比特客户端
您的位置：
详解大数据
详解大数据
详解大数据
详解大数据
如何进行IT外包项目质量上把控
关键字：IT外包 软件 项目 质量 综述
　企业软件热点文章
　　在进程中，越来越多的项目外包出去，越来越多的风险随之而来。IT外包的质量控制，从哪儿开始抓起呢?
　　1776年，英国着名经济学家亚当?斯密的《国富论》出版，在书中，斯密对“社会分工”在推动生产发展中的作用做了集中讨论。我们今天所要讨论的主体――IT外包，便是“社会分工”思想在IT建设、IT服务中的延伸。
　　随着外包项目数量的逐渐增多，风险也越来越高：如何评估服务商、合同条款、质量控制和定价等都是潜在的“陷阱”，哪一个环节出现问题，整个项目的进程、质量都会受到影响。
　　如何对IT外包项目进行质量上的控制，我们请来了中储运发展股份有限公司(以下简称“中储运”)信息技术部经理唐军、北京燕京啤酒集团公司(以下简称“燕京啤酒”)信息中心主任谢广军和四川省农村信用合作社(以下简称“四川农信社”)计算机中心主任章鸿三位，在对IT外包项目的各阶段进行后，请三位向我们介绍他们是如何进行IT外包项目质量上的把控的。
　　一般情况下，在IT外包项目的整个流程中，哪个环节最容易出现问题，而且，这样的问题会影响到最终项目的质量验收?
　　唐军：我先简单介绍一下我们企业的情况：中储运是一家传统的物流企业，以仓储为主，在国内算得上是较大的物流供应商。IT不是我们的强项，所以几乎所有的都在采用IT外包的方式进行。在过去的工作中，我觉得外包服务商的选择这个环节非常重要，选得不好，就很容易出现问题。前段时间，我们有个项目在进行的过程中，服务商由于自己的战略转型，导致我们的项目被搁置了下来，这样不仅对项目的进程、质量，包括后续的二次开发、升级等都产生了影响。现在来看，这样一个没有出结果的外包项目，实际上就是一个失败的例子。
　　章鸿：我也来介绍一下四川农信社的背景：四川农信社是地方中小型的金融机构，其总部在成都。我们现在有5000多个营业网点，存贷款约是3亿元，每天交易量是300万笔，就数据量的规模来讲，我们可以排入全国前十中心。
　　农村信用社是1996年从农业银行分离出来的，2006年之前四川农信社的电子化水平基本没有进步，还维持在1996年从农行分离出来的那个水平上。2006年的时候，计算机中心成立了。当时我们的压力很大，其他银行做的所有系统，核心业务、办公、信贷管理、查询分析等，我们都得做，他们有的我们也都要有。他们信息化建设了十几年，甚至二十几年，而我们却是从2006年才开始的。我们计算机中心现有员工70多人，这跟其他银行人的规模是没法比的。所以对我们来说，所有的项目都得外包，也就是说，要在短时间内IT建设赶上竞争对手的步伐，我们就一定会选择外包。
　　IT建设了两年多，也就跟IT外包商打交道打了两年多，我感觉最容易出现问题的环节，一个就是刚刚唐总提到的服务商的选择，一个是在项目进行过程中，如何分阶段地实现目标，而不是“一口吃个大胖子”。
　　谢广军：燕京啤酒就不用多介绍了吧，我们是一个生产、销售啤酒、饮料的企业，信息化建设开始于上个世纪90年代，很多项目都是采用外包的方式在做。刚刚章主任说的“如何分阶段的实现目标”这点，我很赞同。我们企业也在不断地出现这种情况，因为多数项目之前的需求调研时间都是不够的，随着系统的开发，用户的需求会越来越多，这个时候就需要信息部门或者来控制客户的需求，划定哪些是主要的，哪些是可以后置的，但这个往往又很难把握和沟通，所以这个环节非常容易出现问题。
　　刚刚有两位CIO提到了“外包服务商的选择”这个关键环节，那么，我想请问三位在工作中，有没有可以跟我们分享的选择外包服务商的好方法呢?
　　章鸿：在选择外包服务商上，我认为准确的评估很重要。你在招标书里要对这些投标公司进行非常明确的提示，不然会有非常大的后患。
　　例如我们的报表系统，在做这个报表系统的时候就有很多公司来投标，这些公司有的可能只是做过几百个网点的城市商业银行或者比较小规模的农信社的项目，他们会认为可能他们的系统直接拿到我这里来就能用，随即就报了一个比较低的价格，中标了。
　　但是在做的过程中，他就非常痛苦，因为数据量跟他以前做的完全不是一个级别，我这边是海量级的，他以前的程序全部要重新写，包括表的索引的设计、表跟表的关系等全部要变，就相当于重新写了一个新系统，而不是他们最初想象的那样，所以他们的低价格导致了亏本，甚至是可能到最后的对簿公堂，我们现在有一个供应商跟我们就出现了这样的危机。
　　对于如何控制你的外包服务商，我们有一个小方法。像刚刚唐总提到的，外包服务商对你的投入到底有多少很重要。外包服务商往往全国都有业务，很多个项目同时在做，那么它对你的投入到底有多少，这也是我们这样的金融单位在建设IT系统时非常关心的问题。
　　针对于此，我们的做法比较明确：要求与我们合作核心业务系统的公司必须在成都组建分公司，而且分公司的软件项目的经理、工作人员等关键岗位，我们会直接要求我们想要的人员，这些人必须达到一定资质，是技术骨干，公司中这样的人也必须保证一定的数量，为后续的服务打基础。
　　唐军：我们在选择外包商的时候，起初总是想找一些做过类似项目、有经验的IT服务商，但这种比较理想的很难找得到，想找一个完全熟悉你业务的IT外包商非常难。
　　后来，我们就转而找那些做过比较相近的项目的服务商。当然，还有一些指标就是技术实力、开发力量，但这些都是通常的指标。再有一个就是通过跟外包商前期的沟通，来了解它愿不愿意在仓储物流这个行业的信息化领域有长期的发展规划和决心，如果是这样的，我们就会达成一个战略合作伙伴的合作方式，建立一个“双赢”的模式。
　　谢广军：刚才章主任和唐总也做了一些方法的介绍，我们的方法也差不多。如果我们选IT外包服务商，我们会主要考虑以下几个方面的因素：
　　第一，其在行业内的经验。如果之前没有这个行业的经验，那么一个全新的行业、全新的项目对于任何一个开发商来说都是非常困难的;
　　另外一个是章主任提到过的，就是质量、成本的问题，在我们招标的过程中，不是价格越低越好，要对质量和成本等问题做一个量化的提示和约束。
　　其三，就是在项目进行过程中，一定要有公司内部业务部门、IT部门人员的深入参与，大家共同来做这个项目，便于及时掌握、了解项目开发的节奏、质量，这是非常有好处的。
　　非常感谢三位的宝贵经验。在选择合适的外包服务商之后，我们又需要如何做，来保证项目的顺利进行，直至完成?
　　谢广军：在实施过程中一定要加强与开发商的定期沟通，了解项目的进度，对项目的实施细节进行讨论。
　　另外，在操作过程中，“过程文档”的收集和整理也是避免IT外包项目风险的一个手段：一方面是项目进行一定要有套“标准化”的东西可依;另一方面也是防止开发商人员的流动而导致项目出现问题，让新来的接手人员能够通过文档很快地进入到项目中来。
　　还有，我们还采取了这样一个办法，在项目开发过程中，我们找了一家监理公司，把那些我们自己不太熟悉、不太了解的项目交给监理公司，因为他们专业性更强，对项目的质量和进度的控制更客观。
　　唐军：我也谈谈我个人的一些经验吧。我们公司在做的一些IT项目，几乎没有能够按时保质完成的。一般来讲，项目都会有一定的延期，很难在设计好的时间期限内完成，但是这里面的影响因素很多，这就需要我们要准确地把握项目的边界点，不能让一个项目无限地延时、扩大。
　　业务在不断变化、需求也在不断变化，这样会造成项目在管理上的问题：一方面希望将业务人员的要求都实现，一方面项目的时间不能无限延期，这样看似矛盾的问题，解决的最好办法就是要选择，一些需求可以放在以后升级、变更中实现。
　　这要明确地划出界限，控制一个IT外包项目的时间。一般的做法是在IT外包项目进行的过程中，尽量将风险划开，把项目分成一个一个的阶段，一部分可以放在项目后续的完善中实现，按阶段、按计划地完成，类似于“阶段性研究”。
　　章鸿：从我们的经验来看，对项目质量的管控，引入一些标准化的管理是非常重要的。在前面，对一些外包商选择时，可能我们对他们的资质有过一些要求了，那么这种资质是怎么得来的，这时候可能情况就比较复杂：有的是通过各种做工作的方式，但它的项目开发可能不一定是按照行业内软件开发的标准来做，这样的话，资质到底值多少就不得而知了。
　　针对这个方面，我们会对开发商有比较严格的要求。像我们现在正在运行的核心业务系统，它涉及大概1000多个交易、近100万个代码行、800～900个表、记录数达到7亿条，在这么一个大规模的系统开发、升级、变更中，可能每做一个变更如果不小心一点，可能就会对系统产生比较大的影响。
　　而且，我们这个系统面对的是全省几千万的客户，没法接受它停下来的事实。我们也花了资金了专业化的从开发到发布的管理工具，另外也要求服务商必须严格按照软件开发的要求来做。但是，完全按照要求来做，可能也是有点理想化。但是如果双方都明白如果这个系统如果出了问题，对于甲方和乙方都是非常严重的后果的话，双方应该能够求同存异，共同来努力地按照一种标准、规范来做，降低风险。
　　谢主任提出了一个非常有意思的名词――“IT监理”，我想请问，借助第三方监理机构的帮助来保证IT外包项目的质量，三位是如何考虑的?
　　唐军：我们到目前为止还没有引入过IT监理这种方式来做事，因为实际上我们信息部门就在履行第三方监理的角色。原因主要是我们会认为第三方的监理机构并不是我们仓储物流行业最专业的人士，最终的评估可能还不如我们系统内部的行业内的专家更明确需求是什么。
　　也许第三方的监理机构可能对技术方面更精通，但是若要评估这个系统是否更适合用户的使用效果，可能未必是权威的。这中间的协调工作是我们信息部门在做。
　　章鸿：从我们现阶段的工作来看，还没有引入第三方监管这样一个措施，但是刚刚谢总提到的这个思路，我个人的感觉是有必要的。现在我们系统对整个项目的阶段性控制，一是需求上我们尽量精简和明确，就是把核心的东西明确提出来，对业务部门尽量跟他们讲清楚道理――“不能说想变就变”。我们的每一个项目组都是甲乙方混编，所以说项目进度的控制我们甲方也是非常清楚的。另外，我们在合同中都有限时的条款，把一个项目按时间分成不同的阶段，每一个阶段都有一个时间点，过了这个时间点，每超多少天，我们都有相应的处罚性条款。
　　下一步，我认为非常有必要引入第三方的监理公司，按照标准化的流程进行监理。但我想问谢主任一个小问题，假如开始一个比较新的项目，可能会面临我怎么知道我引入的这个监理可以对整个项目进行控制，而不仅仅是一个形式上的东西?现实是引入监理公司非常有必要，但如何保证监理公司的实力是可以帮你来做项目的监督管理的?我也希望谢总给我们介绍一下。
　　谢广军：对于监理公司这个问题，我们公司是这样处理的。在跟监理公司签订合同时，有一些约束条款，包括收益、项目控制、人员等，特别是我们不熟悉的业务层面的人员，一定是经过我们同意的人员在负责监理，而且监理过程中，监理机构也有标准化操作文件，按照这个标准化的东西来约束监理公司，最后将这三个方面的利益平衡，也让监理公司尽责任。
　　自从我们有一个系统尝试性地引入了监理公司以后，服务商过程控制也变得非常严格、标准，包括我之前提到的“记录文档”。之前，在没有监理公司的时候，很多事情很难说清楚，责任不明，有监理公司在的时候，不仅对开发商是一个约束，对我们来说也是一种约束。我认为对于项目质量的控制上，引入第三方监理是非常有好处的。
　　假如系统都外包了，过程监控也交给监理机构了，那么，我们自己的IT力量怎样来培养呢?
　　谢广军：在系统开发过程中，我们自己的IT人员和业务人员是深度参与的，甚至会参与到代码开发中。有时候会涉及到知识转移的问题，针对系统构架、功能做培训，因为最终系统维护还是要落实到公司内部来做。开发的过程中企业可能没有必要组织很多的技术人员，可是在维护和应用的过程中，必须由自己的人参与，这也包括后期的二次开发、升级的工作。
　　章鸿：我们现在计算机中心的软件开发人员大概有30个人，其中有10个是在做核心业务系统，他们现在已经全面接管了核心业务系统的所有工作：系统优化、调整。当时系统开发时他们也都是全程参与的。所以对他们来说，接管这个核心系统难度不大。
　　我另外还有20个人，有大概12个人员在负责我们的渠道业务，比如：代收水费电费、电话银行、大小额支付、报表系统;还有大概七八个在做办公自动化、经营管理系统等，平均下来，大概每个人要涉及1.5个系统的管理、维护、升级等一系列工作。
　　我们的培养方法不是培养“救火员”，而是培养项目管理人员：我们在每一个系统都固定了我们自己的IT人员来做项目经理的“副手”，他更多的工作是参与对项目整体方向的把握，出现问题时，不至于茫然。
　　唐军：我认为最好的培养的方法就是让我们自己的IT人员直接参与到外包项目中去，与服务商共同组建一个团队，从最开始的需求调研，到后期的开发、上线，整个流程走下来，他就对这个项目非常了解了，任何问题都难不倒他。而且有过这样的“实战经历”后，以后项目运行过程中出现了什么问题，他也能够很好地处理和把控。这应该也算是降低外包风险的一种方式吧。
[ 责任编辑：刘军 ]
新经济、新业态环境下，数据量呈…
甲骨文的云战略已经完成第一阶段…
软件信息化周刊
比特软件信息化周刊提供以数据库、操作系统和管理软件为重点的全面软件信息化产业热点、应用方案推荐、实用技巧分享等。以最新的软件资讯，最新的软件技巧，最新的软件与服务业内动态来为IT用户找到软捷径。
商务办公周刊
比特商务周刊是一个及行业资讯、深度分析、企业导购等为一体的综合性周刊。其中，与中国计量科学研究院合力打造的比特实验室可以为商业用户提供最权威的采购指南。是企业用户不可缺少的智选周刊！
比特网络周刊向企业网管员以及网络技术和产品使用者提供关于网络产业动态、技术热点、组网、建网、网络管理、网络运维等最新技术和实用技巧，帮助网管答疑解惑，成为网管好帮手。
服务器周刊
比特服务器周刊作为比特网的重点频道之一，主要关注x86服务器，RISC架构服务器以及高性能计算机行业的产品及发展动态。通过最独到的编辑观点和业界动态分析，让您第一时间了解服务器行业的趋势。
比特存储周刊长期以来，为读者提供企业存储领域高质量的原创内容，及时、全面的资讯、技术、方案以及案例文章，力求成为业界领先的存储媒体。比特存储周刊始终致力于用户的企业信息化建设、存储业务、数据保护与容灾构建以及数据管理部署等方面服务。
比特安全周刊通过专业的信息安全内容建设，为企业级用户打造最具商业价值的信息沟通平台，并为安全厂商提供多层面、多维度的媒体宣传手段。与其他同类网站信息安全内容相比，比特安全周刊运作模式更加独立，对信息安全界的动态新闻更新更快。
新闻中心热点推荐
新闻中心以独特视角精选一周内最具影响力的行业重大事件或圈内精彩故事，为企业级用户打造重点突出，可读性强，商业价值高的信息共享平台；同时为互联网、IT业界及通信厂商提供一条精准快捷，渗透力强，覆盖面广的媒体传播途径。
云计算周刊
比特云计算周刊关注云计算产业热点技术应用与趋势发展，全方位报道云计算领域最新动态。为用户与企业架设起沟通交流平台。包括IaaS、PaaS、SaaS各种不同的服务类型以及相关的安全与管理内容介绍。
CIO俱乐部周刊
比特CIO俱乐部周刊以大量高端CIO沙龙或专题研讨会以及对明星CIO的深入采访为依托，汇聚中国500强CIO的集体智慧。旨为中国杰出的CIO提供一个良好的互融互通 、促进交流的平台，并持续提供丰富的资讯和服务，探讨信息化建设，推动中国信息化发展引领CIO未来职业发展。
IT专家新闻邮件长期以来，以定向、分众、整合的商业模式，为企业IT专业人士以及IT系统采购决策者提供高质量的原创内容，包括IT新闻、评论、专家答疑、技巧和白皮书。此外，IT专家网还为读者提供包括咨询、社区、论坛、线下会议、读者沙龙等多种服务。
X周刊是一份IT人的技术娱乐周刊，给用户实时传递I最新T资讯、IT段子、技术技巧、畅销书籍，同时用户还能参与我们推荐的互动游戏，给广大的IT技术人士忙碌工作之余带来轻松休闲一刻。
微信扫一扫
关注Chinabyte1514人阅读
软件工程（17）
一家之言（9）
&&& 软件的风险其实就是软件失败的可能性，控制好的风险就是降低了软件失败的可能，定期总结如何控制软件开发中的风险，并在后续的开发过程中避免已知风险，不断总结积累，避免得越多，成功的可能就越大。
1. 需求阶阶段
1）充分沟通通，保证信息的完整性。
&&&&&&& 需求人员一般与研发、工程人员是分开的，所以需求人员在调研需求时一般只倾向于对功能性的调研，而对性能、健壮性、系统约束等问题考虑可能欠缺。不可能要求需求人员对研发及工程人员关心的信息收集完整，所以在需求阶段需求调研人员必须与开发人员、工程人员充分构通，并不断补充各方面需要的信息，保证需求的完整性。
2）打通信息渠道，随时沟通。
&&& 无论前期需求沟通再充分，都不可能获取到所有相关人员需要的全部信息，或多或少在开发过程中会需要一些前期未知的信息，这时最重要的是尽快通过信息渠道获取需要的信息。所以，在软件开发之前，打通信息渠道，准备随时与用户沟通是很必要的，可以防止项目意外中止，影响项目进度。
&&& 当在开发中遇到需求中未明确的问题时不能想当然地采取任何决定，否则很可能开发出的软件不符合用户的要求。不要动不动就拿需求说事儿，最后用户提出说哪里不符合实际情况，就推辞说需求没有明确，推托责任是无济于事的，应该在出现需求不明确的时候立即想办法沟通，解决问题。
2.设计阶段
1） 充分设计，保持合理的扩展性。
&&& 充分设计而不是过分设计，并不是要考虑所有可能的情况并都作为实现的目标，而是合理地考虑日后的扩展。认真分析用户需求，可能会发现一些日后用户很可能提出，但目前并未作要求的功能点，而这些功能点也很可能就是产品的增长点，充分设计为这些未来的增长点考虑扩展，其总体成本将会比不考虑扩展性要低很多，而且可以提高对用户的响应速度。
2）提前预研。
&&& 在向用户承诺之前必须充分考虑技术的难度，必要时还要对关键技术难题进行预研，即使不一定做成原型，也要从技术上充分确定可行性，否则也将给项目带来重大延期风险，甚至造成灾难。
3）与用户充分沟通关键技术方案。
&&& 我们有这么一次沉痛教训，我们的网管软件运行在用户的服务器上，为了保证信息的可靠传输以及模块间的松耦合，采用了文件接口（即各模块间使用文件进行数据传输）。当所有开发任务都完成了，找用户验收时，技术负责人却强令要求把文件接口改成UDP传输，没有任何商量的余地，因为此前曾经有过小文件堆满了服务器，删了很久（以天计算）都删不干净，严重影响了系统的运行；而且还有用TCP接口，结果网络一旦故障，不断重连导致系统资源消耗严重，影响了系统运营，所以只让用UDP协议了。没有办法，只得重新修改。
如果在一开始对一些重要的方案进行沟通，将不会导致返工的情况。
4）考虑系统约束。
&&& 系统运行环境可能是非常复杂的，可能与我们的测试环境有着很大不同，测试环境中运行良好，到了生产环境未必能运行良好，甚至无法运行。比如网络环境，生产环境可能具有严格的网络限制，所以在设计方案时必须充分考虑这些约束，不能想当然。对于想到的约束，必须与用户充分沟通来确定，不能带着不确定进行开发。
3. 开发阶段
1）认真作计划。
&&& 计划是必须充分评估项目的技术难度、人员能力、工作量等各因素制定出来的，不是拍脑袋拍出来的。以前就有一个领导制定月计划，然后随便安排几个任务，里面有些任务我都不知道要做什么，然后我问他要做什么，不知道，问题要用什么技术实现也不知道。这么一问三不知的工作就列出计划，能不能完成只能看运气了，结果计划分配的时间连实际用的时间的三分之一都不到，那个月绩效很低。如果一直跟着这样的领导，日子怎么能好过？制定计划就要负责的，为项目负责，为上级负责，也要为下属负责。
2） 保证人力的备份。
&&& 对于一些要求紧急的项目，如果人力资源被100%用完，这将是项目一个极大的风险，一旦中途由于各种原因产生人员流动，届时再补充人手，也于事无补，反而可能会恶化项目进度。所以，在项目的任何一个阶段都应该保证充分的人力，除非对开发人员有200%的把握不会产生流失（怎么可能？）
3） 做好代码的备份。
&&& 这个问题每一个项目管理者和开发者都懂，但却往往会被忽视。我就经历过一个沉痛的故事，那时还在学校，课题组买了服务器，做了RAID，防止硬盘损坏，而且的确中间出现过这个问题，由于用RAID也就没对项目造成什么影响。但后来有一次，课题组一个老师让学校一个论坛用我们的服务器作为WEB服务器，结果那个同学什么也不懂却把我们的服务器整个给FORMAT掉了！什么RAID也不好使了！当时我还在医院陪着重病的父亲，当一师弟给我打电话告诉我这个消息，真的有一种&万丈悬崖一脚登空，扬子江心断缆崩舟&的感觉，差点儿晕倒。所幸我们当是用了版本管理软件，把各个没有签入的手工合并一下就差不多了，但仍然造成了很大的麻烦。所以，任何时候都必须使用版本控制软件，并做好软件备份，因为硬盘是很不可靠的，还必须保证存储介质的可靠。
4）提前让用户验收。
&&& 用户提出的需求未必就是用户真正想要的，而且细节上的调整也再所难免，所以当系统基本完成后，用户看到了系统很可能会进行修改，如果到期再找用户验收，将有很大风险导致不能按时验收通过。这点与敏捷方法中的让用户参与开发的思想也是吻合的。
再想到随时补充吧。
* 以上用户言论只代表其个人观点，不代表CSDN网站的观点或立场
访问：447995次
积分：7619
积分：7619
排名：第1535名
原创：295篇
转载：37篇
评论：269条
(1)(2)(3)(6)(6)(2)(2)(6)(1)(6)(5)(6)(3)(3)(1)(2)(4)(6)(4)(9)(17)(2)(1)(2)(5)(4)(15)(1)(2)(4)(5)(2)(1)(4)(3)(7)(3)(1)(1)(2)(3)(6)(6)(3)(7)(2)(7)(7)(2)(1)(15)(100)(1)(1)(1)(1)(1)(2)(2)(1)(1)(2)当前位置&&&&&&&&&
更多文章查询：&
如何把控降低应用软件开发外包风险
&&日15：52&&来源：eNet硅谷动力&&字号： |
【文章摘要】上午10:08分，系统出了问题，到下午4点，故障依然……接口人紧急询问项目经理，他说：“我们公司正在抓紧时间调人过来！”一夜过去了，故障依然……软件开发商的老板到了，但开发组成员没到……问题在第三天终于被解决。又过了三天，被另外一家公司集体挖走的项目组开发人员陆续回来，一场风波暂平！
　　上午10:08分，系统出了问题，到下午4点，故障依然……接口人紧急询问项目经理，他说：“我们公司正在抓紧时间调人过来！”一夜过去了，故障依然……软件开发商的老板到了，但开发组成员没到……问题在第三天终于被解决。又过了三天，被另外一家公司集体挖走的项目组开发人员陆续回来，一场风波暂平！
　　以上是我国某知名企业核心应用系统上线后遇到的情况。类似的情况在很多企业时常发生。由于核心应用系统一直由软件开发商维护，如何避免核心应用受制于软件开发商，如何增强企业对IT的管控能力，知名IT基础设施综合服务提供商神州数码信息服务集团集成服务战略本部一位资深专家给出了解答。
　　甲方为何管不好软件开发商
　　根据多年服务大型企业积累的经验，神州数码信息服务集团集成服务战略本部这位资深专家总结出企业在建设核心应用系统过程中经常出现的几种状况：
　　一是一些甲方侥幸心理突出，只要还没有重大生产事故问题，一切由软件开发商说了算。应用系统的质量和安全完全依赖于软件开发商的水平；二是甲方IT管理负责人想自己把应用软件管起来，却不知道如何才能快速有效而又不重复地建设；第三种情况是，企业购买了配置管理工具软件，却因为软件过于复杂，缺少专业服务，束之高阁。
　　经过分析，不难推断出企业核心应用受制于软件开发商：核心运营的应用系统长期由同一个软件开发商长期负责运维升级，一旦出了问题，除了软件开发商，没有人能保证该源码跟上线的系统是一致的，甚至没有人知道应用系统的源代码在哪里。难怪有企业应用系统负责人感叹：“我们的命运掌握在别人手中。”
　　如何避免受制于软件开发商
　　如何避免受制于软件开发商？一个简单的答案，那就是把该管的管起来，使资源在自身的管控之中。那么作为甲方，究竟该管哪些东西呢？神州数码信息服务集团集成服务战略本部这位资深专家给出了几点建议。
　　第一个建议是“管大不管小”！作为甲方，最应该关注的，是最后交付的完整应用系统。我们可以只管理“测试库”和“发布库”中完整的“大”系统，而不是开发过程中零碎的“小”内容。不干涉软件开发商的开发过程管理，从而做到清晰的分工与协作。
　　第二个建议是“不能只管应用本身”！与应用软件密切相关的需求文档、分析设计文档、源程序、目标码、二进制代码等形成应用系统的完整软件资产肯定属于管理范围。但只有这些还不够。与应用相应的集成开发环境、运行环境构成软件（如操作系统版本，依赖的数据库版本等）、和文档对应的阅读软件等，也都需要一并纳入发布库管控起来。一般来说应用软件系统很难有完整的接口API，想二次开发，功能扩展，就必须还原开发环境。当前很常见的东西，几年后不一定能找到。应用系统升级，或者几年后与其他系统集成，进行数据移植时等，这些文档会非常重要。
　　企业应如何进行管理
　　在解决了“管什么”后，下一个问题是“怎么管”？ 拥有多年IT服务经验，以帮助客户提升自身价值为服务宗旨的神州数码信息服务集团集成服务战略本部给出了专业、建设性的回答。
　　首先是人。为了快速解决企业面临的实际问题，首先需要聘请拥有丰富软件资产管理经验的IT服务商。在服务的过程中进行知识转移。解决问题与培养人才两不误，这对于自身IT管理能力相对薄弱的企事业单位来说，是理性稳妥的选择。
　　其次是工具。“工欲善其事，必先利其器”，好工具对解决软件资产管理问题是非常重要的。配置管理软件是解决甲方应用软件资产管理问题的有效工具。当前在国内使用较多的配置管理软件有VSS、CVS、SVN、Firefly/Butterfly、PVCS、ClearCase/ClearQuest、Synergy/Change等，但究竟哪些工具适合需要，如果没有使用体会和对比分析，很难给出答案。
　　说到配制管理软件，神州数码信息服务集团集成服务战略本部的配置管理服务产品值得一提。神州数码信息服务集团集成服务战略本部配置管理服务产品是“锐行服务”产品体系下的质量管理产品，是神州数码基于多年客户服务经验，对行业主流工具进行深入研究，克服相当难题后形成的企业通用软件资产管理解决方案。可协助客户建立组织级配置管理体系，统一管理软件源代码、目标码、文档等软件资产，并能够规范团队成员对项目资料的访问权限，确保软件资产一致、完整和保密，使管理者有效监控整个开发过程；同时可保证准时发布正确的应用系统版本，使企业更加快速、灵活地响应业务需求，实现应用全生命周期的“有序透明管理”。为满足客户实际需求，锐行服务配置管理产品还提供基于配置管理工具的二次开发、维保及大型企业需要的组织级配置管理体系建设、咨询、测试、培训等高级服务。目前广东电信、安徽移动、辽宁移动、北京联通、鞍山钢铁、建行总行、华夏银行等都是神州数码信息服务集团集成服务战略本部配置管理服务产品的用户。
　　最后是制度。不仅要避免受制于软件开发商，更要有效的管控和激励软件开发商。一方面，要把软件开发商看作密切合作的伙伴，实行奖惩制度；另一方面，要明确双方的责任分工，岗位职责，工作协作办法。据了解，在过去10多年的时间里，锐行服务配置管理产品软件资产管理、开发团队配置管理等系列管理制度不仅在神州数码内部经过了实践检验，还在服务建行、浦发、华夏等众多拥有大型开发团队的客户实践中得到了验证。
　　对于任何一个企业来说，想做好管理都不是一件容易的事情，但只要在人、工具和制度这三方面把握好，相信“避免受制于软件开发商”不再是件难事。另外，“术业有专攻”，寻找合适的服务商合作伙伴能让企业用较低的成本取得较高的收益。
责任编辑：杨晓东
&关于&降低 应用软件&相关报道
请您输入您要使用的昵称：
&&留言仅代表个人观点，请对自己的言论和行为负责&&
频道热文排行
/*250*250，创建于*/ var cpro_id = 'u663572';
网站合作、内容监督、商务咨询、投诉建议：010-
Copyright © 2000--
硅谷动力公司版权所有 京ICP证000088号