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供应链管理概论复习题及答案
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供应链管理概论复习题及答案
官方公共微信T行业电子元器件供应链柔性策略研究--《电子科技大学》2009年硕士论文
T行业电子元器件供应链柔性策略研究
【摘要】：
电子元器件不但决定着电子设备的性能和使用,更是在经济、政治、国防中起着举足轻重的作用。一个高效的电子元器件供应链应该能及时、准确地提供给客户需求的高质量电子设备。
本文立足于T行业,研究其中电子元器件供应链的柔性与不确定性等问题。由于经济和技术的迅猛发展以及T行业本身的复杂性,导致该行业中存在着许多不确定性,包括客户需求的不确定性以及对满足需求所产生的不确定性。目前,由于一些历史和客观的原因,对这些不确定性还缺乏一些积极有效的措施和办法来应对,导致整个供应链的各个环节疲于应付,勉强满足需求。
柔性具有处理环境不确定性变化的能力,怎么提高供应链的柔性来应对来自供应链上各环节的不确定性,已成为目前T行业供应链研究的一个重点。本文先从理论的角度研究了供应链柔性、通用化、柔性契约等相关概念,然后对目前T行业电子元器件供应链中的不确定性问题进行分析、研究,提出相应的解决策略,并着重从通用化和柔性契约两个方面,具体提出一些可以改进的方法,来增强现有的供应链柔性,从而提高整个供应链的绩效。
【关键词】：
【学位授予单位】：电子科技大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2009【分类号】：F274;F426.6;F224【目录】：
ABSTRACT5-9
第一章 绪论9-12
1.1 选题背景9-10
1.2 研究目的和意义10
1.3 研究思路10
1.4 论文结构安排10-12
第二章 相关理论分析12-22
2.1 供应链管理12-17
2.1.1 供应链的定义12-13
2.1.2 供应链的结构模型13
2.1.3 供应链的特征13-14
2.1.4 供应链管理的范围14-15
2.1.5 供应链管理的目标15
2.1.6 供应链协调15-17
2.2 柔性管理17-19
2.2.1 柔性的定义17-18
2.2.2 供应链柔性定义18
2.2.3 供应链柔性的种类18-19
2.3 通用化的相关理论19-22
2.3.1 通用化的定义19-20
2.3.2 通用化的作用20-22
第三章 T 行业电子元器件供应链的不确定性分析22-36
3.1 T 行业电子元器件供应链的特点分析22-27
3.1.1 T 行业电子元器件供应链的结构模型22
3.1.2 T 行业电子元器件的特点22-25
3.1.3 T 行业电子元器件供应链的特点25-27
3.2 T 行业电子元器件供应链不确定性的来源27-31
3.2.1 供应链的不确定性27-28
3.2.2 T 行业电子元器件供应链不确定性的表现28-31
3.3 T 行业电子元器件供应链不确定性产生的原因31-36
3.3.1 需求的高度计划性与突发性的并存31-32
3.3.2 元器件选型通用化程度低32
3.3.3 关键元器件和材料进口比例高32-33
3.3.4 设备故障率过高33
3.3.5 供应网络的刚性过强33-34
3.3.6 信息不对称34
3.3.7 供应链协调机制不足34-35
3.3.8 环境因素的影响35-36
第四章 T 行业电子元器件供应链柔性策略分析36-44
4.1 T 行业电子元器件供应链柔性36
4.1.1 T 行业电子元器件供应链柔性的内涵36
4.1.2 T 行业电子元器件供应链柔性的分类36
4.2 T 行业电子元器件供应链柔性现状36-39
4.2.1 产能迅速调整能力36-37
4.2.2 电子产品升级能力37
4.2.3 快速响应能力37-38
4.2.4 供应网络柔性38
4.2.5 契约柔性38-39
4.2.6 信息系统柔性39
4.3 T 行业电子元器件供应链柔性策略39-44
4.3.1 成本与柔性39-40
4.3.2 T 行业电子元器件供应链可用的柔性策略40-44
第五章 基于电子元器件通用化的柔性策略44-51
5.1 电子元器件通用化与柔性的关系44-45
5.1.1 通用化与柔性成本44
5.1.2 通用化与生产柔性44-45
5.1.3 通用化与交货柔性45
5.2 T 行业电子元器件通用化策略实施的现状45-47
5.2.1 通用化策略实施现状分析45-46
5.2.2 通用化实施过程中的问题46-47
5.3 通用化的实施47-48
5.3.1 通用化程度的评价47
5.3.2 通用化的选择47-48
5.3.3 通用化效果的衡量48
5.3.4 相关激励机制的建立48
5.4 通用化的选择问题48-49
5.5 通用化程度的评价49-51
第六章 基于供应链协调契约的柔性策略51-60
6.1 供应链契约综述51-55
6.1.1 供应链契约的概念51
6.1.2 供应链契约的种类51-53
6.1.3 供应链契约协调的必要性53-55
6.2 构建T 行业电子元器件供应链柔性契约的必要性55
6.3 T 行业电子元器件供应链柔性契约实施现状55-56
6.4 供应链契约柔性策略56-58
6.4.1 数量柔性契约56-57
6.4.2 期权契约57-58
6.5 T 行业电子元器件供应链柔性契约实施中注意的问题58-60
第七章 结束语60-61
参考文献62-64
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面向敏捷制造的供应链柔性管理
优质期刊推荐怎样增强供应链柔性？
怎样增强供应链柔性？
提问时间： 15:39
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回答：共条
& & 所谓供应链的柔性，是指供应链的弹性，即灵活性，也就是指供应链适应市场需求变化的能力。当今市场正日益呈现出多样化、个性化的特征，市场需求的不确定性大大增加，只有充满柔性的供应链，才能对变化莫测的市场需求作出及时、快速的反应。
&1、重新设计产品和流程使之更加标准化。拥有更多通用、可在多种产品中互换的标准部件将使企业能从多个供应源获得供应， 并提高与其它地点分担库存的水平， 而企业内相似甚至相同的工厂设计和流程有利于企业容易地从一个工厂转向另一工厂或从一个供应商转向另一供应商。在这方面英特尔公司堪称楷模。在上世纪80 年代中期， 英特尔开始采用“完全复制”策略， 用相同的机械和生产流程布局在世界上许多地方建立了众多整齐划一、均能生产晶片的工厂。由于标准化的装配设计， 如有需要， 因特尔就能在多个工厂间进行生产转换。2003年SARS横行之时， 英特尔被迫关闭一家在印尼的工厂， 但该公司有能力把生产转移到了其它公司。根据英特尔提供的数据显示， “完全复制”模式使其产值从1985 年到1995年增长了300 %, 而工人人数锐减了30 %。2、采用并行而非序贯流程。在产品开发和生产、分销等关键领域使用同时进行的而非先后进行的流程可加快供应链中断后的恢复速度， 并且有利于提高对市场的反应速度。如为了实现并行目标， 朗讯公司建立了一个跨职能部门（包括工程和销售） 的集中化供应链组织。通过将职能部门的活动与供应链协调起来， 公司能同时观察到每个操作领域。如果供应链出现风险， 它能很快评估出每个领域活动的状态并作出反应。3、减少零部件种类。这不仅可以简化操作过程和集中采购费用， 而且， 如果一个供应商供应不上，还可将供应业务转向其它供应商。当英特尔的系统小组将其电阻、电容和二极管的种类数从2000种降到35种时，大大简化了采购流程， 降低了成本， 提高了公司对需求变化和供应中断的反应能力。4、订立柔性合同。柔性合同在内容上提供了许多根据市场变化情况和合同进展情况而定的灵活性选择条款， 与传统的确定性合同有很大不同。合同的执行是分阶段进行的， 根据前一阶段的执行情况确定下一阶段执行的条款， 一般不采取一次性合同。5、根据具体情况灵活运用各种策略。如台湾地震之后， 半导体发生短缺，Dell通过折扣和刺激性价格影响客户， 使之转向对其它替代产品的需求， 避免了一场危机，再如，过去联想生产10台电脑， 为了预留弹性， 可能需要生产13台做准备。但研究发现， 其实没必要把钱花在整台电脑上，而是可以将制造3台额外电脑的钱买很多的特别是交付时间长的物料。而硬盘和内存等交付时间很短的部件，除非在特别短缺时期， 否则不需要预留弹性。此外， 企业还可以交叉培训员工， 培养一支具有多种技能的劳动大军，并提高一线雇员应对危机的能力； 可以将一个组件的生产分散在几个地方， 设计能够适应多种产品和实时变化的柔性生产系统。
采用LEAN AND AGILE 的战略，精益与敏捷是实现供应链弹性最好的方式。
&供应链柔性（flexibility） 可定义为供应链对环境变化和不确定性事件作出反应的能力。相对于保持冗余而言， 柔性具有不同的成本和服务特征， 不需要进行资源重复配置。增强供应链柔性是一种成本低、效率高、与“精益”思想相一致的方式， 不仅有助于企业更好地应对日常需求的波动， 而且在中断发生后能够使企业对供应链现有能力进行重新部署从而使意外中断造成的影响减到最小。企业可以根据自身的实际情况， 充分发挥想象力和创造力， 在供应链柔性上大做文章。1、重新设计产品和流程使之更加标准化。拥有更多通用、可在多种产品中互换的标准部件将使企业能从多个供应源获得供应， 并提高与其它地点分担库存的水平， 而企业内相似甚至相同的工厂设计和流程有利于企业容易地从一个工厂转向另一工厂或从一个供应商转向另一供应商。在这方面英特尔公司堪称楷模。在上世纪80 年代中期， 英特尔开始采用“完全复制”策略， 用相同的机械和生产流程布局在世界上许多地方建立了众多整齐划一、均能生产晶片的工厂。由于标准化的装配设计， 如有需要， 因特尔就能在多个工厂间进行生产转换。2003年SARS横行之时， 英特尔被迫关闭一家在印尼的工厂， 但该公司有能力把生产转移到了其它公司。根据英特尔提供的数据显示， “完全复制”模式使其产值从1985 年到1995年增长了300 %, 而工人人数锐减了30 %。2、采用并行而非序贯流程。在产品开发和生产、分销等关键领域使用同时进行的而非先后进行的流程可加快供应链中断后的恢复速度， 并且有利于提高对市场的反应速度。如为了实现并行目标， 朗讯公司建立了一个跨职能部门（包括工程和销售） 的集中化供应链组织。通过将职能部门的活动与供应链协调起来， 公司能同时观察到每个操作领域。如果供应链出现风险， 它能很快评估出每个领域活动的状态并作出反应。3、减少零部件种类。这不仅可以简化操作过程和集中采购费用， 而且， 如果一个供应商供应不上，还可将供应业务转向其它供应商。当英特尔的系统小组将其电阻、电容和二极管的种类数从2000种降到35种时，大大简化了采购流程， 降低了成本， 提高了公司对需求变化和供应中断的反应能力。4、订立柔性合同。柔性合同在内容上提供了许多根据市场变化情况和合同进展情况而定的灵活性选择条款， 与传统的确定性合同有很大不同。合同的执行是分阶段进行的， 根据前一阶段的执行情况确定下一阶段执行的条款， 一般不采取一次性合同。5、根据具体情况灵活运用各种策略。如台湾地震之后， 半导体发生短缺，Dell通过折扣和刺激性价格影响客户， 使之转向对其它替代产品的需求， 避免了一场危机，再如，过去联想生产10台电脑， 为了预留弹性， 可能需要生产13台做准备。但研究发现， 其实没必要把钱花在整台电脑上，而是可以将制造3台额外电脑的钱买很多的特别是交付时间长的物料。而硬盘和内存等交付时间很短的部件，除非在特别短缺时期， 否则不需要预留弹性。此外， 企业还可以交叉培训员工， 培养一支具有多种技能的劳动大军，并提高一线雇员应对危机的能力； 可以将一个组件的生产分散在几个地方， 设计能够适应多种产品和实时变化的柔性生产系统。
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