Qlik：研究显示80%的公司认为销售业绩是最重要的指标 - 推酷
Qlik：研究显示80%的公司认为销售业绩是最重要的指标
由可视化分析厂商Qlik赞助并发布在经济学人智库上的研究显示：更大的数据访问，更频繁的可视化工具的使用，以及公司高层对于数据的采用可以增加公司的销售业绩。调查还显示，97%的公司表示，如果他们能够通过实时的自助的方式去了解客户和相关数据，这将帮助他们完成相当好的销售业绩。
这项研究对全球550位销售部门的领导展开了调查，他们都表示销售业绩对于公司的重要性是显而易见的，80%的公司认为，与其他事情相比，销售管理“很重要”或者“非常重要”。但同时仍有一些公司对于销售管理缺乏信心，只有四分之一的公司表示“擅长”完成销售目标。27%的受访者表示，数据欠缺和品质不高是阻碍其完成销售目标的最大障碍。
SunGard的全球市场运作总监Colin Day表示：“那些获得成功的公司之所以能够成功不是因为拥有最多的数据，而是因为真正理解并且明白如何运用这些数据。数据和数据背后的洞见与你手中现有的信息一样重要。人和世界都处于不断变化的过程中，公司的运营也需要根据实际的变化而不断的调整。”
重要的调研结果：
o 企业重视数据的精确性和整合性。对于销售数据分析软件，53%的公司认为数据的准确性十分重要，38%的公司认为具备整合现有系统能力的分析平台很重要。然而，有30%的受访公司表示他们现有的系统不具备这些能力。
o 销售总监将数据分析呈现给公司高层。有近三分之一“擅长”完成销售目标的公司和19%其他公司表示他们高层领导也会使用数据分析软件。
o 对培训和数据工具进行投资，能够提高销售团队水平为企业增加收入。销售总监们希望看到自己能够在收益和市场占有率上强于竞争对手。42%“擅长”销售的公司和11%其他公司认为他们在收入增长上要强于竞争对手。
o 销售总监希望员工能够受益于数据分析软件。在所有受访的公司里，有五分之三的公司（59%）表示他们的员工有能力利用分析的数据，而对于那些“擅长”销售的公司，这个比例上升到了77%。这些公司都认为建立员工对于数据分析能力的意识并对其进行最好的培训，是企业成功的一个重要因素。
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与原文不一致[转]销售人员KPI（关键业绩指标）探讨_大连海仕通_天涯博客
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& & & &作为销售人员，无论是属于哪个行业哪个公司，他们的工资结构都是一样的，一块是销售人员的基本工资,这一块通常都是固定的，具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平而别；另一块是奖金或者提成，这一部分是浮动的，之所以要浮动，是为了给予销售人员以充分的激励，最大程度地发挥销售人员的积极能动性，在为公司创造最大效益的同时，也为个人也获得比较高的回报。
因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。
与销量挂钩
销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括&数量指标&和&金额指标&，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等；
与利润挂钩
在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。
再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。
一般说来，与利润挂钩的KP指标包括&毛利&、&回款&、&高端产品比重&等。
一个科学的KPI考核体系不仅仅是一系列的指标，更是一个工作指引，引导销售人员如何去计划和开展他的工作，引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场，引导公司HR或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价，引导销售人员根据公司和外部的环境不断调整自己工作的侧重点，从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层思路保持一致。& 欢迎，客人 |
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怎样提高销售业绩?你的考核指标够高明么
核心提示：　　销售人员的能力参差不齐，可是对企业来说提升销售业绩才是王道，销售经理和销售主管也是靠销售业绩来衡量员工的工作能力的，那么怎样提高销售业绩呢?在一些销售经理、主管以至企业老板看来，销售人员的任务就是完成肯定的销售额，在肯定工夫内完成的销售　　销售人员的能力参差不齐，可是对企业来说提升销售业绩才是王道，销售经理和销售主管也是靠销售业绩来衡量员工的工作能力的，那么怎样提高销售业绩呢?
　　在一些销售经理、主管以至企业老板看来，销售人员的任务就是完成肯定的销售额，在肯定工夫内完成的销售数额越多，该销售员就越优秀，至于如何完成这样一个销售数额，则往往是采取&我只看结果，不问过程&的态度，放任销售员&八仙过海，各显其能。&如果这种态度再配合以惟一按销售数额进行业绩评价和取酬的话，则往往使企业的市场区域划分、价格体系及政策以致于整个销售计划遭到致命的破坏。
　　所以，在销售人员管理中， &只看结果，不问过程&的思想和做法都是特别错误的。销售人员的能力参差不齐，如果都以结果来业绩来说，往往会业务战机，以至是丢大单，特别不利于企业的发展，只有全面提高销售人员的能力才行，如何提高销售能力呢?那就必须对销售人员的销售过程进行控制，重点在于使销售人员的工作过程规范化、计划化，而这样做的难点则在于如何有效地鉴别销售中出现的特别或例外情况。
　　对策：通过即时报告，信息共享和数据分析进行有效控制。一项管理制度和方法的有效施行，离不开及时有效的管理控制。销售人员管理中出现的问题大多与管理控制不力和信息获取不及时有关。例如，某销售员是否按所要求的事项、强度、频度和操作标准等对客户进行拜访与服务，往往很难从短期的销售效果中表现出来;某客户是否具有恶意囤货、窜货和冲货的倾向，其中是否有销售人员的合谋，是很难坐在办公室里，通过看简要的销售统计表而发现的;而对销售人员报告的特别情况和要求的特别政策，通过&遥控&的方式的确不仅难于作出及时、准确的分析、判断和决策，更难于避免&与自己人谈判总比与客户谈判要轻松&的想法不断得逞并在销售人员中泛滥开来。
　　目前，通过把销售人员的工作任务、内容、工作计划和工作效果表格化，并要求向管理者按期交送相关表格，正被越来越多的企业作为一种有效的管理方法而采用，但是，这种方法依然解决不了信息的真实性和即时性的问题，在管理者的办公桌上很快就会摆满为了交差而编造的情报。所以，管理者既要利用表格对销售情况和销售人员的工作情况进行日常例行分析与判断，更要有一套能真实获知销售人员工作状态的方法，另外，还要定期或不定期地进行独立的市场巡观，通过市场考察企业的销售政策、策略和管理制度被贯彻落实的真实情况，更好地沟通客户并对有些销售人员的造假企图起到警示和监督作用。
　　销售定额等经济考核指标要因分区、分品而异，但不可因人而异。由于不同市场区域、不同产品品类的市场潜力和竞争状况客观上存在差别，企业的销售计划要受其整体营销战略的制约。所以，对被分派在不同市场区域、负责不同品类产品的销售人员，在确定其销售定额等经济考核指标时，肯定要考虑到这些差异，切不可一概按人头及职员等级核定定额。否则，销售业绩不仅不能反映相关销售人员的工作努力程度和工作能力，还将使销售人员之间产生严重的不公平感，并进一步导致他们对企业失去信心和忠诚。宝洁销售人员绩效考核指标
宝洁销售人员绩效考核指标
【职场培训】 学习啦编辑：谢桦
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　　宝洁创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日用品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
& & & &今天学习啦小编要与大家分享的是宝洁销售人员的绩效指标。具体内容如下，欢迎阅读!
& & & &绩效考核指标：
　　宝洁分销商覆盖服务费(CSF)评估系统
　　目的：有效激励分销商实现对所覆盖商店更好的客户服务，更出色的店内表现，更高效的;简化并标准化宝洁公司实地销售人员对分销商日常运作的管理。
　　绩效考核指标：覆盖服务水平(CPL)
　　主要评估项目包括分销商分销达标率、助销达标率、促销达标率、覆盖达标率、客户服务水平达标率、系统数据准确及覆盖人员签订率、基本工资发放率、国家法定福利上交率等。
　　覆盖服务水平将用标准分销商覆盖服务评估工具每月评定一次。宝洁公司将用标准的分销商覆盖服务评估工具及标准的评估流程分销商覆盖服务水平进行平估，并有相应的检查流程去确保所有评估项目的标准性，从而对每一位分销商都公平、公正、公开。
　　激励：覆盖服务费(CSF)
　　按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费(CSF)。
　　分销商覆盖服务费=A%&分销商所有覆盖人员奖金基数总额&覆盖服务水平(CPL)
　　1.A%是一个固定比率,由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定。
　　2.覆盖人员包括运作经量(OM)、销售主管(CO)、销售组长(TL)、销售代表(DSR)及操作员(IDSS)。
　　3.CSF包括分销商提供覆盖服务所负担的所有费用，包括覆盖人员的工资、奖金、福利、招聘、培训、解雇及其利润等。
　　宝洁考核指标体系的特点：
　　宝洁对分销商的考核采取了更为全面的考核方式，除了考核分销数量之外，还考核促销、客服、数据、终端铺货、货款回笼情况、经销商对零售网点的出货情况、分销人员工资福利落实等，销售指标仅仅作为其中的一部分。
　　宝洁作为市场统治者的强势企业，市场份额和销售金额达到一定程度后，进一步的提升是非常困难的，这时候宝洁最需要的首先是市场稳定，其次才是业绩增长。对宝洁来说业绩增长只是一种稳定市场的必然手段，片面地追求销量已不再那么地重要。宝洁需要保证的是良性的市场&&这个意味着稳健的分销，良好的终端表现，良性的货物周转和准时回款，即企业分销政策的执行到位。宝洁的分销考核指标体系正是基于对自己和对市场的认识，所以宝洁的绩效考核指标是企业营销战略的具体体现，与企业的市场战略相吻合。
　　由此可见，无论是市场领先企业还是市场新入者，企业对分销商的关键绩效考核指标都应服务于整个企业的战略，或者说衍生自企业营销战略，设计一套完整的关键绩效考核指标体系对企业的渠道分销是非常重要的。
　　分销商关键绩效指标的内涵
　　分销商关键绩效指标是用来全面衡量渠道分销商创造价值的能力，衡量通过各种渠道经营活动推动企业整体营销战略目标完成的能力，衡量建立企业渠道分销价值观和组织竞争能力。关键绩效指标是用来衡量分销商作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
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