商道中国IT资讯频道
&&&&在零售服务业，观察消费者的购物习惯，你会发现一个有趣的现象：同样是一瓶可乐，人们可能往往会更倾向于在小卖店而非大型商超购买，哪怕大型商超的商品价格能比小卖店低出很多。当下的零售服务行业，不仅大型实体商超密布城市之中，各大电商平台也纷纷参与市场抢占，而传统小卖店不但没有被强有力的竞争者逼出市场，仍然以其“购物便利性”和“品类多样化”的绝对优势保持自己在城市商务中心、社区和高校中的一席之地。 &&&&当然，不可否认的是，小卖店的日子没有以前那么好过了。除了来自大型商超以及电商对业务的冲击，在越来越多的80后、90后已经成长为购物主力的时代，小卖店店主们也深深感受到了来自“宅一族”的压力。很多“懒人患者”在穿着OL服装蹬着高跟鞋上班的间隙、在球赛看得正紧的时候，宁愿饿着渴着也不愿意为了一袋零食、泡面或是一瓶啤酒而专门出趟门，哪怕楼下就是小卖店。 &&&&这种需求便催生了以送货服务为主的区域O2O跑腿生意，懒人身边的传统门店以及大型商超的线下服务也随着叫货O2O应用的出现被搬到移动互联网上。 &&&&商超送货队：“社区001”并不轻？ &&&&说到这个话题，圈内人很容易会想起一家已经创办两年多的社区O2O产品——“社区001”。“社区001”的模式已经在全国多个城市推开。他们的模式被其内部看做是一种很轻的模式。首先，在沃尔玛、家乐福这样的超市派驻自己的员工负责即时采购用户下单的货品，然后由自建的物流配送团队进行送货上门。用户可以在网页版或者微信端的“社区001”的电商页面采购所需物品。“社区001”的确有其优势所在，一方面供货方为知名大超市，货品的价格与超市同步；另一方面主打1小时送货上门，达到一定标准免收配送费。如此完美的商业模式初听起来应是无往而不利。 &&&&但随着模式的渐渐铺开，这个商业模式中所面对的难点也渐渐浮出水面。首先，从电商化的产品模式看，要对接沃尔玛、家乐福这些庞大的SKU，形成前台完整的商品目录使其难以“变轻”。超市SKU的缺货信息是每晚更新一次，如果“社区001”无法与超市的实时库存信息同步，一旦发生缺货等情况，就势必要影响用户体验和送货速度,但同步却要耗费巨大的人工成本。其次，从推广渠道上看，线下需要走进社区进行传统地推,会面对物业、社区人流不稳定等多重挑战；线上则会面对困扰每个电商网站的流量问题。另外，从盈利模式上看，在高企的自有物流配送团队成本和近乎无利可图的配送服务下，“社区001”如何盈利、能否盈利、能否持续盈利，以及如何平衡用户体验与盈利的压力，成为关系其生死存亡的关键。由此，这个原本是看上去很轻的模式，实际上有些厚重。 &&&&京东再度挑战社区外送：“京东快点” &&&&今年9月，京东在北京望京附近开始其社区O2O产品“京东快点”的内测，而就在近期于中关村、东直门和望京社区再次启动了二次内测。因其“系出名门”，“京东快点”一经亮相就受到了业界的广泛关注。它的模式与“社区001”类似，先与小区周边的商超达成合作，由这些商超提供货品供应，京东自营及第三方物流共同完成配送。 &&&&这并不是京东首次试水社区O2O服务。京东自去年年底已与唐久展开便利店配送的合作，但受系统实时库存的对接、配送成本以及便利店员工的配合程度等因素影响，进展并不尽如人意。 &&&&对于全新的“京东快点”来说，这次京东采取自营加第三方物流配送的模式，充分说明了在“最后一公里”的跑腿生意中物流的关键性。但是自营快递是否有足够的精力来确保“京东快点”的送货速度，是一个考验。第三方物流配送的服务质量、响应速度该如何保证和管理，成本问题又该如何解决同样也需要考量。毕竟，相比于同样整合第三方快递团队的其它应用而言，早期的大规模“烧钱”是在所难免的，但是京东是否做好了准备?同时，电商从某种程度上是传统商超的颠覆者，“京东快点”与商超的合作可能面对一些开放心态的拥抱也可能是食得闭门羹。但需要肯定的是，京东基于电商平台的数据积累使其能够调用社区用户数据进行精准推送，从而告别了地推作为开端的重模式。 &&&&传统门店纳入互联网：小而美的“随叫随到” &&&&今年下半年，除了类似“社区001”的“京东快点”之外，还有一个看起来不太一样的叫货应用问世。这一被网友称为叫货神器的产品——“随叫随到”，选择了一条与“社区001”和“京东快点”不尽相同的路。 &&&&连接人与身边小卖店、水果店、牛奶店等多种消费和服务品类门店，是“随叫随到”的模式精髓。采用类似叫车软件一样的操作模式和运作机制，让散落于社区、写字楼、大学校园周边的传统小卖店店主成为服务方，而叫货者只需像叫车一样便可在需求发生地随时叫出自己想要的货品。在面向商店的客户端里，附近的注册商店主可以像“的哥”一样进行抢单，然后将货物按时送达到用户那里。 &&&&相对于“社区001”等模式而言，“随叫随到”选择了小而轻的切入模式，一方面充分调动终端门店的主动性进而提升终端控制力，另一方面并不局限于社区，而是认为用户所在地即可触发叫货需求。 &&&&用户进入主页面，周边的品类店会一目了然地呈现面前，例如“包罗万象”的小卖铺、水果店、牛奶店和桶装水站等，进一步点击店名即可获取到每家的主营产品。由于平台并不需要对接复杂的SKU，传统小卖店的店主即抢单，可以随时掌握店铺里的货源情况，避免了“社区001”这类应用难以避免的缺货等信息更新滞后问题。由于像叫车软件一样，引入了互评机制和加费、补贴等激励机制，使得产品对服务质量和需求响应速度的保障上能像叫车软件一样实现用户体验的良性循环。这一点，对于与沃尔玛这样的大超市合作、自建物流配送的“社区001”而言则较难实现。 &&&&轻模式重运营 &&&&O2O本质是个概念。在移动互联颠覆和改造传统线下服务的大潮中，针对各种消费品类的送货服务无疑是这块大市场中的一个大块头。然而，这个大块头的市场却离不开对用户需求的无微不至。换言之，要在送货O2O服务中取得成功，模式的轻与重，关键还是看用户体验能否得到大幅提升、用户需求能否得到细化和深度满足。如果有一个环节出现问题或存在为用户所诟病的地方，就很难把应有的市场做大，难以把用户体验做到极致，也自然就束缚了自身的发展。 &&&&商超庞杂的身量决定了其难以迎合灵活、琐碎的线下叫货需求，为“社区001”的拓展带来了天生的束缚。尽管“社区001”将PC时代的B2C电商模式加进了其移动APP中，试图由此实现盈利，但无形中却将自己置身一个更为激烈的B2C网购市场，在价格、服务、货源等方面缺少优势的情况下，很难做出成绩。 &&&&而“随叫随到”的尝试，看似是选择了最难和难以控制的周边传统门店，但却更迎合用户的实际消费场景。且笔者了解到，“随叫随到”利用突出消费品类便利性，也有可能在未来战略引入商超合作伙伴。在模式之上，更重要的是运营效率，只有运营能够进一步检验用户需求，并进行模式的合理调整。至于哪种模式可以真正最大化地满足、最快地响应用户的各种需求，让我们拭目以待。责任编辑：刘晓燕推荐
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分析：闪电购：自建配送团队“闪电侠”
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　　宣布近日已完成数千万美金的b轮融资，由h capital、顺为基金领投，a轮投资人经纬中国、阿里创始人吴泳鸣的元Z资本继续跟投。
　　闪电购创始人兼ceo王永森说：&闪电购作为1小时社区电商，在建一张网，一张建立在闪电购平台的10万个便利店组成的一小时零售终端网，帮品牌方实现货通全国的梦想，让都市年轻人享受便捷的零售服务。&据他说，闪电购现有北上广深苏杭6个城市，日均10万单，在线商家1万家，用户500万。
　　&一开始大家涌入这个市场，都采取野蛮发展的模式，盲目补贴、免单，来拼流量，闪电购很早就意识到这是不可取的，因为只有可持续的运营模式才能得到市场和资本的青睐。&王永森口中的可持续，指的是一个可以成本更低效率更高获取和留存用户的模式，通过线上和线下两方面的结合，发掘新的用户需求，完善用户体验，以此增加用户的粘性。
　　经纬中国合伙人丛真也认可这种模式：&社区电商是现有b2c全国统一发货电商的延展和升级。这件事需要平台的运营方在消费者和供应链这两端都有影响力和号召力，这就要求团队有极强的执行力和精打细算的价值观。而我认为闪电购是在中国能够把社区电商做到极致的有可能的团队之一。所以，在a轮投资之后，我们继续看好并在本轮加码，继续投资。&
　　王永森表示，闪电购主要着力于以下两点：
　　自营商品打头阵，整合资源以增加竞争力
　　传统线下小店，受到商超和711、全家等连锁便利店的双重夹击，自身的上游供应链环节很多，议价能力弱，成本高，同时商品升级能力弱，无法满足用户日益增长的需求。闪电购整合供应链和品牌商资源，开售自营商品，水果产地直供；副食品、零食等和品牌商直接合作。
　　对于水果基地和品牌商而言，可以减少中间渠道，直接供货到线下小店。对于线下小店来说，丰富了商品品类，增强了竞争力，同时也增加了新的盈利渠道。
　　而对用户来说，他们可以用更低的价格，买到更优质的产品。而自营商品的独特性，是吸引新用户加入和留存住老用户的一个重要因素。对闪电购来说，这是一种既不需要高额的补贴，又能提升用户体验的一种方式。
　　自建物流，确保1小时内准时送达
　　自建配送团队&闪电侠&，与线下合作商家一起，形成城市核心商圈快速通达的配送网络，保证货品及服务在1小时内快速送达。
　　王永森认为：&这个模式，一定是需要线上和线下相配合，在利用现有商家运力的同时，通过自建的&闪电侠&补充，可以形成一个强大的网络，把配送半径拉得足够低(1公里以内)。通过这个网络，和用户沟通的实效和半径是非比寻常的，我们可以了解到更为精准的用户需求。社区只是地理分布而已，更确切是围着用户，用户在哪，我们的服务就在哪。未来闪电侠将有更多元化的发展，也将承载更多的服务和责任。&据了解，目前闪电侠配送基本实现下单后30分钟左右可以送至用户手上。
　　除去自营商品和自建物流，闪电购的可持续运营体系还包括：对用户进行不定期的回访，不断发现新的用户需求；对自身app的不断完善和更新；以及更为优质的售后服务体验等。通过这一系列的运营，才能真正保证用户从打开app到下单收货的完美体验。
　　对于此次融资，王永森表示，&社区消费是万亿级的市场，并且存在巨大重构的机会，但是这个链条较长，对团队能力要求很高。这次融资成功，除了投资者对这个方向的看好，更重要是认可我们这个团队和运作模式。&
　　顺为基金合伙人程天称：&社区零售这条跑道，我们认为会出来独角兽，投闪电购是因为社区电商这是一件大事，是消费入口的事，但改造这个市场的链条很长，我们一直在找想得清楚，执行效率强的队伍。&
　　就此轮融资的用途，王永森表示将主要用于三个方面：1.供应链和仓配体系的持续深耕；2.新城市的扩张；3.完善人才储备。通过这些方向的努力，未来闪电购要发展成为&基于移动互联网，形成十万个商家在线，全国100个城市覆盖的最大的1小时社区电商平台。&
　　虽然闪电购意在立足行业第一，但京东等巨头的强势入局，前不久和他们模式很类似的爱鲜蜂也刚完成c轮融资，成立不久、尚且年轻的闪电购，该如何应对这强有力的竞争。对此，王永森是这么回答的，&蛋糕是很大的，目前谁也没法独自消化。未来的一段时间，还肯定是几家并存的局面。&
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