获得更低价格的机会收益（也就是折扣）。戴尔零库存目标的实现主要是依赖于戴尔的强势品牌、供应商的配合以及合理的利润分配机制的整合等。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外，还要让其享受供货总额3%～5%的利润，这样供应商才能有发展机会。其次，在业务运作上，要避免因零库存导致采购成本上升，戴尔向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。一旦采购预测失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。3.建议⑴戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动&挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货商及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供应DD生产制造DD产品销售个环节更加紧密结合，也真正实现了企业又商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。⑵要充分利用公司的直销模式，加大网络营销的力度。戴尔实行的使直销模式，即直接向客户销售电脑，摒弃公司与客户之间的一切营销环节，消除了中间渠道，减少了库存的压力，为戴尔的零库存管理提供了条件。快速周转的结果使戴尔的增长速度4倍于市场发展的速度，2倍于竞争对手的速度，为此，戴尔取得了丰厚的利润。随着电子商务时代的来临，戴尔虽然曾经借助于电子商务，实现了企业的腾飞。但是近年来，大量的企业开始运用网络营销这一模式，消费者每天都生活在&信息海洋”中，如何从众多的信息海洋中脱颖而出，成功的吸引消费者的眼球，已成为戴尔当前的任务之一。因此，戴尔应加大网络营销的力度，使自己的的营销更具特色，更好的吸引消费者的眼球。
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